Vertrouwen, Control en Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken vereist een cultuur van vertrouwen. Dat komen we geregeld tegen, als blijkt dat een programma voor het nieuwe werken, wel aandacht heeft gegeven aan het kantoor en de laptop (bricks en bites), maar te weinig aan het gedrag (behaviour). Zoals Bas van de Haterd, die betoogt in zijn boek Werken Nieuwe Stijl: “Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl. (...) na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een hele grote, die ook niet zomaar gemaakt kan worden. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften is er ook nog jaren lang veel scepsis geweest.” (1)

Nu klinkt dit populair en positief, maar klopt het wel? Want hoe verhoudt vertrouwen zich tot control? En hoe doe je dat dan, meer vertrouwen, wat is daarvoor nodig? Dat zijn de vragen voor die ik in dit artikel op wil pakken en wil koppelen aan het Nieuwe Werken.

Vertrouwen krijgt aandacht

De belangstelling voor het thema vertrouwen groeit. Door de intensievere samenwerking tussen bedrijven, door het toegenomen werken in projectteams, enz., is het noodzaak dat vertrouwen snel wordt opgebouwd. Anders heeft dat gevolgen voor de resultaten. De belangstelling voor vertrouwen groeit ook door het gevoelde gebrek eraan. Dat heeft te maken met het gedaalde vertrouwen in de financiële sector natuurlijk, maar het speelt veel breder. In het onderwijs en de jeugdzorg, bij huisartsen en verzekeraars, in het bestuur van Ajax: vertrouwen – en het gebrek aan vertrouwen - speelt overal een rol, tussen mensen binnen organisaties, tussen organisaties onderling en tussen organisaties en hun klanten of patiënten.

In de literatuur is aangetoond dat meer vertrouwen genoeg oplevert: een cultuur van vertrouwen het leidt tot meer winst én meer werkvoldoening. Je zou denken dat er voldoende redenen bestaan voor organisaties om met het thema vertrouwen aan de slag te gaan. Maar vertrouwen is in veel organisaties nog geen gangbaar begrip, of krijgt een eigen betekenis.

In de financiële sector betekent vetrouwen ‘de stresstest doorkomen, meer eigen vermogen opbouwen en wat minder snel een hypotheek verstrekken’. Bij een zorginstelling kan de overtuiging bestaan dat procedures en protocollen de beste middelen zijn om het gevoel van vertrouwen te vergroten – de geldschieters willen immers meetbare zekerheid? In prestatiegerichte organisaties, waarin tastbaar resultaat op korte termijn belangrijk is, spreekt vertrouwen als gemeenschappelijke waarde vaak niet aan, het is te ‘soft’. En in een typisch bureaucratische organisatie wordt vertrouwen vertaald in procedures, integriteitsprotocollen of gedragscodes. Nuttig misschien, maar op zichzelf onvoldoende.

Vertrouwen krijgt aandacht, en er wordt nog veel te weinig mee gedaan. Nu komt ook de conclusie dat Het Nieuwe Werken staat of valt met vertrouwen. Wat betekent dat dan? Wat heb je dan te doen? Laten we eerst kijken naar de vermeende tegenhanger van vertrouwen, en dat is control.

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Kees Cools stelt dat control leidt tot beheersing, en dat het de prestaties dus niet stimuleert. Vertrouwen ontvangen, prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren. Maar beheersing is tot op zekere hoogte wel nodig. Cools concludeert: “Zonder control geen volledig vertrouwen, en zonder vertrouwen geen waardecreatie. Control is nodig omdat 100 procent vertrouwen niet bestaat, fouten maken menselijk is, externe en systeemrisico’s onvermijdelijk zijn en de tolerantiegrens voor onzekerheid van persoon tot persoon sterk varieert. Control is een hygiënefactor die waardevernietiging voorkomt maar geen waarde creëert.” (2)

Vertrouwen, zo betoogt Cools, betekent het goede voorbeeld geven, mensen beslissingsvrijheid geven en aanspreken op hun (groeps-)resultaat, speuren naar succeservaringen en oog voor de lange termijn. Vertrouwen moet volgens Cools concreet gemaakt worden in grote en kleine gebaren en in beslissingen, dan ontstaat tweerichtingsverkeer en een opwaartse spiraal. Twee belangrijke punten zijn hier genoemd: - control is niet zomaar de tegenhanger van vertrouwen, sterker nog, het kan vertrouwen ondersteunen. En twee, je moet er wat voor doen. Cools noemt dit grote en kleine gebaren; acties van de leiding die het vertrouwen in de organisatie en in elkaar vergroten.

