Channels

Is er toekomst voor de intensieve veehouderij in Nederland? En hoe ziet die toekomst er dan uit? Wat betekent het voor mensen, om te werken in een sector, die maatschappelijk zo onder vuur ligt en waar de ene na de andere ramp over uitgestort wordt? Kun je nog trots zijn als je op een feestje moet vertellen dat je in een broederij werkt?

Probroed & Sloot is een broederij. Zij leveren eendagskuikens voor de vleeskuikenhouderij. De filosofie is sterk gericht op samenwerken in zelfstandigheid met proactieve medewerkers en andere ketenpartners. Het bedrijf heeft drie ultramoderne broederijen en heeft een leidende marktpositie in Nederland en Duitsland. Er werken ruim 100 medewerkers.

Begin 2011 komt Hans van der Vleuten, algemeen directeur van dit bedrijf bij ons met een utidagende vraag: kunnen jullie ons helpen een ambitiebeeld 2020 te formuleren? En wel op zo’n manier, dat dit toekomstbeeld gezamenlijk ontstaat in dialoog tussen leidinggevenden, medewerkers, klanten, leveranciers en andere betrokkenen. We kennen elkaar goed. De afgelopen jaren zijn wij regelmatig betrokken geweest bij de ontwikkeling van dit bedrijf van een broederij met één vestiging en zo’n 50 medewerkers, tot een bedrijf met drie vestigingen en over de 100 medewerkers.

We, dat zijn Willem Roding van Buro Spiff en Ronald van Domburg van Play to Change. We hebben gezien hoe het bedrijf groeide en hoe de leidinggevenden langzaam meer verantwoordelijkheid begonnen te nemen. Met vallen en opstaan. De fusie met Pronk, een broederij met een heel andere achtergrond en cultuur en de worsteling om beide organisaties op elkaar af te stemmen. Het ondersteunen van de voormannen, die een cruciale rol vervullen in de aansturing en kwaliteit van medewerkers en productie.  Een nuchtere cultuur in het Twentse land. Veel medewerkers met boerenachtergrond. Niet zulke praters, meer doeners.

Lees ook:

Kun jij mij vertellen wat je strategie is?

In ons voorgesprek met Hans bevragen we hem intensief: vanwaar de behoefte aan een ambitiebeeld 2020? Waarom zo ver weg? En wat valt daar voor zinnigs over te zeggen? Uit de antwoorden van Hans blijkt, dat hij juist voor een tijdhorizon van 10 jaar kiest, om zichzelf en zijn mensen uit te dagen buiten de gebaande paden te treden. Nieuwe wegen te zoeken, onorthodoxe antwoorden te formuleren.

Wij hebben zo onze twijfels bij deze vraag: is het mogelijk met mensen die ‘met hun voeten in de modder’ staan, zo’n wijds ambitiebeeld te creëren? Hebben we voldoende aanknopingspunten om mee aan de slag te gaan? Lukt het wel om met iets concreets uit het proces te komen, waar de organisatie ook werkelijk iets mee heeft en mee verder kan?

Tegelijk voelen we ons zeer uitgedaagd. Het is een boeiende vraag en een spannend proces, waarvan niemand weet hoe het zal verlopen en waar we uit zullen komen. We gaan de uitdaging aan.

Bij het begin van het proces besluiten we de volgende uitgangspunten te hanteren:

  • de principes en filosofie van Appreciative Inquiry (AI – waarderend organiseren) vormen de basis voor het proces
  • in plaats van de klassieke SWOT analyse maken we gebruik van de SOAR aanpak, die speciaal ontwikkeld is in lijn met de waarderende aanpak (zie hieronder)
  • we gebruiken de metafoor van de trektocht om het eerste deel van de reis te karakteriseren. Het kenmerk van een trektocht is, dat je op pad gaat zonder precies einddoel voor ogen. Het gaat om de ervaring en de ontmoetingen onderweg. Op deze trektocht organiseren we ontmoetingen met mensen binnen en buiten het bedrijf, we laten ons voeden met verhalen over successen en valkuilen en we werken toe naar het gemeenschappelijke ambitiebeeld.

