Channels

Het Nieuwe Werken vereist een cultuur van vertrouwen. Dat komen we geregeld tegen, als blijkt dat een programma voor het nieuwe werken, wel aandacht heeft gegeven aan het kantoor en de laptop (bricks en bites), maar te weinig aan het gedrag (behaviour). Zoals Bas van de Haterd, die betoogt in zijn boek Werken Nieuwe Stijl: “Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl. (…) na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een hele grote, die ook niet zomaar gemaakt kan worden. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften is er ook nog jaren lang veel scepsis geweest.” (1)

Nu klinkt dit populair en positief, maar klopt het wel? Want hoe verhoudt vertrouwen zich tot control? En hoe doe je dat dan, meer vertrouwen, wat is daarvoor nodig? Dat zijn de vragen voor die ik in dit artikel op wil pakken en wil koppelen aan het Nieuwe Werken.

Vertrouwen krijgt aandacht

De belangstelling voor het thema vertrouwen groeit. Door de intensievere samenwerking tussen bedrijven, door het toegenomen werken in projectteams, enz., is het noodzaak dat vertrouwen snel wordt opgebouwd. Anders heeft dat gevolgen voor de resultaten. De belangstelling voor vertrouwen groeit ook door het gevoelde gebrek eraan. Dat heeft te maken met het gedaalde vertrouwen in de financiële sector natuurlijk, maar het speelt veel breder. In het onderwijs en de jeugdzorg, bij huisartsen en verzekeraars, in het bestuur van Ajax: vertrouwen – en het gebrek aan vertrouwen – speelt overal een rol, tussen mensen binnen organisaties, tussen organisaties onderling en tussen organisaties en hun klanten of patiënten.

Lees ook:

Vertrouwen als fundament voor beter resultaat...

In de literatuur is aangetoond dat meer vertrouwen genoeg oplevert: een cultuur van vertrouwen het leidt tot meer winst én meer werkvoldoening. Je zou denken dat er voldoende redenen bestaan voor organisaties om met het thema vertrouwen aan de slag te gaan. Maar vertrouwen is in veel organisaties nog geen gangbaar begrip, of krijgt een eigen betekenis.

In de financiële sector betekent vetrouwen ‘de stresstest doorkomen, meer eigen vermogen opbouwen en wat minder snel een hypotheek verstrekken’. Bij een zorginstelling kan de overtuiging bestaan dat procedures en protocollen de beste middelen zijn om het gevoel van vertrouwen te vergroten – de geldschieters willen immers meetbare zekerheid? In prestatiegerichte organisaties, waarin tastbaar resultaat op korte termijn belangrijk is, spreekt vertrouwen als gemeenschappelijke waarde vaak niet aan, het is te ‘soft’. En in een typisch bureaucratische organisatie wordt vertrouwen vertaald in procedures, integriteitsprotocollen of gedragscodes. Nuttig misschien, maar op zichzelf onvoldoende.

Vertrouwen krijgt aandacht, en er wordt nog veel te weinig mee gedaan. Nu komt ook de conclusie dat Het Nieuwe Werken staat of valt met vertrouwen. Wat betekent dat dan? Wat heb je dan te doen? Laten we eerst kijken naar de vermeende tegenhanger van vertrouwen, en dat is control.

Controle is goed, vertrouwen nog beter

Kees Cools stelt dat control leidt tot beheersing, en dat het de prestaties dus niet stimuleert. Vertrouwen ontvangen, prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren. Maar beheersing is tot op zekere hoogte wel nodig. Cools concludeert: “Zonder control geen volledig vertrouwen, en zonder vertrouwen geen waardecreatie. Control is nodig omdat 100 procent vertrouwen niet bestaat, fouten maken menselijk is, externe en systeemrisico’s onvermijdelijk zijn en de tolerantiegrens voor onzekerheid van persoon tot persoon sterk varieert. Control is een hygiënefactor die waardevernietiging voorkomt maar geen waarde creëert.” (2)

Vertrouwen, zo betoogt Cools, betekent het goede voorbeeld geven, mensen beslissingsvrijheid geven en aanspreken op hun (groeps-)resultaat, speuren naar succeservaringen en oog voor de lange termijn. Vertrouwen moet volgens Cools concreet gemaakt worden in grote en kleine gebaren en in beslissingen, dan ontstaat tweerichtingsverkeer en een opwaartse spiraal. Twee belangrijke punten zijn hier genoemd: – control is niet zomaar de tegenhanger van vertrouwen, sterker nog, het kan vertrouwen ondersteunen. En twee, je moet er wat voor doen. Cools noemt dit grote en kleine gebaren; acties van de leiding die het vertrouwen in de organisatie en in elkaar vergroten.

