Channels

Leidinggevenden kunnen niet tot 10 tellen

Veel leidinggevenden zijn (bijna reflexmatig) geneigd om datgene waarin hun medewerker tekortschiet, aan te vullen of, erger nog, over te nemen. Zij luisteren amper naar het verhaal waarom deadlines niet zijn gehaald en verwachtingen van klanten niet zijn ingelost en trekken klussen/projecten onder het mom van ‘laat mij dat maar even oplossen’ op hun bordje. Terwijl zij al weglopen hoort de medewerker hen nog net in de verte zeggen ‘want dat gaat toch veel sneller’. Op de korte termijn is deze aanpak inderdaad sneller en effectief. Het leereffect is echter nul komma nul en de kans op herhaling groot.

Lees ook:

Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam

Het gedrag van de leidinggevende is natuurlijk wel enigszins te verklaren. Zijn afdeling opereert in grillige markten, met steeds wisselende belangen van klanten en aandeelhouders en het aantal en tempo van allerlei veranderingen stijgt voortdurend. Snel reageren is een tweede natuur geworden en noodzakelijk om te overleven. Zo’n turbomanager is zo langzamerhand minder bedreven in het opbouwen van een hoogst noodzakelijke vertrouwensband en heeft geen tijd voor gesprekken waarin niet binnen 30 seconden het probleem is geanalyseerd en opgelost.

Daar waar coaches geduld hebben

Het werk van een coach brengt met zich mee dat hij zich voor de volle 100% op zijn gecoachte kan concentreren. Hij heeft (of neemt!) de tijd om zich te verdiepen in de persoon die tegenover hem zit, biedt een luisterend oor en creëert zo langzaamaan de noodzakelijke vertrouwensband. Samen achterhalen zij de redenen waarom bepaalde zaken niet lopen zoals gehoopt en verwacht. De coach stelt hierover in alle rust vragen en ziet zijn gecoachte zweten en kleiner worden. Dat het niet liep wist de gecoachte wellicht ook wel, maar de vragen brengen voor hem wel ondubbelzinnig de pijnpunten aan de oppervlakte. De coach trapt nu niet in de valkuil door direct de helpende hand aan te reiken en te vertellen hoe het dan wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is een ding zeker: de gecoachte heeft niets geleerd en komt de volgende keer weer met een hulpvraag. Wederom zet de coach met geduld en met vragen de gecoachte aan het werk. Zijn vragen zetten de gecoachte op een spoor voor een plan van aanpak en/of het meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Leren is en blijft de verantwoordelijkheid van de gecoachte. Professionele coaches maken in alle rust dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen. Hierdoor ziet de gecoachte de oplossingsrichtingen niet vanzelf, maar uiteindelijk vanuit zich zelf. Coachen is luisteren, vragen stellen, reflecteren en de ander ‘aan het werk’ zetten, maar vooral ook geduld hebben.

Leidinggevenden hebben geen lef

Veel medewerkers hebben momenteel haast, trekken een te grote broek aan en menen na een aantal maanden al toe te zijn aan een volgende stap. Het liefst een leidinggevende functie. Zij vertellen met (jeugdig) bravoure dat zij niets meer hoeven te leren en dat zij alles al hebben meegemaakt en ervaren. Veel leidinggevenden durven niet uit te spreken dat deze stap te vroeg komt en dat het verstandiger is eerst nog ‘een paar jaar met de benen in de beek te staan’. Voor sommige functies is werk- en levenservaring nu eenmaal een kritische succesfactor. Vaak houdt de leidinggevende de medewerker een worst voor, ontwijkt hij de confrontatie omdat hij aardig gevonden wil worden of angst heeft voor een boze reactie. Het is duidelijk dat zo’n leidinggevende met dit gedraai een probleem voor de toekomst creëert. Vele leidinggevenden gooien deze ‘young man in a hurry’onder het mom, wie niet luisteren wil moet maar voelen, bewust in het diepe en latenhem net niet verdrinken. Zij hopen maar dat de medewerker door de gemaakte brokken zelf tot inzicht komt. Het is echter niet ondenkbeeldig dat het zelfvertrouwen van de medewerker door een alles onvergefelijke fout zo’n knauw heeft gekregen dat hij ervoor kiest een aantal maanden in de wachtkamer te zitten. Om maar te zwijgen van de fouten die hij bij klanten heeft gemaakt en die nu dreigen naar de concurrent te stappen. Is er dan geen beter alternatief voor deze wel erg harde leerschool?