Een Appreciative Inquiry aanpak: Van SWOT naar SOAR

In de klassieke SWOT analyse wordt de helft van de tijd en energie besteed aan negatieve zaken: zwaktes (intern) en bedreigingen (extern). Appreciative Inquiry richt zich met name op het onderzoeken van de levenskracht van de organisatie om de gewenste toekomst te creëren. Een focus op zwaktes en bedreigingen helpt daar niet bij, integendeel. Binnen de AI filosofie is daarom een nieuwe aanpak van strategische vraagstukken ontwikkeld: de SOAR aanpak. In de SOAR aanpak wordt de aandacht en energie met name gericht op de gewenste toekomst, die in samenspraak met alle betrokkenen wordt vormgegeven. SOAR staat voor Strengths, Oppportunities, Aspirations, Results.

Het verschil tussen een klassieke SWOT analyse en een SOAR aanpak zit in:

  1. Focus op sterktes en kansen. De zwaktes en bedreigingen uit de SWOT analyse worden niet ontkend, maar omgebogen in de richting van de gewenste toekomst.
  2. Toevoeging van aspirations en results, waardoor het een dynamisch proces wordt, dat leidt tot een aantal concrete resultaten.
  3. Betrekken van alle belangrijke partijen bij het tot stand komen van de strategie en ambities.

Het reisplan

De SOAR aanpak kent een vijf fasen die gebruikt wordt om te komen van het eerste initiatief tot implementatie . Een fasering die ruimte biedt voor onderzoek, dromen, verbeelding, innovatie en actie.

 

Het reisverslag

In dit reisverslag vindt u de weerslag van het proces zoals dat in 2011 heeft plaatsgevonden.

Dag 1 We gaan op weg

Fase Initiate
De directeur van Probroed & Sloot nodigt zijn kernteam uit om samen met hem op reis te gaan en het ambitiebeeld 2020 vorm te geven. Hij doet dit aan de hand van een aantal verhalen. Kernvragen die in deze verhalen tot uiting komen: hoe kun je je als organisatie ontwikkelen door crisis? Wat kunnen wij leren van de vogelpest? Hoe komen wij tot een vitaal herstelplan? Hoe kan de intensieve veehouderij vernieuwen en verduurzamen? Welke bijdrage kan onze sector leveren aan de voedselschaarste op de wereld? Hoe kunnen wij de beste zijn? Als voorbeeld haalt hij de ambitie van Unilever aan: in 2020 moet 50% van de activiteiten duurzaam zijn en is de omzet en winst verdubbeld.

In een LeKgotla bijeenkomst spreken de kernteamleden met elkaar de oproep van de directeur: wat hebben we gehoord? Hoe interpreteren we de opdracht/uitnodiging? Wat doet dat met mij? Welke betekenis geven we hier individueel en als groep aan? In essentie gaat het in dit gesprek om de betekenis die aan de opdracht gegeven wordt.

Wij dagen de deelnemers uit, om het gesprek niet alleen op oppervlakte niveau te voeren, maar ook uit te spreken wat hun twijfels, angsten en kritiekpunten zijn. Een gesprek op het niveau van emoties, gevoelens, gedachtes en overtuigingen. Dit lukt ten dele. Niet iedereen spreekt zo gemakkelijk uit wat hij of zij echt denkt en vindt.

De directeur zit bij het gesprek, maar neemt er niet aan deel. Geen eenvoudige opgave voor iemand die zeer geëngageerd is en een duidelijke visie heeft. Na afloop mag hij reageren op wat er gezegd is en er zijn ideeën aan toevoegen.

Fase Inquire
De middag besteden we aan een Appreciative Inquiry ondezoek in de vorm van waarderende interviews. De kernvraag luidt: ‘vertel me over een tijd, toen jouw team werkte aan een uitdagend doel en daarmee bijzondere resultaten behaalde.’ Doel van deze interviews is de deelnemers opnieuw in contact te brengen met die inspirerende ervaring en zich er (opnieuw) bewust van te worden, dat zij in staat zijn tot bijzondere dingen.

De waarderende interviews leveren enkele boeiende verhalen en mooie voorbeelden op. Niet alle verhalen zijn even inspirerend. Het blijkt voor sommigen toch moeilijk om bij hun persoonlijke verhalen te komen. De energie stijgt merkbaar en de deelnemers beseffen: we hebben eerder uitdagende doelen gerealiseerd en kunnen dit opnieuw tot stand brengen!