De balans control – vertrouwen

Tegenwoordig staat control in een negatief daglicht. Daar zijn ook aanleidingen voor, zoals klachten over bureaucratie en een bovenmatige angst voor fouten. Met control wordt getracht kosten te beheersen, fouten te voorkomen en te zorgen voor productie volgens vastgestelde normen. Maar de prijs van uit de hand gelopen control kan hoog zijn. Niemand wordt blij van bergen (digitaal) papierwerk, vooral als er weinig mee gedaan wordt. In organisaties met veel bureaucratie zijn de gevoelde lasten van control hoog, volgens veel mensen die cijfers en verantwoording aan moeten leveren. Bijhouden van wat gebeurt in de organisatie, kan resulteren in micromanagement, in heel gedetailleerde planning en control, heel gedetailleerde procedures. Dat heeft twee consequenties: – het kost veel tijd en energie zowel voor de betreffende manager als voor zijn medewerkers; – en mensen voelen zich gecontroleerd en raken daardoor gedemotiveerd of stoppen hun energie in het omzeilen van de procedures.

Maar in veel situaties is control helemaal niet fout is en leidt het zelfs tot vertrouwen. Voor bijvoorbeeld banken of gevangenissen is het riskant om te werken op basis van vertrouwen in de goede intenties van mensen. De bonnetjes van Limburgse burgemeesters moeten na de affaires uit het verleden, ook goed gecontroleerd worden. Niet uit wantrouwen naar een specifieke burgemeester, maar om het vertrouwen van burgers terug te winnen. De Nederlandse Bank houdt nu veel scherper toezicht op de producten van banken, want dat ging in het verleden niet goed. De diploma’s van hogescholen worden beter gecontroleerd, en dat heeft gevolgen voor de vrijheid die docenten hebben in hun beoordelingen.

Het is ook nodig om in het achterhoofd te houden wat we bedoelen met control + hier onderscheiden we drie vormen: procescontrol gaat over het geven van zekerheid, bij voorbeeld in de voedselketen. Bij control op gedrag staat de vraag centraal ‘Werken we volgens de afgesproken manier?’ centraal – bijvoorbeeld de vaste protocollen van de verpleegkundige, de interne gedragscode van de politieagent of gevangenisbewaarder of de integriteitscode van de hypotheekadviseur. Ten derde onderscheiden we control op prestaties, voor het Nieuwe Werken van bijzonder belang. De planning en control cyclus (P&C) werkt als een cascade van globale doelstellingen en voortgang via het niveau van business unit, afdelingsniveau, enz. tot de planning en control van de prestaties van individuele medewerkers. Voor alle niveaus geldt: wat staat er gegeven de spelregels volgens de normen / afspraken / planningen aan prestaties gepland, hoe verloopt de voortgang, wat wordt gepresteerd.

Uit de hand gelopen control komt voort uit de angst dat het loslaten van bepaalde regels negatieve consequenties kan hebben. En dat is zo; hoe mensen met meer vrijheid omgaan is immers niet te voorspellen. Daar is enig vertrouwen voor nodig; vertrouwen dat mensen verstandige dingen doen, of tijdig aangesproken kunnen worden wanneer zij dat niet doen. Control is nodig, maar het wordt ineffectief, improductief en kostbaar wanneer het uitgroeit tot een overdosis bureaucratie. De kosten wegen dan niet op tegen het gevoel van zekerheid dat er tegenover staat en het gaat ten koste van de prestaties. Veel mensen hebben in hun organisatie op dit fenomeen gewezen, maar eenmaal ingevoerde systemen en regels laten zich niet altijd gemakkelijk weer schrappen.

Het Nieuwe Werken en vertrouwen

Het Nieuwe Werken komt neer op plaats- en tijdonafhankelijk werken, met passende technische ondersteuning en op basis van andere verhoudingen tussen de mensen. Het betekent meer vrijheid in locaties, werkplekken, werktijden en communicatiemogelijkheden. Aan het nieuwe werken worden allerlei positieve punten toegedicht, zoals kostenbesparingen op vierkante meters kantoorruimte, flexibiliteit van arbeid, werknemerstevredenheid, minder in de file staan.

Wat verandert er nu bij Het Nieuwe Werken? Simpel gezegd: de manager ziet zijn of haar mensen niet meer iedere dag en meent minder zicht meent te hebben op hun verrichtingen. Even bij elkaar zitten is niet meer altijd mogelijk, dat moet ingepland worden, even mondeling vragen kan minder, nu is een telefoontje nodig. Bij het Nieuwe Werken heeft de manager minder zicht op wat zijn mensen doen, omdat zij niet meer dagelijks op kantoor zijn. Overigens wordt er daarbij van uitgegaan dat die manager wel kan zien wat mensen doen als zij wel fysiek aanwezig zijn, en dat is maar de vraag. Sommige managers menen dat een controle op aanwezigheid automatisch leidt tot prestaties, of dat je problemen sneller kunt afhandelen als je al je mensen om je heen hebt.

Managers hebben weliswaar zicht op de aanwezigheid op kantoor, maar niet op de productiviteit als daar geen goede basis voor bestaat (inzicht in, afspraken over te behalen prestaties en samenwerking). Het vermogen om prestatieafspraken te maken en andere manieren van monitoring vorm te geven zijn belangrijke eisen voor het Nieuwe Werken.

Werken aan vertrouwen in organisaties

Om de terughoudendheid uit de weg te ruimen, en werken vanuit meer vertrouwen mogelijk te maken, is het zaak om eerst aandacht te schenken aan drie soorten afspraken.

