Wat kunnen managers leren van sportcoaches?

Met betrekking tot het managen van talent en het samenstellen van een succesvol team kunnen ondernemingen veel leren van managers en trainers uit het profvoetbal. Immers, een flexibel reactievermogen, ingekaderd in een spelplan, is de essentie van zowel voetbal als van het moderne bedrijfsleven. Een belangrijke competentie van succesvolle trainers is het managen van de talenten van hun spelers.

In de jaren ’80 en ’90 ontstonden in de topsportontwikkeling grofweg twee stromingen. Met excuus voor de chargering ... de ene zou je kunnen omschrijven als de Oostblokmethode - de drilcoaches, die (eerst afbreken en daarna) precies zeggen hoe het moet, hun pupillen als het ware in generieke trainingsprogramma’s ‘duwen’, hun wil en ideeën aan hun pupillen en het team opleggen. In de andere stroming is de coach veel meer gericht op het unieke van elke afzonderlijke pupil en werkt hij van daaruit aan doelen die de pupil zichzelf stelt en/of aan het samenstellen van een succesvol team. Aansprekende voorbeelden van deze benadering zijn Marc Lammers (hockey) Peter Murphy (volleybal) en Frenk Rijkaard (voetbal).

Het voetbalmodel

Wat is het verschil tussen goed en minder goed presterende teams? In de meeste gevallen een effectieve manager. Dat wil zeggen: een manager die goed is in talentmanagement. De manager-coach heeft dezelfde taken als de voetbalcoach, namelijk ervoor zorgen dat iedereen:

• het merk begrijpt (weten wat het betekent om deel van de organisatie te zijn).
• het uiteindelijke teamdoel kent en weet hoe de manager dat wil bereiken (strategie).
• het spelsysteem (wedstrijdplan) kent dat de manager wil inzetten (de tactiek).
• weet waaruit een acceptabele teamperformance is opgebouwd.
• zijn/ haar rol in het spelsysteem kent, evenals de rol van anderen (om te kunnen invallen of ondersteunen).
• weet waaruit een acceptabele individuele performance bestaat.
• wordt geprezen en beloond voor het bereiken van performance-doelen en wordt aangesproken op het niet-behalen ervan.
• de resources en omgeving heeft die noodzakelijk is om een acceptabele performance te bereiken.

Prestatiemanagement
Beoordeel individuele prestaties alleen in relatie tot de teamprestatie. Een belangrijk punt is hoe goed iemand in het team past en of hij de teambalans niet verstoort. Een gemiddelde speler vervangen door een topspeler kan de teamprestatie verslechteren. Door een topspeler die de teambalans verstoort op de bank te zetten, kun je de teamprestatie verbeteren. Maar hoe stelt u teams samen met behulp van teamrollen zodat uw team effectief wordt? Er zijn vier principes van belang bij het succesvol inrichten van teams:

• Kijk naar het geheel: vakinhoud, positie en teamrol
  Zie teamrollen vanaf nu als wezenlijk onderdeel in de samenstelling van teams. Teamleden kunnen veel meer zijn dan een optelsom van vakinhoudelijke kennis en de functie waar ze op solliciteren. Bij het nieuw samenstellen van teams, ligt daar veelvuldig te veel nadruk op. Vaak geheel afwezig zijn de teamrollen die iemand heeft en hoe die wel of niet in een team passen. Dat is een gemiste kans die tot veel schade leidt en eenvoudig te verhelpen is door de blik te verbreden en teamrollen te gebruiken om teams vele malen eff ectiever te laten functioneren.
• Zorg voor variatie
  Het tweede principe is dat u zorgt voor een goede mix van persoonlijkheden in het team. Zo voorkomt u projectteams met louter vedetten die geweldige plannen maken, maar die geen afmakers in huis hebben. Dat is een fout die u niet meer hoeft te maken. Over samenstelling is Belbin heel helder: teams met een gevarieerde samenstelling zijn succesvoller. Het enige voorbehoud dat hij maakte, was dat de precieze taak hierin leidend is. Dus de precieze taak van het team is leidend in de samenstelling ervan. Teams die vooral productie moeten leveren langs min of meer geregelde lijnen, vragen om een een andere samenstelling dan teams die onder hoge druk veel alternatieven moeten voortbrengen. Op een gevarieerde, meer complexe vraag uit de omgeving, presteert een team met een gevarieerd aanbod van talenten verreweg het best.
• Koppel teamrol en taak
  Een essentiële voorwaarde voor succes is dat de taak zo veel mogelijk samenvalt met de teamrollen. Dat wil zeggen: dat de leden van een team posities innemen die zo veel mogelijk overeenkomen met hun natuurlijke karakterrol. Teamleden krijgen op die manier de ruimte hun sterkten daadwerkelijk in te zetten. Voldoende variëteit aan teamrollen en een goede koppeling met de taak, blijkt een beslissende rol te vervullen als het aankomt op het formeren van winnende teams.
• Zoek complementariteit
  Het vierde en laatste principe concentreert zich op een keuze: vervullen we zelf alle rollen of zoeken we samenwerking met anderen? Belbins werk over succesvolle teams werd uiteindelijk een vurig pleidooi voor dit laatste alternatief: kies voor complementariteit en niet voor compleet zijn.

Afkomstig uit de sport…

Het coachen, zoals dat vandaag de dag in allerlei verschillende vormen wordt toegepast, is schatplichtig aan het coachen in de sport. Inmiddels hebben zich allerlei vormen van coachen ontwikkeld, waarbij de focus soms volstrekt impliciet en andere keren expliciet is. Zo kennen we inmiddels confrontatiecoaching, performancecoaching, dieetcoaching, wandelcoaching, instructiecoaching, enneagramcoaching, coaching aan de hand van kernkwadranten, vitaliteitscoaching, NLP-coaching, managementcoaching, reïntegratiecoaching, EQ-coaching etc. Ook zijn er externe managementcoaches die de medewerkers coachen op doelen die de baas stelt.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: Kluwer & Werken met Teamrollen