Daar waar coaches juist vragend de confrontatie aangaan

Een coach stelt vragen hoe de gecoachte bijvoorbeeld in de door hen geambieerde functie van projectleider een vergadering zou leiden, voor welke aanpak hij kiest bij het oplossen van conflicten tussen medewerkers en hoe hij een onderhandeling zou voeren, maken plannen aanpak en gedrag zichtbaar. Als de coach nu doorvraagt en hem confronteert met de negatieve of ongewenste uitkomsten van aanpak of gedrag, is de kans groot dat de persoon in kwestie zich bewust wordt van zijn onbekwaamheid om bijvoorbeeld een conflict op te lossen. De weg naar leren is nu vrij. Menen dat je iets weet, is het voornaamste obstakel voor het verwerven van nieuwe kennis. Coachen is de ander deze obstakels zelf weg laten nemen. Vragen stellen en confronteren laten de medewerkers hun eigen onbekwaamheden in zien en is een effectieve, maar minder harde aanpak voor leren, dan iemand in het diepe te gooien. Ook hier duurt eerlijkheid het langst.

Leidinggevenden balen van excuses

De smoezentrommel gaat alweer open. De excuses rollen over tafel waarom het product/de dienst niet voor de 100% aan de eisen voldoet. Het is de leidinggevende die niet luistert naar de redenen van zijn medewerker en zelf tierend (‘alsof ik niets beters te doen heb’) de scherven opraapt. Hij laat zijn medewerker verbouwereerd en met een schuldgevoel achter. Laatstgenoemde heeft weer niets geleerd van zijn fouten, want deze zijn niet besproken.

Terwijl coaches juist juichen bij een ‘ja maar’

Een excuus is een signaal waarmee een persoon aangeeft dat hij denkt iets niet aan te kunnen of zelfs niet kan. Coaches zijn blij met excuses en doen er iets anders mee dan een inhoudelijke welles-nietesdiscussie. Zij zien excuses als input voor het coachingstraject. Elk excuus is subjectief. De waarheden van de coach zijn vaak anders dan die van de gecoachte, maar een professionele coach neemt de waarheid van de gecoachte als vertrekpunt. In het coachingsgesprek laat hij de gecoachte vertellen over de situatie en luistert naar de redenen waarom deze iets (nog) niet (helemaal) kan. De coach toont in alle rust begrip voor de situatie, luistert en vraagt door. Als de coach zich een duidelijk beeld van de situatie heeft gevormd, is hij aan zet. Met zijn vragen probeert hij te achterhalen of en hoe de gecoachte heeft gehandeld (zie voorbeeld in kader). De coach draait samen met de gecoachte ‘de film terug’ en analyseert stapje voor stapje iedere scène. Door de vragen van de coach krijgt de gecoachte een helder zicht op de verschillende genomen stappen, doorgehakte knoppen en in gang gezette acties. Zijn eigen antwoorden op de vragen van de coach maken hem bewust van wat er nu verkeerd is gegaan en bevatten aanwijzingen hoe hij in de toekomst bepaalde zaken beter aan kan pakken.

Een (hyper)actieve, doch weinig gestructureerde medewerker loopt vaak vast. Zijn inzet is weliswaar prijzenswaardig, maar in gang gezette activiteiten lopen tot grote ontevredenheid van klanten en collega’s bijna altijd uit. Ook is de geleverde kwaliteit onvoldoende. Het aantal ‘ja-maren’ en de dikke bomen waarachter hij zich verschuilt, zijn talrijk. In het gesprek komt de coach er al vragend achter waar de gecoachte het overzicht kwijt raakt, zich onder laat sneeuwen, de verkeerde aannames maakt, niet luistert, de confrontatie uit de weg gaat, het politieke spel niet meespeelt, te strak plant, te vroeg of te laat actie onderneemt, niet overtuigend presenteert of tekortschiet in de communicatie. Door het luisterende oor begrijpt de coach wat er aan de hand is. Aansluitend zet de coach met zijn vragen de gecoachte op een spoor.

Leidinggevenden zijn betweters

Een leidinggevende is vaak ongeduldig, heeft moeite om tot tien te tellen en komt vaak zelf met oplossingen. Vaak ontleent hij zijn status in de organisatie aan het feit dat hij over een bepaald onderwerp veel afweet. Nu zijn rol als leidinggevende een andere is en er dus minder een beroep wordt gedaan op zijn specialisme, laat hij toch vaak ongevraagd blijken dat hij nog steeds kennis van zaken heeft. Begrijpelijk, maar als hij zijn medewerkers wil ondersteunen in hun ontwikkeling is dit toch een verkeerde houding.

Toen coachen nog geen bestaand woord was, droeg de aartsvader van de westerse filosofie, Socrates op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen antwoorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek alsof Socrates zijn vragen spontaan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvoorspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vragen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houding aannam, is duidelijk te herkennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijk kennis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij opponeerde niet, maar luisterde en stelde vragen.