  • Resultaten: medewerkers en managers moeten goede resultaatafspraken maken en voortgang bespreken – dat betekent ook helder communiceren, verantwoording afleggen en tot de aantoonbare resultaten komen.
  • Processen: afstemming is nodig, en eigen initiatief om tijdig deadlines te halen.
  • Gedrag: ook zijn afspraken nodig over bereikbaarheid, waarin meegenomen kan worden in hoeverre dat enige last geeft aan collega’s en klanten. En niet te vergeten: afspraken over gezond werken thuis / buiten het kantoor.

Terwijl managers beter moeten kijken naar gewenste resultaten en de manier van (samen-)werken bij HNW, wordt van medewerkers voldoende verantwoordelijkheidsgevoel gevraagd. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in de fysieke omgeving aanwezig zijn. Als medewerkers die eigen verantwoordelijkheid onvoldoende blijken te hebben en niet de gewenste resultaten leveren, dient de manager in te grijpen. Anders wordt het vertrouwen bij anderen ondermijnd. Zo neemt dat twijfel weg bij collega’s dat iemand er buiten het kantoor de kantjes van afloopt.

Wat we zien bij het Nieuwe Werken is dat het maken van afspraken en verantwoording daarover (een soort control dus), een basis zijn voor het Nieuwe Werken. Zonder enige control, kan vertrouwen leiden tot vrijblijvendheid en daar is geen organisatie mee gediend. Mensen die vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsbesef adequaat verantwoorden, hebben doorgaans weinig bezwaar tegen een acceptabele control (wel tegen micromanagement!). Met een basis van control, behoudt iedereen vertrouwen in het Nieuwe Werken.

Over

Dr. Peter Nientied werkt als zelfstandig organisatieadviseur, coach en trainer. In 2012 verscheen zijn boek Werken met Vertrouwen bij uitgeverij Business Contact. Meer informatie: www.peternientied.com.


Noten
(1) B van de Haterd, Werken Nieuwe Stijl. Bruna, 2010

(2) K. Cools,  Controle is Goed, Vertrouwen nog Beter. Over Bestuurders en Corporate Governance. Van Gorcum, 2009 (1e druk: 2005), p.116-117

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vertrouwen is wat anders dan naïviteit. Dat is blind vertrouwen. Werken vanuit vertrouwen betekent starten vanuit vertrouwen. En vervolgens afstemmen welke informatie er gedeeld wordt om vertrouwen te behouden. Controle kan op verschillenden manieren worden georganiseerd. Traditioneel verbinden we het direct aan bureaucratie en hiërarchie. Dat is één manier. De andere in transparantie. Door transparantie ontstaat er zelfcontrole en een bijsturende omgeving.

In het voorbeeld van de Limburgse burgemeester: stel nu dat de burgemeester zijn declaraties op een publiek (digitaal?) informatiebord moet hangen zodat iedereen ze kan inzien. Wat doet dat voor zijn declaratiegedrag?

Vertrouwen en het delen van informatie gaan hand in hand. Ze zijn onlosmakelijk verbonden.

Peter,
De woorden “vertrouwen” en “controle” hebben er NIETS mee te maken.
Als je die vervangt door “effe chekke” is het probleem ter plekke verdampt.
Groet,
Jos Steynebrugh

Kunnen we Het Nieuwe Werken niet gewoon en eindelijk eens gaan beschouwen als inmiddels bedaagde hype in de wereld van de management literatuur. Er wordt veel, en vooral vaak hetzelfde, over geschreven en wat erover geschreven wordt geldt in hoge mate ook voor ‘het oude werken’.
Voorts houdt deze hype naar mijn waarneming schrijvers over management meer bezig dan de managers zelf. Laten we de hype als passé beschouwen.

Leuk onderwerp!
Wordt nog te weinig aandacht aan besteed.
Ik denk wel eens dat mensen er ‘bang’ voor zijn omdat ze het (vertrouwen) niet direct hard kunnen maken (zoals regels en prestatie indicatoren). Alle ‘soft controls’ zoals positieve druk collega’s, onbedoelde voorbeeldfunctie leiding maar ook ‘trust’ , vertrouwen, vragen wel om interactie tussen mensen. Vertrouwen kun je bijvoorbeeld bouwen als je fysiek in aanwezigheid van elkaar vaststelt dat je qua werkaanpak, -uitvoering en -resultaten op de juiste lijn zit. De ‘baas’ verzamelt diverse voorbeelden van gewenst gedrag werknemer én (niet vergeten) de werknemer heeft (positieve) voorbeelden gezien van de leiding hoe zij reageren op uitzonderingen, vergissingen, onduidelijkheden. Het vertrouwen moet twee kanten op werken. Anders werkt het niet.
Hoe dit nu moet in het Nieuwe werken met wellicht duidelijk minder momenten dat je in elkaars aanwezigheid werk, is dan de vraag. Om vertrouwen te laten werken heb je redelijk recente voorbeelden van elkaars gedrag en reacties nodig. Dat kan voor korte tijd mischien ook via tweets, SMS, mail, telefoon, maar als je je werknemer voor een jaar alleen naar Spitsbergen stuurt voor het tellen van de ijsberen, zonder enige directe vorm van communicatie, neemt ‘vertrouwen’ als control middel wel af.

