Channels

Vertrouwen is in. Om vertrouwen te krijgen en te borgen, is het goed serieus te kijken naar de manieren waarop we medewerkers aansturen en ontwikkelen. In deze column wordt beschreven hoe je vertrouwen borgt. Door de professionele resultaten van de vakman én zijn eindresultaten centraal te stellen, ontstaat een basis voor duurzaam vertrouwen.

Afscheid van standaardisatie?

In de meeste organisaties vinden we structuren die het werken op basis van vertrouwen in de weg staan. De meest in het oog springende zijn de procesbeheersing, het functiehuis en het competentiemanagement. Alle drie structuren die als uitgangspunt hebben dat normeren de uitkomst van onze arbeid voorspelbaar maakt. De manier waarop mensen zich gedragen, is deels afhankelijk van de manier waarop we ze aansturen. Als dat niet verandert, blijft er weinig regelruimte over om vertrouwen te winnen op basis van professionaliteit.

Professionaliteit als basis van vertrouwen

Vertrouwen geef je als je gelooft in iemand. Als we medewerkers vertrouwen, geloven we dat ze met hun professionaliteit de beoogde resultaten behalen. De opstap naar sturen op professionaliteit is de omslag van sturen op het proces naar sturen op beoogde doelen. Een mooi voorbeeld dat we op meerdere plekken binnen gemeentelijk en landelijke overheden tegenkomen, is een verandering in de benadering van het handhaven van wet- en regelgeving. Tot voor kort stuurde men hoofdzakelijk op het proces; van bijvoorbeeld de aanvraag van een vergunning of uitkering tot de toets of burgers zich houden aan de gemaakte afspraken. Of op procesoutput; vaak het aantal, corrigerende, handhavingsmaatregelen of het onderhandenwerk. Omdat ook overheden meer moeten doen met minder mensen wordt steeds vaker de vraag gesteld wat het doel is van handhaven. Het antwoord is dan dat niet het aantal maatregelen of processenverbaal het doel is, maar het vergroten van de kans op werk of het vergroten van de veiligheid van situaties in de openbare ruimte. Sturen op professionaliteit die dat doel realiseert, is de omslag die nodig is.

Dit betekent niet dat we voorstellen de controle op het proces los te laten. Alleen kiezen we voor een ander proces, namelijk: professionaliseren. Professionals horen te weten welke resultaten nodig zijn om de eindstreep te halen. Dit betekent bijvoorbeeld ook hoe om te gaan met schaarste van tijd en geld. Onder meer door te weten in welke situaties we ‘slechts’ te maken hebben met een overtreder van de wet en wanneer handhaven direct bijdraagt aan bijvoorbeeld veiligheid of het vinden van werk. Een professional ziet handhaven als instrument om resultaten te bereiken, de uitvoerder van een proces ziet het aantal maatregelen als doel.

Lees ook:

De binairisering van de professional

Rollen als basis van professionaliteit

Veel organisaties zetten de bijl in hun uit de voegen gegroeide functiehuizen. Dit gebeurt ook door professionele rollen te definiëren. Iedere organisatie kan met hooguit dertig rollen een duurzaam functiegebouw neerzetten. Duurzaam door weinig onderhoud en maximale ruimte voor flexibiliteit en professionaliteit. Iedere rol omvat een breed gedragen, door de professionals gedefinieerde, werkwijze; een professionele standaard die leidt tot goede kwalitatieve en kwantitatieve resultaten. Door te sturen op de ontwikkeling van één of meer rollen, beschikt een organisatie over een methodiek waarmee professionaliteit leidt tot vertrouwen. Vertrouwen gebaseerd op de omslag van: ‘doen mijn medewerkers het’ naar ‘ik weet dat mijn medewerkers het kunnen’. Een medewerker die werkt in professionele rollen, voelt niet langer de klem van proces- en taakomschrijvingen. Professionaliteit krijgt vorm doordat de regelruimte wordt bepaald door het resultaat dat hoort bij een bepaalde professionele rol die hij of zijn in het werk vervult.