Op het einde van deze dag vragen we aan de deelnemers: wat is jouw persoonlijke commitment aan deze reis? Waar staan we? Wat moet er voor jou gebeuren om deze reis tot een succes te maken? Ook hier merken we dat het voor sommigen nog wat vaag en onduidelijk is, waar deze reis heen voert en wat dat voor hen persoonlijk betekent. Anderen hebben de smaak te pakken en staan te popelen om verder te gaan.

We geven alle deelnemers een persoonlijk notitieboekje waarin zij hun ideeën, ingevingen en acties kunnen noteren.

Dag 2 Dialoog over de toekomst

Fase Imagine
De tweede dag heeft het karakter van een tussenstop op een pleisterplaats. Hier organiseren we een aantal ontmoetingen met mensen uit de agrarische sector, die hun learning journey met ons delen en een trendwatcher die dieper ingaat op een aantal trends in de samenleving. We hebben de inleiders gevraagd hun ‘lessons learned’ met ons te delen en een aantal ideeën te delen over de toekomst van de sector.

In het eerste verhaal van een producent van broedmachines komen enkele dilemma’s naar voren die te maken hebben met innovatie. Innovatie maakt je kwetsbaar en vereist een tijdhorizon van 10 jaar. Niet ieder bedrijf en iedere aandeelhouder heeft zo’n lange termijn visie.

Het tweede verhaal van een voerproducent bevat ook een aantal interessante lessen. Bijvoorbeeld de paradox dat de klant steeds meer wil hebben (vooral kennis) maar daar veel minder voor wil betalen.

De trendwatcher Roger Engelberts geeft in hoog tempo een aantal trends en ontwikkelingen in onze samenleving die van invloed (kunnen) zijn op de agrarische sector. Zo schetst hij de opkomst van de actieve consument en de verschuiving van de rol van West-Europa ten opzichte van andere regio’s in de wereld. Hij voorziet het einde van de megastallen en beschouw antibiotica als een tikkende tijdbom. Het traditionele familiebedrijf zal verdwijnen.

Aldus ‘gelaafd’ organiseren we ’s middags een worldcafé met zo’n 40 deelnemers van binnen en buiten het bedrijf: klanten, leveranciers, medewerkers en aandeelhouders. In een aantal rondes met wisselende tafelrangschikking wordt een dialoog gevoerd over de toekomst en de mogelijke consequenties voor het eigen bedrijf en de bedrijfstak. Alle ideeën worden op de tafelkleden genoteerd en achteraf verwerkt.

We houden een dubbel gevoel aan deze activiteit over: de gesprekken waren zeer geanimeerd en er werd af en toe heftig gediscussieerd. De tafelkleden stonden vol met woorden, vragen, tekens en afbeeldingen. Het was een boeiende ontmoeting tussen vertegenwoordigers van de verschillende partijen van binnen en buiten het bedrijf, die niet eerder op deze manier met elkaar in gesprek waren geweest. Maar wat heeft dit worldcafé nu werkelijk opgeleverd? Wat is nu de netto oogst van deze middag? Dat was nog niet zo eenvoudig samen te vatten. Het overzicht ontbrak nog, de onderliggende patronen waren nog niet duidelijk geworden.

De sleutelwoorden, die het meest terugkwamen, geven we in de vorm van een Wordle weer.

Een tussenstap: Interviews met de kernteamleden

Fase Inquire 2
Onze inschatting is, dat we niet in een keer de stap naar de volgende fase kunnen maken. De oogst is nog te confuus en ongeordend en om te voorkomen dat de derde dag weinig productief is, besluiten we een tussenstap in te lassen.

We vragen de leidinggevenden met hun medewerkers in gesprek te gaan over hun reflectie op de dialoog en de opbrengst daarvan. Ook houden we individuele interviews met de tien kernteamleden met als centrale vraag: wat zie jij als centrale thema’s/onderwerpen voor het realiseren van ambitiebeeld 2020? Langzaam beginnen zich een aantal patronen te ontvouwen.

Dag 3 Ambitiebeeld 2020

Fase Innovate
Het is belangrijk dat we deze dag eindigen met een concreet ambitiebeeld, dat de basis vormt waarop we verder kunnen bouwen. Aan het begin van de dag hebben we op vijf flip-overs de kernwoorden en zinnen uit de vorige fase opgeschreven. De opdracht is nu om deze brei aan woorden, vragen en statements te integreren tot vijf centrale thema’s. In een roulerende opstelling rond de verschillende flip-overs slagen we erin, binnen korte tijd de vijf centrale thema’s te formuleren.

