Channels

Appreciative Inquiry (AI), waarderend onderzoeken, is een nieuwe en fundamenteel andere manier van denken over het oplossen van problemen en veranderen van organisaties. Deze nieuwe benadering van verandermanagement, die een doorbraak kan opleveren in het denken over verandering en probleemoplossing in organisaties, wint in hoog tempo terrein ( 1 ).

De traditionele benadering

Elke goede manager en organisatieadviseur weet dat organisatieproblemen moeten worden geanalyseerd, dat er dan een diagnose van de problemen moet worden opgesteld en dat er vervolgens een plan van aanpak moet worden opgesteld en geïmplementeerd. Ja toch? Of niet?

Hierboven staat de manier beschreven waarop we allemaal geleerd hebben om met (organisatie)problemen om te gaan. De nadruk ligt op wat er verkeerd is en op wat niet functioneert. Deze aanpak van organisatieproblemen is gebaseerd op de impliciete veronderstelling dat organisaties als machines zijn. Een onderdeel van de machine is defect dus dat onderdeel moet vervangen of gerepareerd worden.
Zo mag het misschien werken bij machines maar vandaag de dag werkt dit niet erg goed bij een menselijk systeem als een organisatie. Juist omdat we zoeken naar problemen… vinden we die niet alleen maar creëren we ze tegelijk. Doordat we gericht zijn op problemen, benadrukken we deze en vergroten we ze, weliswaar onbedoeld. Bovendien ontstaan er vaak nieuwe problemen zoals het benoemen van zondebokken en het creëren van weerstand.

Deze defect-gerichte en probleem-analytische werkwijze leidt dikwijls slechts tot korte termijn deeloplossingen en gaat vaak ten koste van andere belangrijke zaken waardoor nieuwe problemen ontstaan en het oorspronkelijke probleem alleen maar erger wordt.

Case Avon Mexico deel 1: defectgerichte aanpak van sexual harassment (1994 – 1996)

In het begin van de jaren negentig speelden bij Avon Mexico, producent van onder andere cosmetica en huid- en haarverzorgingsmiddelen, ernstige problemen in de sfeer van seksuele intimidatie, ‘glazen plafonds’ voor vrouwen en beperkte en gebrekkige samenwerking tussen mannen en vrouwen. Binnen het management van de uit 3000 mensen bestaande organisatie waren nauwelijks vrouwen te vinden. Deze problematiek werd aanvankelijk door een gespecialiseerd adviesbureau uit New York aangepakt op een traditionele probleemgerichte manier. Alle denkbare invalshoeken werden gehanteerd: analyses, prestatie-indicatoren, voorlichtingen, trainingen, rechtszaken, etc.

Gedurende twee jaar werkte het gespecialiseerde bureau op deze wijze maar het probleem groeide alleen maar! Medewerkers die de trainingen hadden bezocht, meldden dat zij na de trainingen mìnder goed in staat waren om te communiceren met leden van het andere geslacht en dat zij meer afstand en minder vertrouwen in hen hadden. Bovendien werden de workshops steeds minder bezocht.

Rita Simmel, directeur van het consultancybureau, onderkende dat haar benadering averechts werkte en nodigde David Cooperrider uit om te formuleren hoe dit probleem via Appreciative Inquiry zou kunnen worden aangepakt (zie Cooperrider, 2000, p6-9). Daarover hieronder meer.

De defect-gerichte aanpak laat vaak een spoor van cynisme, energieverlies en weerstand na, waardoor een volgende verandering, hoewel vaak noodzakelijk, steeds moeilijker wordt.

Appreciative Inquiry: waarderend onderzoeken

Appreciative Inquiry ( 2 ) richt zich niet op het analyseren van het probleem en het repareren van het defect maar op het zoeken naar en versterken van oplossingen die al bestaan. Vijf basisprincipes die ten grondslag liggen aan AI:

1. Het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen (inclusief organisaties) kunnen worden veranderd of gereconstrueerd

2. Het simultaniteits principe: de zaden van verandering worden gezaaid in de eerste vragen die gesteld worden. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en simultaan.

3. Het poëtische principe: organisaties zijn als een open boek of poëzie. Ze lenen zich voor meerdere interpretaties en conclusies. Alle medewerkers in een organisatie kunnen coauteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt.

4. Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering.

5. Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zullen zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.

Dit betekent in de praktijk het volgende: als een organisatie bijvoorbeeld veel ontevreden klanten heeft stelt AI niet de vraag “Wat doen we verkeerd waardoor onze klanten ontevreden zijn?” maar de vraag: “Wanneer zijn onze klanten werkelijk tevreden geweest met ons bedrijf?” Onderstaand schema is afkomstig van David Cooperrider (3) van Case Western Reserve University, de belangrijkste grondlegger van Appreciative Inquiry. Het toont de belangrijke verschillen tussen de traditionele benadering en Appreciative Inquiry.

Het stellen van de juiste vraag, ofwel ‘the power of topic choice’

Wanneer u een belangrijk probleem hebt in uw organisatie (bijvoorbeeld een cultuur van cynisme en onbetrokkenheid) dan wilt natuurlijk nader inzicht krijgen in wat er precies aan de hand is. Op dat moment staat u voor de keuze: richt u zich op het vinden en analyseren van voorbeelden van het probleemgedrag, zodat u een gedetailleerd inzicht krijgt in de factoren en omstandigheden die het mogelijk maken dat cynisme kan floreren? Of gaat u juist zoeken naar voorbeelden van situaties van buitengewone betrokkenheid, zodat u een beter beeld krijgt van de omstandigheden die het mogelijk maken dat betrokkenheid kan floreren? Het belang van de keuze voor de juiste onderzoeksvraag is enorm groot. Cooperrider (2000) noemt the power of topic choice één van de belangrijkste aspecten van AI.