Beste Peter,

Complimenten met de uitgebreide analyse.

Ik vind je HNW invulling ‘tijd- en plaatsongebonden werken’ nog te beperkt. Dat is volgens mij niet de kern van HNW, maar kan een gevolg zijn voor een deel van de medewerkers. De kern zit hem volgens mij meer in mensen effectiever laten (samen) te werken door meer vrijheid te geven aan de invulling van hun werkzaamheden en het, waar mogelijk, overdragen van meer bevoegdheden. Dit zou moeten leiden tot dat mensen meer datgene gaan doen wat past bij hun talenten en op een wijze waarin ze het meest effectief zijn.

Wat ik nog mis in het artikel is de controle/sturing die in toenemende mate vanuit medewerkers/professionals zelf uitgaat. De manager heeft niet alleen door de fysieke gevolgen minder zicht op de inhoudelijke uitvoering van het werk, maar ook door het steeds meer wegvallen van interne en externe organisatorische grenzen. Er vindt steeds meer projectmatige samenwerking plaats op teamniveau ook buiten de eigen organisatie. Door resultaten en bevoegdheden in toenemende mate neer te leggen bij de teams/medewerkers pakken deze ook voor een deel de controle van de oplevering op.

Ik denk dat het in praktijk zo is dat veel medewerkers nog wel behoefte hebben aan sturing en controle op gedane werkzaamheden; niet iedereen is voldoende taakvolwassen/resultaatgericht om ‘los gelaten te worden’, ook niet met de onderliggende afspraken op proces, resultaten en gedrag. Ik denk dat de manager hier bij voorbaat al rekening mee kan houden en daardoor later minder hoeft in te grijpen.

Ten slotte speelt er mijns inziens nog een sterke organisatorische argumentatie in dit controle-vertrouwen vraagstuk: organisaties zijn voornamelijk ingericht vanuit 20e eeuwse beginselen van control/hiërarchie. Dit speelt vooral bij grotere organisaties. Dit heeft een impact op hoe managers in praktijk om kunnen gaan met het vrijgeven van bevoegdheden. Het vertrouwen wordt niet ondersteund door de organisatiestructuur en daarmee ook vaak managementcultuur.

Ik heb hier ook een artikel over gepubliceerd op managementsite: http://www.managementsite.nl/27391/innovatie/catch22-nieuwe-werken.html

Vr. gr.
Tjerk Potma

Je kan je afvragen als je controle nodig hebt om een bepaald resultaat te behalen, of je dan wel het juiste resultaat na streeft.

Vertrouwen en control hebben wel degelijk met elkaar te maken, alleen niet als elkaars tegenhangers. De linking pin is transparantie. Als er transparantie is tussen manager en werknemer, of tussen de burgemeester en de bevolking is het inrichten van een planning en control cyclus eenvoudig via een goed gesprek over de norm.
Norm afwijkend gedrag of norm afwijkende resultaten worden snel zichtbaar en daarnee bestuurbaar. In de confrontatie zit de crux, durven we elkaar voldoende aan te spreken op de afwijkingen. Zonder transparantie en zonder confrontatie is HNW een holle frase.

Maarten Bronda
Senior consultant bij Finext

Vertrouwen is inderdaad de basis, maar niet alleen voor HNW. Ook in traditionele werksituaties is het het beste vertrekpunt voor goede prestaties. Waar aan voorbij gegaan wordt is dat voor vertrouwen een relatie vereist is; een professionele relatie waarbij medewerkers en ook de manager in hun waarde worden gelaten. Dat betekent bijvoorbeeld iets voor de schaal van de organisatie die moet worden aangestuurd en over de mogelijkheden om ook daadwerkelijk een relatie op te bouwen.
Een nadeel voor HNW in dat verband is dat medewerker en manager elkaar veel minder zien. Dat is ook voor mij de reden dat vertrouwen ineens op de agenda staat. Gewoon de fysieke onmogelijkheid die noodzakelijke relatie aan te gaan. Vertrouwen wordt op deze manier een abstractie en verlaat daarmee de menselijke maat…onder de vlag van ‘we moeten de menselijke maat niet vergeten’. Er bestaat een gevaar dat vertrouwen nu in protocollen en processen gaan worden weergegeven.
Belangrijk voor mij: een span of control die het aangaan van de relatie met medewerkers ook daadwerkelijk mogelijk maakt waardoor het vertrouwen gegeven kan worden. Immers je moet vertrouwen geven om het te krijgen.