Uitdagende doelen
In een Appreciative Inquiry proces is een belangrijke rol weggelegd voor provocative propositions oftewel uitdagende doelen. Waar wil je echt voor gaan, wat geeft je energie? Maak de uitdagende doelen provocerend, innovatief, inspirerend en creatief. Laat je niet belemmeren door de huidige realiteit. Verplaats je in de toekomst, het is 2020 en wat is dan de realiteit?

We vragen ons af hoe we voorkomen, dat we alleen maar sociaal wenselijke antwoorden krijgen en keurige behoudende doelen die binnen de lijntjes passen. We besluiten de teamleden uit te dagen: de groep wordt verdeeld in twee groepen van vijf. Alle deelnemers leveren hun mobieltjes, portemonnees en autosleutels in. Per team mogen zij één autosleutel houden. Vervolgens krijgen zij de volgende opdracht: ‘jullie hebben één uur de tijd. Binnen dat uur moeten jullie twee opdrachten uitvoeren: a) zoveel mogelijk geld verdienen en b) terugkomen met een inspirerend verhaal van een onbekende over een ‘life changing experience’.

Een hilarische opdracht met onverwachte resultaten en ontmoetingen! Het is nu in ieder geval duidelijk wat we bedoelen met uitdagende doelen! In een dynamisch proces van aanvullen, herschrijven, schrappen en toevoegen ontstaan vijf prachtige uitdagende doelen: stippen op de horizon.

Na de lunch voeren we een dialoog en gaandeweg ontvouwt zich het gemeenschappelijke ambitiebeeld. En plotseling is daar het beeld, waarin alles samen komt, een symboliek die voor de gedroomde toekomst staat waarin alles vervat is. De uitdagende doelen – stippen op de horizon – worden in de vorm van vijf wielen geformuleerd. Deze vijf wielen vormen de kern en focus van het ambitiebeeld en geven richting aan de concretisering. Een bijzondere ervaring.

Misschien vraagt u zich nu af, waar al die ophef over gaat. Is dat nu alles?? Het is moeilijk om de euforie en energie weer te geven, die ontstond op het moment dat dit beeld naar boven kwam. Het belangrijkste was voor ons, dat dit beeld het resultaat was van een gemeenschappelijk proces, waaraan iedereen zijn bijdrage geleverd had. Dat maakt het waardevol. En tegelijk ook lastig om over te brengen op mensen, die er niet bij geweest zijn.

Groeisaam
De kern van het amitiebeeld is Groeisaam. Een woord, dat plotseling ontstaat tijdens de dialoog en waarvan we allen het gevoel hebben: dit is het! Groeisaam is het wiel van verbinden en vitaliseren, van vrijheid en gebondenheid, van samen rendabel groeien en bloeien, door vruchtbare samenwerking in zelfstandigheid. Een groeimodel met sterke ketenpartners. Daaromheen een vijftal stippen op de horizon:

Duurzaam
Een duurzame omgang met eieren, kuikens, mensen, materialen en milieu. Laagste foodprint, energie-besparing, zuinig met grondstoffen, efficiency, geen verspilling en geen afval. Innovatie, onderzoek en ontwikkeling, gericht op toegevoegde waarde voor pluimveehouders, voerleveranciers, slachterijen, retailers en consumenten.

Welzijn
Welzijn voor kip, mens milieu en maatschappij. Inspirator in de sector en verbeteren van het imago van de sector en de intensieve veehouderij. Kuikens zijn stressvrij, vitaal en productief door pure lijfkracht/pure vitaliteit. Probroed als voorbeeld, trekker en verbinder in de sector.

Vitaal
Het voortbrengen van veel vitale kuikens met een voorbeeldige start en excellente prestaties. Dit gebeurt op basis van het eigen Pro-Kip-keteninformatiesysteem en het nog te ontwikkelen Pro-Kip kennisplatform, in samenwerking met de belangrijkste ketenpartners.