Case Avon Mexico deel 2: Appreciative Inquiry (vanaf 1996)

David Cooperrider vroeg Rita Simmel wat de organisatie wilde bereiken. Aanvankelijk antwoordde zij dat ze het enorme probleem van ‘sexual harassment’ wilde oplossen. Cooperrider vroeg door. Uiteindelijk gaf Simmel aan dat het ultieme doel van de organisatie was: het tot stand brengen van ‘high quality cross gender relationships’. Cooperrider stelde voor het AI-project hierop te richten. Na verloop van tijd werd het project gestart. Het project bij diende als pilot voor de internationale Avon organisatie en werd uitgevoerd door Avon Mexico, Avon International en het team van consultants van Marge Schiller and Associates. (zie Watkins & Mohr, 2001).

De fasering van het project werd gebaseerd op het zogenaamde 4D-model:

1. Definition : in deze fase werden de primaire stakeholders bekend gemaakt met de theorie en praktijk van AI en werden de veranderdoelen en onderwerpen voor de AI bepaald. Dit gebeurde in een aantal workshops. Verder werd de projectopzet uitgewerkt.

2. Discovery : via een aantal tweedaagse workshops werden 100 Avon-medewerkers getraind om AI-interviews af te nemen. In de workshop werd het definitieve interviewprotocol gemaakt. Vervolgens vonden in de organisatie 300 interviews plaats. Hieruit kwamen veel voorbeelden naar voren van effectieve samenwerking tussen mannen en vrouwen.

3. Dream : er werd een rapport opgesteld waarin de meest aansprekende voorbeelden uit de interviews waren opgenomen. Vervolgens werd er een ‘future summit’ gehouden waarin 100 interviewers consensus werd gevonden over de belangrijkste condities waaronder effectief samenwerkingsgedrag tussen mannen en vrouwen kon optreden en waarin geformuleerd werd hoe de organisatie hier in de toekomst gebruik van kon maken.

4. Destination : een tweede rapport presenteerde een gemeenschappelijke visie op de toekomst. In de destination fase werd de betrokkenheid van de consultants kleiner. De organisatie bleef verder gebruik maken van de AI-methode.

De resultaten van het project waren uitstekend. Al tijdens het project kwam er voor het eerst een vrouw in het executive committee. Na afronding van het project won de organisatie de jaarlijkse prijs voor de beste werkgever voor vrouwen. Vier jaar na de start van het project wordt er nog steeds gewerkt n de geest van AI, hoewel de naam ‘Appreciative Inquiry’ niet vaak meer genoemd wordt. Last but not least: de winst van Avon Mexico is enorm gegroeid.

Fasen in een AI-project

AI staat nog in de kinderschoenen. Er is nog niet één algemeen geaccepteerde standaardmanier van werken bij AI en dat is misschien maar goed ook. Het maakt de weg vrij voor nieuwe ontwikkelingen en voorkomt orthodoxie. Hoe een AI-project er overigens vaak in grote lijnen uit ziet wordt hieronder beschreven. ( 4 )

Fase 1: Initiate

(a) De belangrijkste stakeholders bekend maken met de theorie en praktijk van AI

(b) Tijdelijke projectstructuur maken bestaande uit een sponsor team en een kerngroep.

(c) Beide groepen trainen in AI.

(d) Bepalen van het onderwerp van het project.

(e) Het ontwikkelen van een voorlopige projectstrategie (tijd, middelen, deelnemers, etc.)

Fase 2: Inquire

(a) Afnemen van generieke interviews ( 5 )

(b) Ontwikkelen van een maatwerk interview protocol, pilot en aanpassing van protocol

(c) Het grootst mogelijke aantal medewerkers wordt geïnterviewd (liefst iedereen)

Fase 3: Imagine

(a) Het bekend maken van de interviewdata en het identificeren van thema’s (life-giving forces)

(b) Ontwikkelen van provocatieve proposities ( 6 )

(c) Valideren van de provocatieve proposities door zoveel mogelijk medewerkers

Fase 4: Innovate

(a) Betrekken van een zo groot mogelijk aantal deelnemers bij conversaties over welke acties, relaties en structuuraanpassingen de implementatie van de provocatieve proposities ondersteunen

(b) Implementatie van de veranderingen met behulp van een op AI gebaseerd voortgangsbewakingsproces.

Conclusie

Appreciative Inquiry is een zeer interessante benadering die alle kans heeft om in Nederland goed aan te slaan ( 7 ). Hoewel AI uitstekend kleinschalig kan worden toegepast (bijvoorbeeld op het niveau van afdeling, team of individu) komt de kracht van AI vooral tot zijn recht bij organisatiebrede veranderingstrajecten. De benadering iszeker niet soft of naïef hoewel sommigen dit bij eerste kennismaking denken ( 8 ). We kunnen ons voorbereiden op het afscheid van defectgerichte benadering organisatieverandering omdat AI een veel geschiktere methode is om energie voor verandering aan boren ( 9 ).