Peter dan voor het delen van je inzicht. Ik herken veel van wat je schrijft.
Maar vraag met mij met Teun af of dit nu echt nieuw is. Het nieuwe werken is van alle tijden. De lopende band, de telefoon, de computer, er zijn veel technologische vernieuwingen die ertoe leiden dat we onze wijze van organisatie van werk (kunnen) passen en dat verlangt zoals altijd een overgangsperiode.
Voor meer over mijn inzichten verwijs ik graag naar mijn drieluik hier over:
http://www.slideshare.net/alhoupart/drieluik-over-het-nieuwe-werken-door-alexander-crepin-crepin-consult-voor-inspiratie-innovatie-resultaat-in-hr
Groeten,
Alexander

Jammer dat Peter Nientied het begrip ‘vertrouwen’ niet of amper uitwerkt en verdiept. Het kan genunaceerder waardoor het begrip meer tot leven kan komen en meer reële beelden kunnen worden gegenereerd van de werkelijkheid.

Vertrouwen is een container begrip en als zodanig nogal abstract. Abstract is fijn, want dan kun je er alle kanten mee op.
Als je de container open maakt kun je zien dat het begrip zich laat opsplitsen.
Vertrouwen kun je wel of niet hebben in mensen als zodanig,
of vertrouwen hebben in de ideeën van mensen
of iemand’s ideeën wel vertrouwen maar twijfelen aan de capaciteiten van mensen om die te realiseren.

Het kan nog genunaceerder…
Bovendien is ‘Vertrouwen’ een soort middengebied tussen ‘blind vertrouwen’ en ‘volledig wantrouwen’.

iemand blindelings vertrouwen -of juist wantrouwen- heeft verstrekkende consequencies voor de resultaten, het samenwerkingsproces en de onderlinge relaties.

Als er per concreet geval geen onderscheid wordt gemaakt in vertrouwen in personen, haar/zijn ideeën of capaciteiten kunnen er geen realistische afspraken gemaakt worden die recht doen aan de situatie en de persoon. Dáár ontbreekt het al te vaak aan in het bedrijfsleven.

Een realistische afspraak houdt het midden tussen een ‘zachte’ afspraak (“Ooooh, dat komt wel goed hoor!”) en een ‘harde’ afspraak (“Teken maar even hier.”). De verbinding met de vertrouwens-polariteit lijkt mij niet moeilijk te zien.

In de kwaliteit van de ‘afspraken’ wordt – als het goed gedaan wordt- de mate van geschonken vertrouwen zichtbaar. De afspraak beweegt zich dan tussen ‘zacht’ en ‘hard’. Hoe ‘zachter’ de afspraak des te hoger is de mate van vertrouwen. In de mate van ‘hardheid’ spreekt zich de mate van wantrouwen uit.

Door de druk van de hierarchie in organisaties staat vaak het onderlinge vertrouwen en de daarmee verbonden afspraak cultuur onder hoogspanning, zeker in deze tijden van crisis. Werknemers voelen zich vaak gedwongen om akkoord te gaan met afspraken uit angst voor het verlies van… (vul zelf maar in….). Gevolg: ‘flight’ of fight’ gedrag. Gaat ‘Control’ dat voorkomen????

Afspraken maken is overigens niet zo zeer het echte probleem. Het werkelijke probleem zit hem in het onvermogen van mensen om mensen zodanig aan te spreken op niet nagekomen afspraken dat de onderlinge goede relaties in tact blijven. Ik noem dat ‘Hard voor de zaak, maar zacht voor de mens’. Ongenunaceerdheid en gebrek aan realisme tijdens het maken van de afspraak zijn de oorzaak hiervoor. Een ‘Vertrouwenstest à la Oprah’ inbouwen gaat het hem ook echt niet doen hoor!

De ‘buitenkant’ van vertrouwen wordt dus zichtbaar in de concrete afspraak (niet te verwarren met ‘besluit’).
‘Control’ (Waarom geen nederlands woord????) in de kontekst van vertrouwen plaatsen klinkt modieus maar is een slechte woordkeus, al helemaal gerelateerd aan ‘Het Nieuwe Werken’. (Ooooh, Altijd Weer Die Hoofdletters alsof de hemel zelve op ons neer zal dalen…) .

Wat Peter Nientied hopenlijk bedoeld met ‘Control’ is ‘het nemen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoordelijkheid’.

Jammer, jammer, jammer; wéér een gemiste kans om een belangrijk thema menskundig correct gefundeerd neer te zetten.

Winfried Deijmann

“An educated mind is useless without a focused will and dangerous without a loving heart”. wd

Ik denk dat voor veel organisaties de balans tussen vertrouwen en controle een eeuwig dilemma blijft. Vooral bedrijven die zich in zwaar weer begeven zullen soms de behoefte hebben om de touwtjes aantrekken en te controleren. De balans tussen controle en vertrouwen hangt naar mijn mening af van vele factoren zoals type organisatie, functies/ inhoud etc.

Een enkele negatieve ervaring vergeet men vaak niet waardoor de positieve effecten van vertrouwen overschaduwd kunnen worden. Het is van belang om dit te allen tijden in de gaten te houden.

Gr. Tanja Borgeld

Wou dat het waar was, dat HNW een hype is en niks nieuws. Ik denk dat Jos hierboven het probleem wel goed schetst: de termen HNW, controle en vertrouwen moeten weg uit de theoretische sfeer en terug naar de praktijk van alledag.