Een ander voorbeeld van een verschuiving van sturing zien we binnen de financiële, proces en business control functies. Deze zijn meestal verdeeld in junioren en senioren waarbij de functienaam (controller) in de regel weinig zegt over de diensten die ze aan de business leveren. In een aantal organisaties kiezen control afdelingen voor het definiëren van rollen om aan te geven wat de kernwerkzaamheden zijn. Waarover de professional met de (interne) klant over in gesprek is en waarin de professional zich eventueel verder in kan en moet bekwamen. Denk dan aan rollen als: score keeper, forecaster, bean counter of change agent.

Conclusie

Vertrouwen kunnen we borgen door zichtbaar te sturen op aantoonbare professionaliteit. Belangrijk is de beoogde doelen én de professionele resultaten te monitoren. Als beide voldoende zijn, is er geen reden om te twijfelen aan de werkwijze en het eindresultaat. Door te sturen op basis van professionele rollen vereenvoudigt het management control in een organisatie. Rollen zijn een bedrijfsmatige én ontwikkelgerichte basis voor de flexibele inzet van arbeid, flexibele beloning en de inzet van beschikbare en te ontwikkelen talenten van medewerkers. Mede daardoor zijn rollen een goed vertrekpunt om investeringen in het menselijk kapitaal te monitoren op effectiviteit en de bijdrage daarvan aan de bedrijfsresultaten.

Met vertrouwde groet,
Wilco van Gelderen

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Wilco,

Het venijn zit hem volgens mij in het volgende stukje tekst van je artikel:

“…Iedere rol omvat een breed gedragen, door de professionals gedefinieerde, werkwijze; een professionele standaard die leidt tot goede kwalitatieve en kwantitatieve resultaten…”

In de private sector zijn de nodige organisaties al langer bezig met een rolgebaseerde benadering. Om tot een collectief resultaat – dat is immers het doel van een organisatie – te komen heb je meerdere rollen nodig. Bij een complex samenspel van technologie, organisatie en personen zie je dan al snel dat er geen compromis komt voor een collectieve professionele standaard. Een collectieve professionele standaard is echter onmisbaar om tot een gezamenlijk resultaat te komen…

Ik maak even een uitstapje: Veel auteurs die schrijven over vertrouwen, gedrag, samenwerken en (professionele) ontwikkeling vallen terug op voorbeelden uit de sport en refereren aan een voetbal of hockeyteam dat tot uitmuntende prestaties is gekomen (of pakken een te simpel, geisoleerd praktijkvoorbeeld). De vergelijking met een hockeyteam of voetbalteam is volgens mij niet juist. Ik zie professionals in een organisatie veel meer als individuele ‘atleten’. Zo heb je een wielrenner, schaatser, tennisser, hardloper, schaker, dammer, …. . Elke ‘atleet’ acteert binnen zijn eigen, individuele complex van technologie, organisatie en personen.

Nu weer even terug naar je artikel: Een collectieve professionele standaard komt er niet met alleen vertrouwen en dat heeft niet te maken met het gebrek aan vertrouwen in iemand of teveel control willen. De verschillen (complex van technologie, organisatie en personen) tussen professionals zijn daarvoor (veel) te groot. Dat is ‘simpelweg’ besturingsproblematiek…

Een dikke pluim voor uw artikel!!
Wat mij betreft moeten helemaal van al dat regeltjes geneuzel af!

Werknemers kunnen namelijk thuis haast alles!
Want thuis hebben ze een hypotheek van ruim 250.000 euro!
Runnen ze een gezin
Nemen ze zelfstandig moeilijke beslissingen.

Maar worden op hun werk worden ze daarentegen vaak… als een halve imbeciel aangestuurd!

Denk eens na hoe je het zelf zou vinden… als je als een kind word behandeld?

Als je daar bovenop aan je werknemers regelmatig vraagt
“hoe zij zelf denken hun dagelijkse werkzaamheden beter te kunnen verrichten?”
vergroot je hun betrokkenheid enorm!

Dát levert zonder regeltjes betere prestaties en een blijvende mentaliteitsverbetering op!

Peter van RieI
Teamthinking

x
x