  • Heeft u ervaringen met AI? Welke vindt u interessant hier te delen?
  • Wat voor toepassingen ziet u voor AI? (Bijvoorbeeld in uw eigen bedrijf)

 

Coert Visser is zelfstandig adviseur gevestigd te Driebergen en medeoprichter van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen (NOAM)

Noten

1 Bedrijven waar AI succesvol is toegepast zijn onder andere British Airways, McDonald’s, John Deere, BP Amoco (zie 4), en Syntegra Nederland . Voor een nadere praktische en beknopte kennismaking met AI zie The Thin Book of Appreciative Inquiry (hammond, 1998).

2 Appreciative Inquiry heeft een nadrukkelijke theoretische en wetenschappelijke basis. De grondlegger van AI, David Cooperrider heeft zich in de eerste plaats laten inspireren door de postmodernistische theorie van het sociaal constructionisme. Een tweede inspiratie voor AI kwam voort uit wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen onze beelden en overtuigingen en ons gedrag. Voor meer achtergrond zie An Invitation to Social Construction (Gergen, 1999) of klik hier .

3 Cooperrider, DL, PF Sorensen, Jr., D Whitney & TF Yaeger (2000). Appreciative Inquiry. Rethinking organization toward a positive theory of change. Stipes Publishing, Champaign, Illinois. Dit boek bestaat uit drie delen: 1) de theoretische achtergronden van AI, 2) cases, 3) toekomstverkenningen.

4 Watkins, JM & BJ Mohr (2001). AppreciativeInquiry. Change at the speed of imagination. Jossey-Bass. Dit boek behandelt AI op een zeer praktische manier; veel voorbeelden, modellen en checklists e.d.

5 Generieke intervies zijn interviews die in het begin van een project worden afgenomen om deelnemers aan een eerste AI-informatiesessie vertrouwd te maken met hoe AI werkt. De interviews zijn gebaseerd op 4 generieke AI-vragen.

6 Een provocatieve propositie is een statement die de brug vormt tussen ‘het beste van wat al bestaat’ en je verbeelding of intuïtie van ‘wat zou kunnen zijn’. Een provocatieve propositie daagt de status quo uit en stelt bestaande assumpties ter discussie.

7 Een waarschuwing is wel op zijn plaats: AI moet er alles aan doen om te voorkomen dat het de volgende ‘hype van de maand’ wordt. Dit gevaar is overigens reëel en wordt nadrukkelijk onderkend door o.a. Cooperrider (zie Srivastva & Cooperrider, 1999. Appreciative Management and Leadership). AI kan ‘in verkeerde handen’ vallen en zo een instrument voor human control worden, zoals eerder bijvoorbeeld bij Business Process Reengineering en Employability gebeurd lijkt te zijn.

8 Ik denk dat dit samenhangt met het volgende: “Zo cynisch als onze moderne Westerse cultuur is er nauwelijks één te vinden in de geschiedenis….Niemand gelooft meer dat onze acties van vandaag de problemen van morgen op kunnen lossen. Voor velen is het bijna zeker dat ons gedrag van vandaag alleen maar de oorzaken van de problemen van morgen vormt…. De toekomst zal in de ogen van veel mensen niet veel meer zijn dan een uitvergrote herhaling van het slechtste in ons verleden….Een universeel diffuus cynisme is de collectieve realistische manier van kijken en weten geworden. Op een bepaalde manier is het chique geworden om mee te doen.” (Srivastva & Cooperrider, 1999).

9 Een snelle en makkelijke manier op uitgebreid kennis te nemen van AI is door het volgende boek te lezen: Locating the energy for change: An introduction to appreciative inquiry (Elliott, 1999). Dit boek kunt u downloaden. Ook downloadable is: A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry door David Cooperrider en Diane Whitney.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als ik dit verhaaltje lees bekruipen me een paar gedachtes:

1. Het is helemaal niks nieuws. Ik heb dit 15 jaar geleden al toegepast bij een grote fusie, gevolgd door het onvermijdelijke veranderproces.
2. De vraag is echter: Beklijft de verandering. Welliswaar worden de medewerkers door middel van interviews betrokken, maar wordt het uiteindelijke plan toch op afstand gemaakt.
3. Een vergelijkbare methodiek passen wij al jaren toe en met ons vele andere adviesbureaus. Dus echt schokkend is alleen maar de mooie engelse naam. Wij noemen het AAAIen. Analyseren, Activeren, Aanpakken, Implementeren. Gewoon Nederlands dus.

Een en ander is na te lezen in mijn boek “Klantgericht Veranderen” want het grootste gemis in de aanpak is de klantgerichtheid.

Ad de Beer

Dank voor dit artikel.

Cultuur blijkt toch altijd weer de basis voor het slagen of falen van veranderingen en hier worden de eigenschappen van een succesvolle levensinstelling vertaald naar de praktijk bij bedrijven: alles waar je je op focust groeit!

Fijn dit handvat geboden te krijgen in de vorm van een uitgekristalliseerde methode!

Beste Christine,
Dank voor je waarderende woorden. Ik zie het net zo als jij.
Groeten,
Coert Visser

Ek het die artikel baie geniet.

’n Paar opmerkings:
*AI is soortgelyk aan die proses van strategiese beplanning – dit is afgestem op waar die organisasie wil wees eerder as om foute/ probleme op te los.