De oplossing van Jos is helaas te eenvoudig, omdat ‘effe checken’ niet veel managers gegeven is. Wat is hun taak nog, als ze niet meer hoeven (mogen!) controleren? Dus blijven ze erbovenop zitten.

Peter geeft — hierboven en in zijn boek — helder aan hoe een serieuze manager zijn taak en functie kan herdefiniëren.

Waar controle de deur binnen komt, gaat vertrouwen het raam uit.

Ik denk niet dat de koppeling van de kwestie controle/vertrouwen aan ‘het nieuwe werken’ zo’n gelukkige is (zie eerdere reacties). Toch lijkt het thema dat je aansnijdt mij essentieel, fundamenteel en zeker ook tijdloos. Een voorbeeld:
“Waar gedeeltelijk vertrouwen is,
heerst volkomen wantrouwen.”

Van deze strofe (nr. 17, Tao Te King) zijn vele interpretaties (o.a.: “Wanneer het vertrouwen onvoldoende is, zal er geen wederkerig vertrouwen zijn.”). Enfin, de tekst zelf dateert van honderden jaren voor Christus. Dat bedoel ik met een tijdloos thema.
Het ‘nieuwe werken’ als kapstop leidt de aandacht af van de kwestie waar vertrouwen over gaat: menselijke relaties als fundament van welke samenwerking (oud of nieuw) dan ook.

Iedere vorm van controle in menselijke relaties is de dood in de pot voor die relatie (tenminste, dat zou ’t bij mij thuis zijn;-)
Ergens voel ik heel sterk de ‘sociale realiteit’ om niet te zeggen ‘waarheid’ (waarachtigheid?) van de geciteerde spreuk van Lao Tse. Is het moeilijk in praktijk te brengen? Ja, beslist. Je moet iets loslaten. Maar misschien is wat je los moet laten alleen maar een illusie. Een illusie dat je controle kunt hebben. Dan is ‘vertrouwen’ opeens geen ‘softe’ of ‘naïeve’ grondhouding, maar vereist veel moed en zelfvertrouwen. De relaties in het werk worden dan wel gelijkwaardiger. Da’s voor sommigen wel een ‘dingetje’.

Dank voor de column en het aanzetten tot nadenken.
Met groet, Stefan van Weers

Mooi stuk Peter, bedankt!

Mijn ervaring is dat het helpt om onderscheid te maken tussen ‘elkaar vertrouwen’ en alles wat daarbij hoort, en ‘Professioneel vertrouwen’; er absoluut van op aan kunnen dat je collega net zo hard gaat (intentie en gedrag) voor de gezamenlijke doelen, als jij.
Dan creer je een omgeving en stijl van werken van ‘aanspreekbaarheid’ (accountability) die goed te managen/onderhouden is. Vertrouwen opbouwen (natuurlijk met ‘verify’) wordt dan middel tot doel.

Kern bij constructieve controle is voor mij ‘eigenaarschap’. Wil jij controle omdat je hulpt nodig hebt bij discipline, of is de controle van boven opgelegd (en wil je er alleen maar onderuit)?

Het geaccepteerde ‘aanspreeksysteem’ is dé vorm van controle die snel helpt doelen te halen (effcetief, efficient én energiegevend).

Veel dank jullie voor de reacties. En Tjerk Potma en Alexander Crepin ook voor het meesturen van links naar hun info.
Een paar korte opmerkingen:
– HNW passé of typisch onderwerp voor adviseurs onderling? Ik zie nog heel veel gebeuren onder de titel HNW, en vaak mondt dat uit in, zoals een IT manager het mij uitlegde in 3B: ‘bites and bricks’ en behaviour vergeten we.
– is vertrouwen/control alleen relevant voor grotere 20e eeuws georganiseerde (angelsaksische) bedrijven? Mijn hypothese – die ik niet kan onderbouwen – zou zijn dat het voor 80%? van de werkenden in organisaties aan de orde is. Voor mij als zzp-er en als associate bij een adviesbureau minder, voor nieuwe netwerkorganisaties misschien ook, maar over hoeveel mensen / bedrijven hebben we het dan?
– Vertrouwen beter beschrijven? Ja, eens, dat is nodig want vertrouwen is een containerbegrip. ManagementSite is niet de plek voor een uitlegggerig exposé, ik verwijs naar mijn boek waarin ik dat wel doe.
– Ronald schrijft: ‘Je kan je afvragen als je controle nodig hebt om een bepaald resultaat te behalen, of je dan wel het juiste resultaat na streeft.’ Idealiter misschien niet. Uit internationaal onderzoek van Weibel e.a. blijkt van wel (titel: Control as a Driver of Trust in the Organization?, helaas van SSRN afgehaald, aan liefhebbers stuur ik een pdf toe met dit onderzoek).

Fijn, zo’n platform waar we met elkaar gedachten, kennis en passie kunnen uitwisselen. Helder stuk Peter! Ik wil graag een aanvulling geven op je mooie rijtje: Resultaten, Processen, Gedrag. Voor mij begint het met het gemeenschappelijk geformuleerde Verlangen waar vanuit de volgende drie worden afgeleid.