De balans control – vertrouwen

Tegenwoordig staat control in een negatief daglicht. Daar zijn ook aanleidingen voor, zoals klachten over bureaucratie en een bovenmatige angst voor fouten. Met control wordt getracht kosten te beheersen, fouten te voorkomen en te zorgen voor productie volgens vastgestelde normen. Maar de prijs van uit de hand gelopen control kan hoog zijn. Niemand wordt blij van bergen (digitaal) papierwerk, vooral als er weinig mee gedaan wordt. In organisaties met veel bureaucratie zijn de gevoelde lasten van control hoog, volgens veel mensen die cijfers en verantwoording aan moeten leveren. Bijhouden van wat gebeurt in de organisatie, kan resulteren in micromanagement, in heel gedetailleerde planning en control, heel gedetailleerde procedures. Dat heeft twee consequenties: - het kost veel tijd en energie zowel voor de betreffende manager als voor zijn medewerkers; - en mensen voelen zich gecontroleerd en raken daardoor gedemotiveerd of stoppen hun energie in het omzeilen van de procedures.

Maar in veel situaties is control helemaal niet fout is en leidt het zelfs tot vertrouwen. Voor bijvoorbeeld banken of gevangenissen is het riskant om te werken op basis van vertrouwen in de goede intenties van mensen. De bonnetjes van Limburgse burgemeesters moeten na de affaires uit het verleden, ook goed gecontroleerd worden. Niet uit wantrouwen naar een specifieke burgemeester, maar om het vertrouwen van burgers terug te winnen. De Nederlandse Bank houdt nu veel scherper toezicht op de producten van banken, want dat ging in het verleden niet goed. De diploma’s van hogescholen worden beter gecontroleerd, en dat heeft gevolgen voor de vrijheid die docenten hebben in hun beoordelingen.

Het is ook nodig om in het achterhoofd te houden wat we bedoelen met control + hier onderscheiden we drie vormen: procescontrol gaat over het geven van zekerheid, bij voorbeeld in de voedselketen. Bij control op gedrag staat de vraag centraal ‘Werken we volgens de afgesproken manier?’ centraal – bijvoorbeeld de vaste protocollen van de verpleegkundige, de interne gedragscode van de politieagent of gevangenisbewaarder of de integriteitscode van de hypotheekadviseur. Ten derde onderscheiden we control op prestaties, voor het Nieuwe Werken van bijzonder belang. De planning en control cyclus (P&C) werkt als een cascade van globale doelstellingen en voortgang via het niveau van business unit, afdelingsniveau, enz. tot de planning en control van de prestaties van individuele medewerkers. Voor alle niveaus geldt: wat staat er gegeven de spelregels volgens de normen / afspraken / planningen aan prestaties gepland, hoe verloopt de voortgang, wat wordt gepresteerd.

Uit de hand gelopen control komt voort uit de angst dat het loslaten van bepaalde regels negatieve consequenties kan hebben. En dat is zo; hoe mensen met meer vrijheid omgaan is immers niet te voorspellen. Daar is enig vertrouwen voor nodig; vertrouwen dat mensen verstandige dingen doen, of tijdig aangesproken kunnen worden wanneer zij dat niet doen. Control is nodig, maar het wordt ineffectief, improductief en kostbaar wanneer het uitgroeit tot een overdosis bureaucratie. De kosten wegen dan niet op tegen het gevoel van zekerheid dat er tegenover staat en het gaat ten koste van de prestaties. Veel mensen hebben in hun organisatie op dit fenomeen gewezen, maar eenmaal ingevoerde systemen en regels laten zich niet altijd gemakkelijk weer schrappen.