*Die benadering om te fokus op foute soek druis in teen sisteemdenke – daar word probeer om ’n foutiewe komponent te isoleer van die sisteem.

* Die simultaniteitsprincipe en positieve principe het ’n ekwivalent in kwantumfisika: ’n waarnemer kan nie aan ’n eksperiment deelneem sonder om die uitkoms van die eksperiment te beinvloed nie

Groete uit Suid-Afrika
Nico

Beste Nico,
Mee eens. Je laatste opmerking -dat het simultaniteitsprincipe en het positieve principe een equivalent hebben in de quantumfysica- is m.i. zeer terecht. Verschillende auteurs gaan specifiek op dit punt in (met name Watkins, JM & BJ Mohr (2001).
Vriendelijke groet,

Met veel interesse heb ik kennisgenomen van uw artikel.
Een jaar geleden heb ik deelgenomen aan een leiderschapstraining gegeven door Domien van Gool van de leader academy. Daar ben ik in aanraking gekomen en gefascineerd geraakt door het principe van creative interchange waarbij wordt uitgegegaan van de zienswijze dat verandering (probleem oplossing etc.) steeds vier fasen moet doorlopen met bijbehorende andere vaardigheden en mindsets:
– Authentic Interacting (Surfacing Diversity)
Open sharing of everyone’s unique perspectives and skills.
This is a form of communication where people balance sharing the best they know with integrity while encouraging others to do the same. People demonstrate a positive intent to surface the best thinking in any group. Mutual respect and support for one another’s thinking is fundamental to developing effective teamwork.

Appreciative Understanding (Valuing Diversity)
Understanding and appreciating what others know and value.
People listen to understand meaning and discover value in what others are sharing. They are aware that all ideas and perspectives have both positive elements and drawbacks. This significantly reduces misunderstanding and confusion, increases efficiency, and saves time. It keeps valuable ideas alive and prevents them from being “shot down” or ignored. This establishes the basis for “out-of-the-box” thinking. In addition, it generates a positive, “change friendly” work environment and reduces stress.

Creative Integrating (Integrating Diversity)
Achieving “both/and” synergy among diverse perspectives.
Creativity is no longer a “nice to have.” It has become a business imperative for survival in the 21st century. Much of today’s inefficiency is the result of “either/or” thinking on the part of leaders and their organizations. Instead of pitting diverse ideas against one another, creative people discover a “both/and” approach, which incorporates the best from ideas and while diminishing the drawbacks.

Continual Improving (Using Diversity)
Acting on the best while remaining committed to learn what’s better.
Everyone doing their best while continually learning and improving achieves continuous improvement of information, quality, safety, performance, production and service. As Thomas Edison stated, “Innovation is 10% inspiration and 90% perspiration.” The key is integrating one’s current best into what’s better.

Ik werk sindsdien met veel plezier met deze inzichten en verworven inzichten, mindset en vaardigheden.

De training waarin deze visie centraal stond was DE katalisator vanuit directie en management van een verzekeringsmaatschappij om een echte cultuurverandering tot stand te brengen (naar een cultuur waarin het meedenken en samen ontdekken centraler staat dan het top-down “afdwingen” van veranderingen).

Mocht u geinteresseerd zijn om verder van gedachten te wisselen, dan hou ik me aanbevolen.

Hans Frints
Sterappelgaarde 10
3824 BK Amersfoort
06-55720053

Beste Ad de Beer,
Als ik dit reactietje (flauw he) lees bekruipt mij wel het gevoel dat we het toch over verschillende zaken hebben. U heeft het over ‘analyse’. AI neemt nadrukkelijk afstand van analyse. Verder is er niets in AI te vinden dat dwingt tot het maken van een ‘plan op afstand’. Over het belang van klantgerichtheid zijn we het, denk ik, wel eens. Of veranderingen via AI beklijven? Dit lijkt vooral samen te hangen met de vraag of de organisatie de appreciatieve manier van kijken in leven weet te houden.

Beste Hans Frints,
De benadering die u beschrijft spreekt mij aan en doet denken aan Appreciative Inquiry. Ik zal off-site contact met u opnemen.
Vriendelijke groet,
Coert Visser

Een interessant artikel en nog interessantere ontwikkelingen. Echter zo nieuwe is het ook weer niet.
De manier van aanpak heeft bij Al z’n zijn eigen (en naar mijn mening een sterk) karakter wat een zeker succes af dwingt. Maar het hele principe van het creëren van een (ideaal) beeld en/of het anticiperen op de sterke kanten, in dit geval de bevestiging van dat of wat juist goed gaat, is niet zo revolutionair. Bezielde leiders die een visie weten uit te dragen doen dit Al al. Zij richten zich op dat gene waar heen ze naar toe willen met de organisatie. Het beeld is al gecreëerd. De weg ernaartoe zal zich altijd langs de sterke lijnen van de organisatie voltrekken.
Ik ben zelf niet z’n voorstander van probleem stelling en allerlei onderzoeken en analyses ernaar.
Mijn medewerkers worden daar niet enthousiaster van en verdoen te veel energie in een negatief denkpatroon. De kracht ligt ook in dat wat we goed doen, daar op te richten geeft ook kracht en energie. Deze energie is dan ook vrij eenvoudig aan te wenden om dat gene wat geen energie genereert, de delen en/of output die als problematische ervaren wordt, aan te pakken.
Dit komt vaak op niet meer neer dan er slecht (gezamenlijk) aandacht aan te schenken.