Daar waar coaches juist ontwetend zijn

Een coach stelt vragen en luistert in alle rust naar de antwoorden. Deze antwoorden maken hiaten in kennis zichtbaar. Coaches ‘vallen’ dan ook met hun vragen op een constructieve manier onbewezen waarheden ‘aan’. De vragen confronteren de gecoachte met verkeerde aannames en keuzes en leggen de tegenstellingen in aanpakken en denktrends haarfijn bloot. Voldongen feiten en ingesleten gewoontes worden met vragen aan de kaak gesteld. Coaches stellen vragen zonder te beantwoorden en verstaan de kunst van het luisteren. Zij zijn alert op woorden als keuze, alternatieven, meeste, beste en op dat moment. Aan dit soort woorden gaat immers een denkproces vooraf. Vragen hierover brengt de gecoachte weer terug in dit proces, hij beleeft het als het ware opnieuw. Hij wordt zich bewust van de (juiste of onjuiste) motieven van zijn keuze en denkwijze en ingeslagen paden (correct of doodlopend). En dit alles gebeurt op een rustige manier. In dit proces neemt de coach een onwetende houding aan, stelt vooral veel vragen en tempert zijn enthousiasme voor oplossingen en antwoorden.

De vraag of iedere leidinggevende een coach is, kunt u zelf het beste beantwoorden. Coachen is begrijpen om daarna begrepen te worden, luisteren, vragen stellen, reflecteren en de ander ‘aan het werk zetten’. Als u als leidinggevende geduldig bent en blij met een excuus, uw enthousiasme voor oplossingen kunt temperen en confronterende vragen durft te stellen, misschien wel. Bent u dat niet, succes met het vinden van een coach voor uw medewerkers. Wat denkt u? Kunnen leidinggevenden coachen? Gaarne uw reactie op dit artikel in de interactieve ruimte meteen onder deze bijdrage.

Drs. Jacco van den Berg is directeur van vandenBergtrainingen en mede auteur van boek ‘Professioneel Coachen’

Meer informatie over coachen en leiding geven in de kennisbank van ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vanuit de ervaring van mijn eigen (professionele) praktijk zie ik dit artikel aansluiten bij veel grote problemen die organisaties op dit moment ondervinden. Over echt leiderschap is steeds minder, of nog steeds even weinig sprake. De meeste managers werken vanuit een ‘machtspositie’ (kennis), i.p.v. uit gezag (managementvaardigheden). Maar het moet wel gezegd worden dat een dergelijke situatie niet geheel alleen aan de uitvoerende manager te wijten valt. Ook de aansturing van het operationeel management door directie en staven, geschiedt doorgaans alleen op basis van cijfers en managementcontracten lijken weinig ruimte te bieden voor onderwerpen als leiderschapsstijlen. Hoewel een verandering van ‘binnen uit'(vanuit de manager zelf) de beste oplossing is, is verankering hoger in de organisatie absoluut onontbeerlijk. Anders blijft er voor de welwillende manager niet veel ruimte over om zijn stijl aan te passen. Om oog te krijgen voor de taakvolwassenheid van de medewerker, heeft de ‘coach’ vooral aandacht nodig voor de ontwikkeling van de individuele medewerker. Maar weinig managers kunnen zich dit veroorloven onder druk van de de wijze waarop zij zelf worden aangestuurd.

Is goed over nagedacht.
Waardevol ook.

Coaching, zoals hier geschetst, is oude wijn in nieuwe zakken. Het is een aspect van leidinggeven, geen vorm van leidinggeven, laat staan een stijl van leidinggeven. Het is bovendien een aspect van leidinggeven, of ruimer nog een aspect van interactie, met duidelijke beperkingen, met name in de persoon en de omgeving.

Perfect artikel, hier en daar wat gechargeerd,
Ben zelf 100% actief in competentiemanagement, dus per definitie geinteresseerd in dergelijke artikelen. Deze spreekt mij erg aan, ook als ex-manager/coach.
Graag nog eens een artikel over de vraagtechnieken in een coachgesprek.
Mijn stelling:
Je kunt nooit een goede coach zijn als je jezelf niet op dezelfde manier wenst aan te pakken, zelfs al is dat in het bijzijn van de gecoachete.
Eigen mens-ontwikkeling is een randvoorwaarde voor het kunnen ontwikkelen van de ander.

