Channels

“Veel doen zonder verbinding met je Zijn is één van de oorzaken waarom mensen opbranden. Ze raken in een vicieuze cirkel van harder werken, raken daardoor het contact kwijt met waarom het uiteindelijk gaat en vullen die leegte in met nog harder werken”.¹

Wanneer we als mens uit verbinding met onszelf zijn dan voelt dat niet goed. Je passie en energie vloeien weg. Daar kun je maar beter tijdig aandacht aan besteden want negeren leidt tot problemen. Mensen weten vaak intuïtief wat ze te doen hebben, they follow their senses and manage their minds! Je gaat al dan niet met hulp van partner, coach, collega, het gesprek met jezelf aan. Je zoekt een antwoord op vragen als: “waartoe doe ik het allemaal? Wat is mijn doel, wat is mijn missie in het leven?” Het vinden van antwoorden op deze vragen werkt bevrijdend omdat er weer verbinding ontstaat tussen hoofd, hart en buik. En dat leidt vervolgens tot het terugkeren van passie en energie.

Veranderen vanuit verbinding
Net als het menselijk lichaam kun je ook een organisatie beschouwen vanuit hoofd (de top), hart (management) en buik (werkvloer). En ook hier zou er verbinding moeten zijn. De praktijk is echter vaak de volgende: Het hoofd bedenkt een nieuwe structuur, het hart krijgt opdracht deze te implementeren en van de buik verwachten wij dat deze zonder tegenspraak de uitvoering van haar taken aanpast aan de nieuwe werkelijkheid. Raar eigenlijk, alsof het allemaal losse entiteiten zijn. Alsof hoofd (bestuur), hart (management) en buik (werkvloer) gescheiden van elkaar kunnen functioneren. Wanneer mensen in een organisatie zich niet meer verbonden voelen met een hoger, gemeenschappelijk doel dan verdwijnen passie en vitaliteit ook als sneeuw voor de zon. Ziekteverzuim en verloop zijn het gevolg. Zouden we ook hier niet meer aandacht dienen te besteden aan het verbinden van hoofd, hart en buik.

Lees ook:

Emoties bedreigen vertrouwen en verbinding

Als mens functioneer je pas ten volle vanuit verbinding met je Zijn. En dat is voor een organisatie niet anders. Wat mij binnen organisaties opvalt, is de vaak eenzijdige top-down benadering van veranderprocessen. Het idee van maakbaarheid. Ergens, meestal de top van een bedrijf, stelt men vast dat er iets moet veranderen. We bedenken een nieuwe en beter passende structuur en rollen deze vervolgens van boven naar beneden uit. En bij het bedenken van deze nieuwe structuur vanuit de top betrekken we zo weinig als mogelijk het management en de werkvloer. Daar worden toch slechts lastige vragen gesteld en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid, toch? Dat een andere structuur ook een andere cultuur vergt, en dat dat meestal met weerstand gepaard gaat, lijken we voor het gemak te vergeten.

Is de platte organisatie wel plat genoeg?
Dat deze wijze van veranderen niet in alle gevallen zonder problemen verloopt is evident. Zo’n 70% van alle verandertrajecten is gedoemd te mislukken. Ook op dit forum wordt daar regelmatig over geschreven. Organisaties worden te vaak gezien als los van elkaar functionerende entiteiten. Dit speelt het sterkst bij de verticale organisatie waarbij de top zich bezig houdt met alle besluiten, het denkwerk delegeert aan het management en uitvoering aan de werkvloer. Om het werkbaarder te maken wordt gepoogd organisaties meer horizontaal (lees platter) in te richten. Hierbij zijn er weinig tot geen tussenliggende managementlagen waardoor de communicatie tussen de werkvloer, managers en top sterk verbeterd zou moeten worden. De gedachte is dat goedopgeleide werknemers productiever worden wanneer ze kunnen meedenken en -communiceren bij besluitvormingsprocessen. Helaas blijkt de platte organisaties in de praktijk niet altijd plat genoeg.

“We ervaren onszelf als individuen, losstaand van elkaar, maar het tegendeel blijkt waar te zijn: alles draait om de ruimte tussen ons en anderen, om de samenhang van alle dingen en levensvormen. Onze onbewuste motivatie is het streven naar verbondenheid”.²

Veranderingen binnen organisaties dienen voort te komen vanuit een missie. Een duidelijke missie motiveert, geeft focus en het verbindt de mensen binnen de organisatie. Zoals een mens ten volle functioneert vanuit verbinding met het Zijn, zo functioneert de organisatie vanuit verbinding met haar missie. En een duidelijke missie wordt niet alleen in de top bedacht. Deze komt tot stand door dialoog en interactie door alle lagen van een organisatie heen.

Weerstand tijdens veranderprocessen ontstaat doordat we uit verbinding gaan. En dit kan zowel op individueel als op organisatie niveau. Op individueel niveau branden mensen op als ze uit verbinding gaan met hun Zijn. Op organisatieniveau zie je iets soortgelijks. Hier gaan mensen uit verbinding met de missie. Wat je ook doet, hoe goed of slecht het ook gaat, zorg dat de interne communicatie³ in orde is en dat je in verbinding blijft met elkaar. Ook organisaties dienen zich af te vragen: “weet het hoofd nog wel hoe het met het hart gaat?” En hoe gaat het eigenlijk met de buik?” Weerstand is het eerste merkbaar op de werkvloer en je kunt deze maar beter niet negeren.

Noten
1. Lenette Schuijt in haar boek “Met ziel en zakelijkheid”
2. Lynne McTaggert in haar boek “De verbinding”
3. ManagementSite.nl/kennisbank/interne-communicatie

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Rijk,

Je schrijft ‘En bij het bedenken van deze nieuwe structuur vanuit de top betrekken we zo weinig als mogelijk het management en de werkvloer. Daar worden toch slechts lastige vragen gesteld en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid, toch?’
Mijn idee hierover is dat dit niet betrekken geen bewuste keuze is, maar dat het ‘hoofd’ oprecht ‘denkt’ dat het bedenken van een nieuwe structuur haar taak is! Het vergt moed om input te vragen aan mensen die daar vorm en uitwerking aan dienen te geven, waarmee het ‘hoofd’ zich kwetsbaar en niet alleswetend opstelt. Je blog geeft mooi inzicht in dit ‘systeem’. En inzicht is de bron van verandering :) Hartelijke groet, Willeke

x
x