Er is een hele leuke en zeer zinvolle persoonlijkheidstraining die al deze eigenschappen in zich heeft. Door deze te doorlopen (zeker goed voor leidinggevende) ontdek je dat, dat gene wat je niet wil en/of als probleem ervaart, je zelf de creator bent. Door dit te ervaren leg je tevens de weg voor het omgekeerde open. Sterker nog die is direct toegankelijk.

Ik denk dat het ook in de lijn der tijden zit dat we deze ontwikkelingen binnen de organisatie gaan waarnemen. Ik ben het zondermeer mee eens dat het niet goed is als het een hype zou worden. Daarmee zou het zijn doel voorbijlopen en zijn kracht verliezen. Ik ben het echter niet eens met dat onze Westerse moderne cultuur “de Mens” zo cynisch is. Natuurlijk zijn die er en komt deze houding veelvuldig voor maar de mens vraagt zich meer en meer de zin van zijn bestaan af. Deze zal hij ook meer en meer ontdekken ten kosten van het cynisme.

Robert Koe

Beste heer Koe,
Dank u voor uw reactie. Ik ben het met u eens dat veel elementen in de AI benadering al veel langer bestaan en worden toegepast. Dat herken ik nadrukkelijk. Wat betreft uw opmerking over cynisme: het zou kunnen dat er juist nu een kentering optreedt in de populariteit van het cynisme. Ik hoop het.
Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Beste Coert,

Ik ben het eens met Koe en De Beer dat deze benadering van verandermanagement niet helemaal nieuw is. Ik wil het zeker geen oude wijn in nieuwe zakken noemen, maar het lijkt mij wel dat de methode is gebaseerd op langer bestaande inzichten en gepracticeerde aanpakken. Op zich is daar niets mis mee want standaardisatie maakt verspreiding en gebruik een stuk gemakkelijker.

Zo zie ik verwantschap met Action Learning, een aanpak die ook in Nederland nog steeds met succes wordt toegepast. Verder kan verwezen worden naar een adviesbureau als het NPI dat voor velen nog steeds in inspirende bron is als het om de principes gaat die kennelijk ten grondslag liggen aan AI.

Zelf ben ik actief betrokken geweest bij een cultuuromslag bij een grote multinational in de jaren negentig, waarbij verbeelding en dialoog centraal stonden. Van groot belang is toen wel geweest dat we dat proces toen hebben ondersteund met een managementtraining gericht op de persoonlijkheid van de manager. Wat dat betreft ben ik het eens met opmerking van de heer Koe.

Momenteel ben ik bezig met een cultuurverandering bij een grote bank, die qua aanpak veel kenmerken heeft van AI.

De grootste winst kan zijn dat door AI meer bedrijven geinteresseerd raken in deze benadering van verandermanagement. Daar wordt uiteindelijk iedere belanghebbende beter van.

Dus alle succes gewenst met AI !

Vriendelijke groet
Frans Kuipers

Beste Frans,
Ja, herkenbaar. De meest succesvolle verandertrajecten die ik de afgelopen twaalf jaar heb gezien en meegemaakt bevatten veel elementen van AI (en ja…de minder succesvolle verandertrajecten waren vaak probleemgericht…herkenbaar?). Dit realiseerde ik me toen ik AI leerde kennen nu ongeveer een half jaar geleden. Net als jij heb ik ook het gevoel al heel lang op een dergelijke manier te werken. Dus nieuw? Ach… het is maar hoe je het bekijkt. Hoe nieuw de methode precies is of niet is vind ik zelf (ook) niet het meest interessant. Het meest interessante vind ik vooral dat AI een zo expliciet en helder alternatief is voor defectgericht verandermanagement. En dat heeft voor mij zeker een toegevoegde waarde.
Veel succes en plezier bij je veranderproject bij die bank.
Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Van 30 september tot en met 3 oktober vindt de eerste internationale conferentie plaats over Appreciative Inquiry in Baltimore, USA

Veel sprekers en parallele sessies. Veel casestudies. Veel goede, leuke mensen. Zowel voor practitioners als mensen die willen innoveren binnen hun organisatie.

A results-oriented conference that will empower your organization to achieve repeatable, sustainable, success.

Twee quotes van de conferentiewebsite, via welke ook kan worden ingeschreven.

Why should YOU attend this event?

• Gain an in-depth understanding of what Appreciative Inquiry is and how it works
• Build personal expertise through real-time practice of AI
• Discover exciting new developments at the fore-front of AI theory and practice
• Get the inside perspective on how corporations across sectors have used AI to unleash a positive revolution of change
• Learn to apply AI to boost bottom-line results, systems change, team building, strategic planning and visioning, personal development, diversity and gender initiatives, and community development
• Build a powerful set of practical tools you and your colleagues can put to work Monday morning
• Connect to the broad network of executives, scholars, and practitioners who are advancing AI and other positive approaches to organization change
• Take home a packet of resources that will help you share and implement AI when you return to your organization

Bedoeld voor:
• Senior executives
• Line managers and practitioners
• HR and OD managers
• Teams who share a common agenda for change
• Leaders in high-tech and other rapidly emerging industries
• Union management teams
• Independent and internal consultants
• Beginners and skilled practitioners of Appreciative Inquiry
• Catalysts for social change

bedankt Maarten.