Leuk verhaal, dat ook nog eens op waarheden berust. Een coach moet over genoemde houding en vaardigheden beschikken. Wat ik me nog afvraag, is het volgende: moet een coach beschikken over inhoudelijke kennis? Mijn inziens is dit niet noodzakelijk. Dit betekent dus dat een coach verkoop na verloopt van jaren kan rouleren (interne doorstroom) naar coach financiën.
Hoe denk jij hierover?
Graag een reactie,
Freek

ik ben momenteel te werk gesteld in een logestiek bedrijf.
door het artikel van coach zijn mijn ogen opengegaan, en ik ben het voledig eens met de inhoud van dit artikel.

groeten en hartelijk dank

heidi

ik ben het met Leijtens eens. wellicht obedoeld wekt het artikel de indruk dat coaching in alle contexten en bij alle medewerkers op elk moment de gepaste invulling van leiderschap is. adequaat leiderschap is toch situationeel bepaald door de taakvolwassenheid van de medewerker in een specifieke taak ? dit is meer de taakinvulling van een mental coach en een van de mogelijke interventies van een leidinggevende.

En wat denkt u kunnen coachen leidinggeven ??

Heerlijk, pijnlijk artikel. Zelf ben ik een gecertificeerde supervisor en lid van de LVSB (Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen). In mijn dagelijkse werk als adjunct-directeur Personeel van de gemeente Amsterdam ben ik m.n. manager. Dít artikel – als ik me niet zo schaamde had ik het nu ook niet zo warm – maakt zó duidelijk dat ik mezelf onvoldoende heb bevraagd op de mate waarin ik beide functies heb geïntegreerd. Als supervisor/coach vertoon ik “coach-gedrag”, als manager “management-gedrag”. En dit artikel heeft me gewezen op het feit dat ik mezelf onvoldoende heb bevraagd op mijn eigen gedrag. Meesterlijke les. Bedankt.

Coachen is voornamelijk geduld hebben, is een van de conclusies die ik uit dit artikel trek. Coachen is daarnaast een ambacht.
Ook is het belangrijk te onderkennen vanuit welke positie men coacht. Deze positie bepaalt in grote mate de intentie waarmee en de manier waarop je coacht.
De positie van een leidinggevende is primair gericht op het groepsbelang. Tot tien tellen hoort daar wel degelijk bij.
Maar hij of zij heeft bepaalde belangen te behartigen.
Fundamenteel gewetensonderzoek is essentieel wil je helder krijgen welk belang bij jou als leidinggevende speelt als je je als coach opstelt.
Het belang van de organisatie, eigenbelang of het belang van de ander?
Soms verwarrend, want in de vele rollen die een leidinggevende zou moeten spelen is die van coach (kiezen vanuit het belang van de ander) vaak in tegenspraak met andere belangen.
Daarom is het herkennen en erkennen en expliciet maken van je intentie nodig. Dit om de balans tussen eigen belang(incl opdracht aan de leidinggevende) en altruisme (belang van de ander primair verklaren)helder te krijgen.
Het is voor de leidinggevenden vaak moeilijk het geduld op te brengen om een dergelijk zelfonderzoek te doen.
Het vraagt tijd en durf om te bezien wat jouw belang is bij het coachen. Zoals de schrijver al aangeeft is de factor tijd een vaak door de markt bepaalde. Durf vraagt o.a. om zelfinzicht. Zelfinzicht vraagt om levenservaring ,geduld en mededogen. Met andere woorden om een bepaalde mentaliteit . Het is danook begrijpelijk dat leidinggevenden die aangesteld zijn als managers(beheersen als core business) moeite hebben om te schakelen naar de functie van coach (laten leren als primaire taak)
Het vraagt een andere instelling ,een andere levenshouding.
Daarin speelt geduld een belangrijke rol en het is niet iedereen gegeven een geduldig mens te zijn. Is geduld te koop of is het een eigenschap die maar weinigen is gegeven?

Een treffend artikel! Ik heb me in het verleden vaak geërgerd aan boven omschreven leidinggevenden, die (ervoor kiezen) tegelijkertijd geen coach zijn. Managers die alleen maar op de cijfers managen en één essentiële stap overslaan. Wil je de arbeidsproductiviteit per medewerker verhogen, zul je de medewerker organisatiebreed vanuit zijn/haar kracht moeten laten werken. De stap van het tegelijkertijd coachen. Luister naar je medewerkers, neem ze serieus en coach ze naar een hoger plan. Als dat in orde is, is de kans groot dat ze voor je door het vuur gaan. En dan gaan de omzetcijfers automatisch omhoog. Eigenlijk is het heel simpel. Misschien voor sommigen te simpel gesteld, maar uit eigen ervaring weet ik dat het werkt.

Toon alle 11 reacties
x
x