Transparant
Actieve communicatie en transparantie. Van low-profile naar waardengedreven, competent en vooruitstrevend marktleiderschap, van vernieuwde verbinding tussen producent en consument. ‘Kom kijk en beleef’. Open en interactief gebruik van kennis en kunde in (digitaal) Pro-Kip platform en moderne media, sterke bijdrage aan goed en breed draagvlak voor intensieve, efficiënte en daarmee waarde(n)volle kipproductie en kipconsumptie in onze moderne maatschappij.

Rendement
Het ‘PEP’-concept (met Plezier Excellent Presteren en Probroed Excellent Proces en Planning) wordt in de markt en ver daarbuiten gewaardeerd door bedrijven en mensen die hun verantwoordelijkheid nemen voor op zorgzame, duurzame en efficiënte wijze produceren van voedsel. Zij werken met aandacht voor mens, dier en milieu op voldoende schaalgrootte, in een professioneel georganiseerd ketenproces met toewijding aan heldere doelen. Zij werken marktgericht aan het continu verbeteren van de ketenprestaties.

Fase Inspire to Implement

Hoe staat het er nu voor? Wat is er opgepikt van de ambitieuze doelen? Hoe worden deze ambities vertaald naar concrete acties?

In de maanden na de laatste bijeenkomst is verder gewerkt aan het uitwerken van de vijf ambities. Het centrale begrip Groeisaam is uitgewerkt in een beeld (zie hierboven) en werkt als gemeenschappelijk anker voor het proces dat we gezamenlijk doorlopen hebben.

Concreet zijn er drie afspraken gemaakt die de komende maanden prioriteit hebben:

  • Ten eerste het uitwerken van het ambitiebeeld, het visiedocument en de positionering. De eerste uitwerking en visualisatie van dit ambitiebeeld heeft u hierboven al kunnen lezen. Het centrale begrip is Groeisaam, met de vijf stippen op de horizon daaromheen.
  • Ten tweede het resultaat uitdragen en commitment vragen op projecten. Sommige projecten zijn al meteen gestart. Zo is er prioriteit gegeven aan het verbeteren van het rendement en het verhogen van de efficiency. Dit heeft te maken met de verder integratie van de drie broederijen en de economische situatie waar de hele sector last van heeft.
  • Ten derde het strategisch plan ontwikkelen en voorleggen aan de Raad van Commissarissen.

Al snel wordt het management ook weer ‘ingehaald’ door de uitdagingen van alledag. Een belangrijk vraagstuk is het eieroverschot in de markt, waardoor de afzet terugloopt. Een tijd lang gaat alle tijd en energie zitten in het omgaan met dit vraagstuk. Een andere uitdaging zit in de optimalisatie van processen en procedures. Hier valt nog veel winst te halen voor de organisatie. In de werkoverleggen worden concrete verbetervoorstellen besproken en ingevoerd.

Er is veel enthousiasme ontstaan tijdens dit proces. En tegelijk zijn er nog tal van uitdagingen waar geen pasklaar antwoord op is. Hoe kun je de intensieve vleeskuikenhouderij op mens- en diervriendelijke wijze inrichten? Hoe zorg je voor optimale gezondheid van de kuikens zonder gebruik van antibiotica? Hoe kun je trots zijn om te werken in een sector die zoveel maatschappelijke kritiek krijgt? Hoe verbinden we de ambitie 2020 met de concrete praktijk van 2012?

De grote waarde van de gevolgde aanpak zit in het gezamenlijk vormgeven van het ambitiebeeld. De wens en het verlangen is groot om een pioniersrol te vervullen in het verduurzamen en humaniseren van de sector. Tegelijk is er een groot spanningsveld met de dagelijkse realiteit die niet een, twee, drie verdwenen is. Binnen de organisatie leeft sterk de visie, dat de intensieve pluimveehouderij ook in de toekomst een belangrijke rol te vervullen heeft in het bijdragen aan het oplossen van de voedselschaarste. Maar dan wel op een manier die past bij de 21e eeuw. Hoe dit concreet gaat uitpakken, zal de komende jaren moeten blijken. De basis blijft echter: ProFuture.

(1) Jacqueline M. Stravos and Gina Hinrichs: The thin Book of SOAR. Building Strength-Based Strategy. Thin Book Publishing Co. Bend OR (2009)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een mooi verslag van een AI summit. Dit is nog eens lekker werken toch?