Deze benadering zal zeer zeker goed functioneren. Mijn vraag is: “In hoeverre wordt er in de oprganisa”tie tegelijkertijd gewerkt aan een andere beoordelingsmentaliteit.” Het is tegenwoordig normaal dat iemand die een (groot) probleem heeft opgelost wordt gewaardeerd. Maar iemand die gewoon goed zijn werk doet en daardoor veel problemen heeft voorkomen staat aanmerkelijk minder in de schijnwerpers.

Geachte heer of mevrouw Van den Boogaard,
Wat mij betreft werpt u een interessant punt op.
In een recent [email protected]@gement-artikel (‘Waarom schaffen we prestatiebeoordeling niet af?’) ga ik in op de vele problemen die de huidige beoordelingspraktijken met zich meebrengen in veel organisaties. De appreciative benadering lijkt inderdaad veelbelovend om te worden toegepast in de beoordelingscontext. De Amerikaanse AI-consultant Joy Peterson publiceert over enig tijd een boek dat specifiek hierover gaat: RAVE REVIEWS. Joy Peterson zegt over het beoordelingsproces: “The performance eval process is often the place where appreciative principles are most widely violated and great damage to relationships is done.” Dat herken ik wel.
Mij is bekend dat verschillende organisaties al experimenteren met deze benadering, onder andere Syntegra NL.
Vriendelijke groet,
Coert Visser

Interessant onderwerp, jammer alleen dat de auteur zoveel jargon gebruikt, zijn bijdrage lardeert met onnodig veel Engelse termen en zo slordig schrijft. Zo zegt hij maar liefst drie keer iets in de trant van “omstandigheden die het MOGELIJK maken dat cynisme KAN floreren”. Dat is dubbelop: als iets mogelijk is, dan kan het. Juist is: “omstandigheden die het mogelijk maken dat cynisme floreert”. En als je dure woorden wil gebruiken, spel ze dan goed: het is simultaneïsme, niet simultaniteit.
Ik verwacht van uw auteurs dat zij enige afstand nemen tot de boeken die zij bespreken en deze duidelijk samenvatten. Duidelijk betekent in dit verband ook dat zij bijvoorbeeld niet, zoals de heer Visser, reppen van “de implementatie van provocatieve proposities”.

Geachte mevrouw Van Velzen,
Dank voor uw kritische commentaar. Foutloos en aansprekend schrijven blijft moeilijk. Ik zal proberen mijn voordeel te doen met uw opmerkingen. Ik hoop dat mijn schrijfstijl een goed begrip van de tekst van de tekst voor u niet in de weg heeft gestaan. Fijn dat u het onderwerp interessant vindt.
Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Leuk artikel en wat mij betreft zeker de moeite waard om er iets mee te doen.
De link naar het document “A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry” is echter niet meer geldig. Het moet zijn: http://www.taosinstitute.org/coopwhitney1.doc (wellicht een update :).

Greets, Leon.

Ik herken veel basisuitgangspunten van NLP. Is er iemand die de relatie daarmee al eens heeft bekeken?

Beste Coert,

een leuk artikel, een mooie theorie. Voor mij is AI een soort NLP voor bedrijven. Dat het aanslaat moge blijken uit een aantal contacten van mij die op grond van alleen mijn (enthousiaste) verhaal en wat achtergrond informatie met een AI proces aan de gang zijn gegaan.
Gaan we mee door!!
groetjes
dick

Beste Dick,
Leuke reactie! Bedankt. En….inderdaad, het werkt.
Als je meer wilt weten, surf dan eens naar:
http://appreciativeinquiry.cwru.edu/
Vriendelijke groet,
Coert Visser

Juist van uit mijn vak als interim manager heb je de behoefte om onafhankelijk en objectief, zonder vooroordelen naar organisaties en mensen te kijken. Dit helpt zeker daarbij. Ga er meer mee doen in de praktijk.

Ik las de reacties weer eens door op Coert’s artikel. Een paar reacties daarop:

Christ: Volgens mij komen NLP en AI uit hetzelfde gedachtengoed. Waar NLP echter meer op de persoon zelf is gericht gaat AI over de relatie tussen personen.

Dick: Heb je ook al casebeschrijvingen van jouw clienten/relaties?
Misschien wordt het tijd om Nederlandse verhalen te verzamelen (of Zuid-Afrikaanse ;-).

Beste Coert,

Interessante zienswijze. Ik denk ook dat het kan werken. Het doet me denken aan de ideen van Marinus Knoope in zijn boek de creatiespiraal dat ook uitgaat van het visualiseren van de je droom, verlangen. Dit gaat over veranderingsprocessen op individueel niveau. Dit is m.i. ook over te zetten naar organisaties.
Wat mij altijd opvalt aan de beschrijving van deze processen is dat deze eigenlijk altijd gaan over stappen die je kunt nemen in dit proces. Het doen. Je kunt deze manier van werken echter pas apprecieren als je houding, je perspectief op de werkelijkheid, is veranderd of tijdens het proces meeverandert. Over de aanpak van deze houdingsverandering, die veel verder gaat dan A.I. zienswijze overnemen wordt weinig geschreven.

