Channels

De laatste tijd is er veel aandacht voor het fenomeen controle. Op 2 heel verschillende manieren:

  1. De roep om meer controle
    Deze roep komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid: Een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden en toezichthouders alles dat ze zouden moeten ontdekken ook (op tijd) in de gaten hebben en vervolgens ook nog adequaat optreden
  2. De roep om vertrouwen i.p.v. controle
    De roep om ruimte voor de professional. De gedachte dat het drastisch anders moet en daarmee alles ingezet moet worden op vertrouwen omdat controle te veel is doorgeslagen. Je ziet dit veel in publicaties en in de social media. Dit wordt veroorzaakt een andere illusie: Dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet, precies het tegengestelde doet van hoe het nu is, het allemaal wel weer goed komt. Alsof doorschieten van het ene uiterste naar het andere in het verleden ooit goede resultaten heeft gehad.

Het is bijzonder dat twee zo tegengestelde krachten bezig zijn met het fenomeen controle. Maar het is niet verrassend, omdat aan controle voor en nadelen zitten. En die vallen in een periode van onzekerheid, verandering, zoeken, of te wel crisis, extra op. De ene roep wil gebruik maken van de voordelen, de andere wil afscheid nemen van de nadelen.
Ze hebben allebei ongelijk.

Praktijkvoorbeeld
Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig. Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten enerzijds met de stofkam door financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed moesten doorspreken met de commerciële mensen, zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.
Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend, waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle).
Na verloop van tijd bleek, dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren, eerder slechter was geworden dan beter. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.

Lees ook:

Vertrouwen als fundament voor beter resultaat...

Het gevaar van een stevig vangnet
Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet: in feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!

Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet, omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan echter op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is, omdat fouten en slordigheden er gewoon in kunnen blijven zitten, omdat die door een ander wel hersteld worden.

We hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven (en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden). De cijfers werden openbaar getoond. Daarnaast werden medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden, aangesproken door hun baas, teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit, het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd.

Met minder ‘controle’ bereikten we dus hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

De lessen

  • Meet kwaliteit (kwaliteit heeft veel invalshoeken: door die te uit elkaar te trekken, wordt meetbaarheid makkelijker: denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse etc.)
  • Stimuleer ontwikkeling maar dwing het ook af
  • Ga op zoek naar de oorzaken van gebrek aan verbetering
  • Geef verantwoordelijkheid maar voorkom vrijblijvendheid
  • Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument, dat met beleid ingezet moet worden
  • Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
  • Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi stuk. Slaat de spijker op z’n kop. Geen getut met rode potloden achteraf, maar sturen zoals het hoort. Aan de voorkant. Op verantwoordelijkheid. Op eigen kracht. En om dan de mensen die het moeten doen zodanig te enthousiasmeren, te inspireren dat je niet de grond onder hun voeten heet maakt, maar het vuur in hen aanwakkert.

Goede analyse. Vele dagelijkse praktijkvoorbeelden geven aan dat mensen controle en vertrouwen als tegengestelde begrippen beschouwen. Ze zijn echter aanvullend en de mate waarin je kunt steunen op het één of het ander is afhankelijk van de situatie. En dus dynamisch. Er zijn, op basis van praktijkgetoetste theorie, altijd 9 factoren te onderkennen die daarin een rol spelen. Enkele factoren zijn de mate waarin beide partijen elkaars essentiële verwachtingen kennen, de mate van gedeelde belangen, een goed gevoel over en weer, mogelijkheid om controle te mogen uitoefenen, etc. Als je daar inzicht in hebt kan je als manager bewuster sturen op dit evenwicht. Dan kan je bewust onderscheid maken tussen blind vertrouwen, gerechtvaardigd vertrouwen en écht vertrouwen (empathie) en bouwen aan een positieve en prettige werkomgeving. Vertrouwen tussen partijen is gewoon hard werken! Op 9 maart wordt hierover een seminar georganiseerd (www.eventbuzz.nl).

Hallo Hans, helemaal eens, en desondanks trap ik zelf vaak in de val-kuil van controle. Of “control” in de zin van beheersing. Als adviseur ben ik veel betrokken bij Kaizen-teams. Binnen een periode van 3 maanden presenteert zo’n team hun eindresultaat. Wat me hierin opvalt is dat de presentaties beter/ authentieker/ steekhoudender en verrassender zijn, naar-mate ik me er minder mee bemoei ! Een kwestie van vertrouwen. Ik probeer me te beperken tot het geven van kaders/ randvoorwaarden. Toch blijft het (ook) voor mij moeilijk met de vingers van de inhoud af te blijven.

[…] is er wel degelijk een duidelijke en stevige sturing nodig om dit een kans te geven. Of zoals Hans Doorenspleet stelt: ‘Stimuleer ontwikkeling maar dwing het ook af’ en ‘Geef […]

Toon alle 4 reacties
x
x