Channels

We leven in de 21ste eeuw. Onze organisatievormen zijn veelal gebaseerd op denkbeelden uit de 19e eeuw. Onze managementstructuur en ons denken over planning en control zijn gebaseerd op denkbeelden uit de 20ste eeuw. Dat moet fout gaan, en dat gaat het ook. Als (één van de) antwoord(en) op de huidige crisis is de roep om meer toezicht en meer control weer volop hoorbaar. We refereren aan de middelen en methoden die we kennen en hebben de overtuiging dat extra inzet van die middelen en methoden een oplossing zijn voor de huidige crisis. Toevoegen en uitbreiden van control en toezicht is een logisch antwoord, toch? Nee, wat we doen is het toevoegen van kosten aan een systeem. Met structureel hogere beheerskosten op weg naar een volgend schandaal dus!

De vloek van de ‘best practice’

Het is niet raar dat de hierboven beschreven trend zichtbaar is. Wij leiden onze controllers op met begrippen als ‘meten is weten’ en ‘vertrouwen is goed, controle is beter’. De opleidingen van onze controllers zijn gefocust op modellen, methoden, processen, systemen en technieken. Wat je dan krijgt zijn oplossingen gebaseerd op modellen, methoden, processen, systemen en technieken. Ook waar die niet het antwoord zijn. Heeft toezicht niet gewerkt? Meer toezicht dan maar! Kijk in het kader van oplossingen die we bedenken ook eens naar het fenomeen ‘best practice’; een vaak rücksichtslos gebrachte oplossing voor een probleem in de organisatie, gekopieerd van een organisatie die succes heeft dankzij (of ondanks?) de ‘best practice’. Een ‘best practice’ is alleen ‘best’ onder de randvoorwaarden van de organisatie waarvoor het een ‘best practice’ is. Elementen als cultuur en gedrag in een organisatie zijn daarbij vele malen belangrijker voor de prestaties van een organisatie dan de ‘best practice’ zelf.

De plicht van de controllers

Managers en controllers staan voor de belangrijke taak de trend van meer planning en contol te doorbreken. Zij zijn de drijvende kracht die kan zorgen voor de kentering in het denken over de aansturing van de organisatie. Dat begint met het besef dat meer control en meer toezicht niet de antwoorden zijn die de organisatie en de maatschappij verder brengen. Is control en toezicht dan niet waardevol? Jawel, maar hier bestaat zoiets als een optimum. Voorbij dat optimum voegen we geen waarde meer toe maar vernietigen we waarde. Het is dus wel belangrijk een basis te hebben van control en een vorm van toezicht, maar hier geldt dat ‘overdaad schaadt’. Het optimum ligt dicht bij het minimum ten aanzien van control en toezicht. Dat brengt ons bij de plicht van de controllers. De controller als ondersteuner van het management heeft een cruciale rol in het voorkomen van overdaad. Twee belangrijke vragen die de controller kunnen helpen in het voorkomen van overdaad zijn:
– wat voegt een extra maatregel toe en wat kost het?;
– wat kunnen we achterwege laten wanneer we deze maatregel nemen?

Lees ook:

Control in bezuinigingstijd

Op beide vragen heeft de controller het moeilijk bij het vinden van een antwoord. Bij de eerste vraag zijn de kosten vaak nog wel inzichtelijk te maken. Wat het oplevert is al vervelender. De opbrengsten zijn immers veronderstellingen en aannames.

De tweede vraag is nog lastiger, die wordt meestal niet eens gesteld. Het gevolg laat zich raden. We komen in een spiraal waarin vooral wordt toegevoegd; extra procedures, extra regels, extra controls. De extra regels lokken bovendien gedrag uit waarbij het een ‘sport’ wordt de mazen op te zoeken. Die mazen worden weer gedicht met aanvullende regels. Veel organisaties kampen dan ook met een overdaad aan regels, procedures, prestatie maatstaven, rapportages en controls die samen een mooie papieren werkelijkheid vormen. In de organisatie ervaren mensen die papieren werkelijkheid als een ballast.

Planning en Control: hoe dan wel?

Komen we op de vraag hoe we de trend dan kunnen keren. Hierboven stonden al twee vragen die de controller kunnen helpen in de strijd. Het helpt vervolgens wanneer de controller een minimalist is. De controller heeft een focus nodig op zo weinig mogelijk regels, zo weinig mogelijk controls en zo weinig mogelijk procedures. Actief op jacht naar de overdaad dus. Ook is bij de controller het besef nodig dat de cultuur in de organisatie allesbepalend is. Geen regel of procedure kan het winnen van de cultuur. Cultuur is daarmee ook de ‘as’ waarover deze strijd kan worden gewonnen. Het gaat om de juiste mensen, met een juiste gedeelde set aan waarden. Een open cultuur, waarin mensen kunnen discussiëren over gedeelde waarden en over de dilemma’s die ze ervaren is essentieel. Bovendien is ethisch besef een belangrijk aspect. De cultuur in combinatie met het ethisch besef zetten de juiste randvoorwaarden voor de organisatie en de managementstijl van de 21ste eeuw!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x