Ik ben benieuwd of het klopt wat ik beweer. Is daar weinig over geschreven? Ik vind zelf aanknopingspunten bij de Zijnsgeorienteerde psychotherapie van Hans Knibbe. “Rusten in zijn”. (ook de Caluwe noemt het in zijn handboek)

Mijn partner en ik (in Bougie consult) zijn aan het proberen om in veranderingstrajecten deze inspiratie om te zetten in practische programma’s voor veranderaars. Op het moment zijn we bezig op een school voor bijzonder onderwijs een veranderingstraject te begeleiden. ik ben wel geinspireerd door de A.I. methode. Ik ga onderzoeken of we deze methode (en de basisuitgangspunten) in dit traject kan verwerken.

Heb je zelf al gewerkt met deze methode in kleine organisaties? Zou je zin hebben om me tips te geven? Zo ja dan mail me dan , dan vertel ik wat meer over het project.

Leuk artikel

groet marianne

Beste Marianne,
Jouw opmerking doet me denken aan Robert Quinn. Hij is auteur van onder andere ‘Deep Change’ en ‘Change the World’. Quinn stelt dat mensen zich terecht verzetten wanneer men hen tracht te veranderen. Hij pleit ervoor om personeel niet te zien als ‘change target’. Hij stelt dat ‘transforming a human system usually requires that we transform ourselves’. Misschien interessant voor jou om meer over te lezen?

De vergelijking met Marinus Knoope kan ik helaas niet maken want ik ken zijn ideeen niet goed. Zo te horen zijn er echter overeenkomsten. Bij AI is het inderdaad vaak zo dat je houding tijdens het proces meeverandert.

Bedankt voor je reactie!

Vriendelijke groet,
Coert Visser

Beste Marianne, Ik kan me voorstellen dat Gervase Bushe een of meerdere artikelen heeft geschreven over de interne, of attitudeverandering die op treed bij een AI-proces. Wellicht dat daarin een paar antwoorden liggen. Ik reageer hier zelf op een paar andere vragen.
Ik zelf ben weinig bekend met therapievormen (ik vaar wel bij ‘gewone’ analyse), maar weet wel dat er een aantal gezins- en jeugdtherapeuten zijn die het gedachtengoed van ai en sociaal constructionisme in therapiëen hebben verwerkt.
In juni geef ik hier in Den Haag zelfs een workshop met een Nederlandse die dat doet in Fresno.

Ik ken AI sinds 1995, maar eerlijk gezegd is het pas voor mij gaan leven toen ik het zelf ging (of probeerde te) leven en het idee kreeg dat ik er ook wat mee kon in mijn privé-leven.
Het doen is wel belangrijk. AI is een manier voor een organisatie om met gevoel en energie te werken. Een ervaring is dan waardevoller dan 1000 woorden en voor de facilitator(s) geldt ook: walk the talk, of doe wat/als je zegt.

Anderzijds geloof ik ook wel in het principe van gelijktijdigheid: Het feit alleen al dat er op een bepaalde manier vragen worden gesteld binnen een organisatie, heeft een verandering binnen de organisatie tot gevolg.

Er zijn ook wel cases op scholen te vinden, een paar heel recent in de USA met David Cooperrider.

Spreekt me erg aan, mede omdat ik ervaren heb dat de traditionele manieren steeds minder effect hebben. Ik zou graag meer ervaring opdoen in het werken met AI (boeken lezen is leuk, ervaren werkt bij mij beter). Wie weet welke instituten/adviseurs inmiddels workshops of trainingen geven op het terrein van AI ?

Vriendelijke groet,
Rolf Weijers
Helmond

Geachte heer Weijers,

Dank voor uw geinteresseerde reactie op het artikel Succesvol verandermanagement door Appreciative Inquiry.

Off site gaf ik u al een suggestie voor een training in Appreciative Inquiry. Lezers die ook suggesties hebben worden verzocht deze ook off site door te geven.

Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Hello,

I am writing to you because you have placed a link or several links on your website to the TAOS INSTITUTE. This note is to inform you that the Taos Institute has had to change its URL. We are asking you to please change the links on every page you have on your website from the old url: http://www.taosinstitute.org TO the new url: http://www.taosinstitute.net . This is very important to the Taos Institute. We truly appreciate your continued support of the Taos Institute and want to extend our thanks to you for updating our information throughout your website.

You may also have our very OLD URL somewhere on your website. http://www.serve.com/taos.html If you do, can you please change that one? Please change it to http://www.taosinstitute.net .

Also, if you have not already done so, you may want to think about placing a link to the AI Commons website which is sponsored by Case Western Reserve University and David Cooperrider. http://appreciativeinquiry.cwru.edu . This website is a rich resource for everything on Appreciative Inquiry.