Het Nieuwe Werken en vertrouwen

Het Nieuwe Werken komt neer op plaats- en tijdonafhankelijk werken, met passende technische ondersteuning en op basis van andere verhoudingen tussen de mensen. Het betekent meer vrijheid in locaties, werkplekken, werktijden en communicatiemogelijkheden. Aan het nieuwe werken worden allerlei positieve punten toegedicht, zoals kostenbesparingen op vierkante meters kantoorruimte, flexibiliteit van arbeid, werknemerstevredenheid, minder in de file staan.

Wat verandert er nu bij Het Nieuwe Werken? Simpel gezegd: de manager ziet zijn of haar mensen niet meer iedere dag en meent minder zicht meent te hebben op hun verrichtingen. Even bij elkaar zitten is niet meer altijd mogelijk, dat moet ingepland worden, even mondeling vragen kan minder, nu is een telefoontje nodig. Bij het Nieuwe Werken heeft de manager minder zicht op wat zijn mensen doen, omdat zij niet meer dagelijks op kantoor zijn. Overigens wordt er daarbij van uitgegaan dat die manager wel kan zien wat mensen doen als zij wel fysiek aanwezig zijn, en dat is maar de vraag. Sommige managers menen dat een controle op aanwezigheid automatisch leidt tot prestaties, of dat je problemen sneller kunt afhandelen als je al je mensen om je heen hebt.

Managers hebben weliswaar zicht op de aanwezigheid op kantoor, maar niet op de productiviteit als daar geen goede basis voor bestaat (inzicht in, afspraken over te behalen prestaties en samenwerking). Het vermogen om prestatieafspraken te maken en andere manieren van monitoring vorm te geven zijn belangrijke eisen voor het Nieuwe Werken.

Werken aan vertrouwen in organisaties

Om de terughoudendheid uit de weg te ruimen, en werken vanuit meer vertrouwen mogelijk te maken, is het zaak om eerst aandacht te schenken aan drie soorten afspraken.

• Resultaten: medewerkers en managers moeten goede resultaatafspraken maken en voortgang bespreken – dat betekent ook helder communiceren, verantwoording afleggen en tot de aantoonbare resultaten komen.
• Processen: afstemming is nodig, en eigen initiatief om tijdig deadlines te halen.
• Gedrag: ook zijn afspraken nodig over bereikbaarheid, waarin meegenomen kan worden in hoeverre dat enige last geeft aan collega’s en klanten. En niet te vergeten: afspraken over gezond werken thuis / buiten het kantoor.

Terwijl managers beter moeten kijken naar gewenste resultaten en de manier van (samen-)werken bij HNW, wordt van medewerkers voldoende verantwoordelijkheidsgevoel gevraagd. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in de fysieke omgeving aanwezig zijn. Als medewerkers die eigen verantwoordelijkheid onvoldoende blijken te hebben en niet de gewenste resultaten leveren, dient de manager in te grijpen. Anders wordt het vertrouwen bij anderen ondermijnd. Zo neemt dat twijfel weg bij collega’s dat iemand er buiten het kantoor de kantjes van afloopt.

Wat we zien bij het Nieuwe Werken is dat het maken van afspraken en verantwoording daarover (een soort control dus), een basis zijn voor het Nieuwe Werken. Zonder enige control, kan vertrouwen leiden tot vrijblijvendheid en daar is geen organisatie mee gediend. Mensen die vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsbesef adequaat verantwoorden, hebben doorgaans weinig bezwaar tegen een acceptabele control (wel tegen micromanagement!). Met een basis van control, behoudt iedereen vertrouwen in het Nieuwe Werken.

Over

Dr. Peter Nientied werkt als zelfstandig organisatieadviseur, coach en trainer. In 2012 verscheen zijn boek Werken met Vertrouwen bij uitgeverij Business Contact. Meer informatie: www.peternientied.com.