In teams en organisaties waar het vertrouwen beschadigd is, werk ik graag mede op basis van de polariteit angst-verlangen. Daarin maken we onderscheid tussen de gezonde en ongezonde kant van beiden.
Overmatig angstgestuurd werken doodt alle vertrouwen, werkplezier en passie. Overmatig verlangengestuurd werken raakt gespeend van werkelijkheidszin. Het gaat om balans tussen beiden, het werken met het spanningsveld dat ontstaat bij het vinden van die balans.

Deze woorden klinken wat abstract, als ik ze zo opschrijf. De realiteit bij de uitvoering is concreet en inspirerend. Wat ervoor nodig is, is in de eerste plaats een leider die de moed heeft leiding te geven aan zo’n proces. Die in staat is om, zoals Peter Senge het mooi zegt: het proces te begeleiden waarin mensen een vooruittrekkend beeld van de meest gewenste toekomst voor zichzelf schetsen waaraan zij zich kunnen verbinden.Vervolgens kan van daaruit gewerkt worden aan strategische en operationele plannen/resultaten. Aan de beste processen om samen te werken. Aan het vinden van de Leidende Principes in de zin van concreet en dus evalueerbaar gedrag dat medewerkers zien als wenselijk om hun verlangen te realiseren.

Er zijn veel handvatten om in zo’n proces heel concreet te blijven waar dat nodig is (bv. Collins en Porras, Senge, Scharmer, Wheatley). Ook over controle. De organisatie die een balans heeft tussen gezonde angst met het gezonde verlangen vindt de punten waarop controle nodig en wenselijk is. Het soort controle dat voorwaardelijk is voor het bouwen aan vertrouwen.
Uit onderzoek blijkt dat een gemeenschappelijk overstijgend doel, lees ‘verlangen’, nodig is om mensen te laten samenwerken. Als je dat hebt, begrijpen mensen waar controle nodig is om dit verlangen te realiseren.

Ik zie in de praktijk mensen weer met plezier aan het werk, ook na ernstige perioden van verloren vertrouwen.

Tenslotte wil ik graag het artikel ‘What do we measure and why’ van Margaret Wheatley aanbevelen: http://www.margaretwheatley.com/articles/whymeasure.html. Een prachtig artikel over Vertrouwen!

De fundamentele denkfout die hier gemaakt wordt, is het plaatsen van vertrouwen en control als twee tegengestelde begrippen. En dat zijn ze niet! Control is niet het tegenovergestelde van vertrouwen. Het tegenovergestelde van vertrouwen is wantrouwen, het tegenovergestelde van control is geen control. Met minder control heb je nog geen vertrouwen gebouwd. Met minder vertrouwen heb je nog geen control georganiseerd. Het zijn dus twee aparte begrippen. Vertrouwen gaat over relaties en over de voorspelbaarheid daarvan. Control gaat over processen en de beheersing ervan. Afhankelijk van je business en de markt waarin je werkt, heb je meer of minder van allebei nodig. Ja, er zijn markten waarin vertrouwen eerder belemmerend werkt dan dat het je concurrentiepositie verstevigt. Als er sprake is van een grote omwenteling zal je juist vertrouwen in bestaande relaties en informatie uit het raam moeten kieperen. Meer vertrouwen is dus niet altijd goed. Minder control is ook niet altijd goed: denk aan het falend toezicht op verschillende plekken in de financiële wereld.

Vandaar dat wij een boek hebben geschreven die over een paar maanden bij Eburon Uitgevers verschijnt: ‘Veldgids Vertrouwen – Alles onder controle?’
Waarin je op een praktische manier leert wanneer je in control of vertrouwen beter kunt investeren, en ook wanneer minder nodig is. Waar we niet alleen laten zien hoe je bouwt aan vertrouwen of control, maar ook hoe je het kunt afbouwen als dat nodig is.

Wil je een aankondiging ontvangen als het boek er is? Stuur ons een mailtje
Angela Riddering [email protected] of Frans de Jong [email protected]

Leuk om te zien dat mijn oude boek (dat overigens uit de handel gaat) hier wordt aangehaald. Het is namelijk redelijk verouderd qua literatuur. Mijn nieuwe boek komt over anderhalve maand uit en op de achterflap staat o.a. dat het nieuwe werken de laatste stuiptrekking is van organisaties die gedoemd zijn om te vallen.

Is het passe? Nee, maar de manier waarop veel organisaties er mee om gaan is het wel een modegril die niet tot veel zal leiden is mijn overtuiging inmiddels. Precies wat de auteur van dit stuk ook bepleit (en daarop door Tjerk terecht wordt gewezen) het wordt gezien als plaats- en tijdonafhankelijk werken. Leuk, aardig, maar niet genoeg om te overleven in de nieuwe realiteit. De komende jaren wel, maar het gaat hard.

Werken op basis van vertrouwen, natuurlijk met een bepaalde controle, is inderdaad essentieel. Gebeurt dit? Nauwelijks. Gaat dit ooit gebeuren? Ik betwijfel het. Immers, als je ‘tijd- en plaatsonafhankelijk kan werken heb je toch HNW geïmplementeerd? Dan ben je er toch? Dan is het toch gedaan?’