With gratitude,
Dawn Dole
The Taos Institute
http://www.taosinstitute.net
1-888-999-TAOS
1-440-338-6733

Appreciative Inquiry heb ik gebruikt tezamen met de implementatie van Lean Manufacturing en verandering van beoordelingssystemen. AI is een geweldige benadering, omdat het de fantasie gebruikt om een positief beeld van de toekomst te schetsen. Groepsgewijs kan dit een enorme kracht richting het doel ontwikkelen, en aan die kracht wil het nog wel eens ontbreken. Probleem (mag ik dat woord nog gebruiken?) is natuurlijk wel dat je vervolgens over de juiste vaardigheden dient te beschikken, om die dingen die je als positieve waarde ziet, verder te ontwikkelen. In operationele bedrijven is dat bij uitstek Lean Thinking, oftewel handelen op basis van waarde en tegelijk alle zaken die geen waarde hebben, elimineren. Zie hiertoe diverse website’s, maar bijvoorbeeld ook leanconsult.nl, waar zowel Lean als Appreciative Inquiry naar voren komen. Het meest fantastische resultaat hebben we bereikt bij een bedrijf waar we zowel AI als Lean implementeerden, en tegelijk het beoordelings-systeem veranderden. We gingen van een traditioneel star systeem, gebaseerd op een normatief gedrag van vijf jaar daarvoor naar een systeem, waarin we starten met een leeg vel en vervolgens vroegen wat goed was gegaan. Mensen bleken vervolgens inderdaad op hun sterktes veel betere prestaties neer te zetten dan op oud normgedrag. Managers konden vervolgens daarvoor hun gemeende waardering uitspreken en het positive cirkeltje was rond
Resultaat: Verdrievoudiging van het volume met dezelfde mensen en inmiddels wereldwijd marktleider.

Beste Frank,
Interessant casus! Ik zou er graag meer over horen. Leuk dat je de positieve verander benadering combineert met andere inzichten. Dat doe ik zelf ook graag. Het lijkt me interessant om er eens over door te praten. Vooral wat je zeg over beoordelingssystemen intrigeert me in hoge mate. Ik denk dat bestaande beoordelingspraktijken vaak problematisch zijn en dat AI achtige benaderingen veel belovend zijn. Trouwens, voor meer over prestatiebeoordeling, zie dit artikel
).
Met vriendelijke groet,
Coert
M-CC
Oplossingsgericht Adviseren

DO staat voor Dynamische Oordeelsvorming, is van Nederlandse bodem en reeds in 1974 ontwikkeld door de Nederlandse socioloog A.H. (Lex) Bos, indertijd werkzaam bij het NPI – Nederlands Pedagogisch Instituut van Prof. Bernard Lievegoed. De basis voor Dynamische Oordeelsvorming is vervat in het proefschrift van Lex Bos ‘Oordeelsvorming in groepen’. (Wageningen 1974).

Net als Appreciative Inquiry gaat Dynamische Oordeelsvorming uit van ‘de kunst van het vragen stellen’ en een zekere non-liniariteit in beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvormings processen. Ook het uitgaan van menskundige principes i.p.v. mechanische staat in beiden centraal. Tevens wordt in beide benaderingen onderkent dat de kwaliteit van een antwoord al in hoge mate bepaald word door de kwaliteit van de vraag en dat met name de initiële ‘probleem’-formulering of vraagstelling in het begin van het proces bepalend is voor het welslagen van het hele traject.

Maar daar waar AI vooral uitgaat van een aantal basisprincipes of zo je wilt ‘grondhoudingen’ van waaruit vertrokken wordt in een veranderingstraject en daarin erg sterk is, verdiept en verbetert Dynamsiche Oordeelsvorming juist het proces van de directe interactie in bijvoorbeeld de interviews. Daarin ligt ook de beperking van DO. Met andere woorden DO legt juist het focus op de soorten en werking van vragen op drie niveau’s (inhoud, proces en relatievorming) en fundeert dat ook nog eens op een waardenvrij mensbeeld.

Appreciative Inquirey en Dynamische Oordeelsvorming blijken in de praktijk bijzonder goed op elkaar aan te sluiten.

Inmiddels bestaat alweer ruim 16 jaar de Stichting Dialoog die veel activiteiten ontplooit, basistrainingen en begeleiders opleidingen geeft en het wetenschappelijke basismateriaal heeft doorontwikkeld naar een groot palet van oefeningen, methoden voor velerlei toepassingen op de werkplek.

In het buitenland (met name Scandinavië) staat DO bekend onder de naam ‘Lemniscate methode’.

De stichting heeft een eigen website:
Stichting Dialoog

Met een vriendelijke groet,

Winfried Deijmann

Ik vind de theorie van AI heel inspirerend om uit te dragen en veranderingen door te voeren. Is er ook een nederlands boek over deze theorie?

Beste Annemieke,
Dank voor je reactie. Een Nederlandtalig boek hierover is er niet. Wel zijn er een paar Nederlandstalige boeken over een oplossingsgericht werken, een erg verwante benadering.

Die boeken zijn:
– Oplossingsgericht denken door Jackson & McKergow
– Besproei de planten niet het onkruid – Fletcher Peacock
– Oplossingsgericht management – Louis Cauffman

Over AI zijn wel heel wat Engelstalige boeken verschenen. OP http://www.amazon.com zul je er heel wat kunnen vinden.

Ik hoop dat deze suggesties bruikbaar zijn.
hartelijke groet en dank voor je reactie,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Zijn er in het Nederlands vertaalde boeken over AI. Ik heb het boek van Robert Quinn (de brug bouwen terwijl je er over loopt), maar in dit boek is slechts 1 hoofdstuk aan AI gewijd.

Met vr.gr. Arend Dekker

Beste Arend,
Ik weet het niet, wellicht kunnen andere lezers je verder helpen. Heb je al gekeken bij http://www.managementboek.nl?

Groeten,
Coert Visser
http://www.solutionfocusedchange.com
http://www.m-cc.nl

Toon alle 37 reacties
x
x