Een bijzonder inspirerend verhaal. Boeiend deze aanpak vanuit het positieve i.p.v. het opsommen van negatieven aspecten. Dit moet eigenlijk altijd wel leiden tot innovatieve en optimistische toekomst beelden die verder uitgewerkt kunnen worden met natuurlijk de altijd noodzakelijke risiko analysis.

Bedankt,
Jos

Beste Willem Roding,
Ja, mooie aanpak en ontroerend verhaal hoe je op een waarderende wijze mensen, organisaties en systemen kunt bewegen. AI mag veel vaker ingezet worden.
Hartelijke groet, Harry Kippersluis Coach en docent

dank voor jullie reacties. Het was inderdaad een hele boeiende ervaring en mijn enthousiasme over het gebruik van appreciative inquiry in organisaties is alleen maar toegenomen.
Ronald van Domburg
Play to Change

Mooi resultaat van mooi traject ! Proficiat. Verdient heel veel navolging.

Hallo Ronald en Willem, een mooie boeiende beschrijving van het prachtige A.I. proces. Dit keer in een omgeving waar we het niet direct verwachten. Een inspiratie verhaal voor mij, omdat ik Appreciative Inquiry gebruik in mijn werk en er op promoveer. Ik ga gauw weer ‘ns bijpraten Ronald!

Hartelijke groet,
Jose Otte

Alle waardering voor de inspirerende aanpak, en het uiteindelijk geformuleerde ambitiebeeld. Waar ik nog wel benieuwd naar ben, is hoe je de rest van de organisatie hierin hebt meegekregen. De betrokkenheid van het kernteam staat buiten kijf; wat was er voor nodig om deze bij de rest te creëren?

Hallo Hiske,
goede vraag. We hebben op verschillende momenten de rest van de organisatie erbij betrokken:
– bij het worldcafe waren een aantal medewerkers uit de organisatie uitgenodigd om mee te praten
– na de tweede dag hebben we de leidinggevenden gevraagd met hun medewerkers in gesprek te gaan over de thema’s die we verzameld hadden en de input van de medewerkers mee te nemen naar de derde dag
– de afgelopen maanden zijn er door de managers bijeenkomsten met hun medewerkers gepland waarin deze thema’s besproken werden en waarin gezocht werd naar concrete acties die zij in gang konden zetten binnen hun eigen domein.
En er moet nog veel meer gebeuren!
Vriendelijke groet,
Ronald van Domburg

Helder en inspirend verhaal, dat mij meteen aan het denken zet: hoe zou ik het ambitiebeeld extern communiceren m.a.w. integreren in mijn marketing- en pr-beleid?

Je kunt dan kiezen voor bijpassende communicatievormen die evenzeer procesmatig krachtig zijn. Zo is de totstandkoming van een periodiek(e) nieuwsbrief of magazine (procesmatig) even belangrijk als het (verzonden) eindresultaat. Denk maar aan de vele contactmomenten (brainstormen, briefen, reportages, verslaglegging, goedkeuring, distributie, feedback).
Mocht P&S zo’n combinatie van interne en externe relatiemarketing willen realiseren, dan wil graag eens brainstormen…

Rogér van Domburg (Seneca Media)

Dank voor deze inspirerende en heldere uiteenzetting. Het toewerken naar gewenste ambitie en resultaat is met deze aanpak veel beter geborgd dan met klassieke SWOT. Ik kan me voorstellen dat deze aanpak ook werkt voor bijvoorbeeld een afdelingsdoelstelling of een team opdracht. Heeft u daar ook ervaring mee of voorbeelden van?

Beste Mirjam,
het mooie van deze aanpak is dat hij op alle niveaus toepasbaar is: op organisatieniveau, op afdelingsniveau en op teamniveau. Ik heb hier inderdaad de afgelopen jaren veel ervaring mee opgedaan op verschillende niveaus en voor verschillende vraagstukken. Als je hier prijs op stelt, wil ik hier graag iets meer over vertellen in een persoonlijke ontmoeting.

Dag Ronald, dank voor je toelichting. Goed te lezen dat jullie bij het betrekken van de medewerkers gekozen hebben voor het open gesprek en met elkaar verder laden en invullen. Ik ben ervan overtuigd dat dat enthousiasmeert en verbindt.

Toon alle 12 reacties
x
x