Ook betwijfel ik meer en meer in hoeverre mensen in loondienst te vertrouwen zijn. Klinkt hard en grof, maar ik merk het elke keer weer. Het begin in kleine dingen. Vraag je maar af hoe vaak per week een collega tegen je zegt: sorry, ja, had ik gezegd te doen, maar geen tijd voor gehad. Druk druk druk he. En ook de basis van wantrouwen en gebrek aan vertrouwen. Als een zelfstandige bij mij dat een paar keer doet (of vaak zelfs 1 keer) is het over. Het grappige is dat ik overal van succesvolle ondernemers en managers hoor en lees dat je snel moet ontslaan als er iets mis is. Ook al kost dat op korte termijn meer, op lange termijn is het veel beter. Toch doen we dat zelden.

Ik geloof dat vertrouwen centraal staat in de nieuwe maatschappij. Dat is het nieuwe geld, geld komt secundair. Vertrouwen staat niet haaks op controle. Ook dat deel ik geheel. Ik betwijfel echter of dit te realiseren is in bestaande organisaties, aangezien ik nog nooit organisaties echt fundamenteel heb zien veranderen (ten goede). Als de cultuur er niet al is (zoals bij Finext b.v.) zal die er ook niet komen. Ik ben benieuwd of iemand hier mij organisaties kan noemen die oprecht verandert zijn van een cultuur van wantrouwen naar oprecht vertrouwen.

@ Bas: de vraag of bestaande organisaties kunnen worden veranderd van low trust naar high trust, is idd een bottomline vraag. Vanuit mijn ervaring heb ik geen grotere bedrijven zien veranderen, maar wel positieve verhalen gekregen van b.v. Interpolis managers. En op de MIX (www.managementexchange.com) van Gary Hamel c.s., staan cases die laten zien dat dit wel mogelijk is.

Grappig om in de reactie van Bas eenzelfde gevoel te herkennen; wellicht cynisch, maar ook pragmatisch en realistisch.

Mijn ervaring is ook dat hoe langer je betrokken bent bij de opzet en invoering van ‘HNW implementaties’ bij organisaties, hoe meer je erachter komt dat het niet werkt als het vanuit dezelfde (management) mindset en in dezelfde organisatie context wordt ingevoerd. Dat worden dan implementaties aangevlogen vanuit een business case van huisvesting (m2 verlaging) en imago verbetering (aantrekkelijke werkgeverschap), maar verder een lege huls.

Positief bekeken omschrijf ik HNW als een evolutieproces in de manier van hoe wij onszelf organiseren en (samen)werken. Net als iedere evolutie heeft het gewoon tijd nodig. Waar IT soms ‘disruptive’ innoveert, lukt dat met de menselijke geest en het gedrag niet. Paradigmaverschuivingen als tijd voor geld naar waardetoevoeging, winst naar nut optimalisatie en bezit naar toegang zijn al een decennium geleden ingezet, maar hebben nog een aantal decennia nodig om echt te landen. (20e eeuwse) Organisatiestructuren zijn stug en veranderen maar langzaam.

Dus alleen door de organisatiestructuur, de arbeidsverhoudingen, het HR-huis en het management disruptive aan te passen (lees: opnieuw in te richten aan de hand van de 21e eeuwse beginselen en mogelijkheden) zal een HNW implementatie mijns inziens daadwerkelijk effect hebben op het gedrag en de cultuur binnen een organisatie. Deze aanpassing wordt door de aanwezige machten binnen een organisatie niet of nauwelijks bereikt bij doorvoering binnen een bestaande organisatie. Vandaar pleit ik voor het zoveel als mogelijk vanaf ‘scratch’ opstarten van een nieuwe omgeving; in de eerste jaren naast de huidige organisatie en op den duur als hoofdorganisatie. Een succesvolle 21e eeuwse organisatie zal een flexibele organisatie moeten zijn.

[…] Vertrouwen, Control en Het Nieuwe Werken Intensief samenwerken vereist vertrouwen. Vereist het ook controle? Peter Nientied Zonder controle geen vertrouwen en zonder vertrouwen geen waardecreatie! Moderne samenwerkingsvormen binnen en tussen bedrijven vereisen een cultuur van vertrouwen. Wat te doen? […]

[…] hoor heel graag in welke situaties jullie hebben geleerd over de kracht van vertrouwen en zie uit naar jullie […]

[…] kwijnen weg door wantrouwen en we groeien door vertrouwen. In bedrijven is vertrouwen noodzaak, maar wordt er vaak wantrouwen in de hand gewerkt. Door de manier van organiseren, de […]

[…] begint bij vertrouwenwekkend leiderschap, voorbeeldgedrag van leiders is daarbij essentieel. Het gaat niet om intenties, het gaat vooral om […]

[…] het bereiken van doelen of behalen van resultaten centraal en samenwerking is daartoe essentieel. Samenwerking, vertrouwen….  soft gedoe? Welnee! Ik stel: gebrek aan vertrouwen is verspilling van energie en talent […]

Toon alle 25 reacties
x
x