Channels

De bankencrisis, de economische crisis en allerlei fraudegevallen hebben laten zien dat de controller met zijn risk management niet de zekerheid biedt die we ervan verwachten. Waar was de controller in affaires zoals bij ABN Amro, de IJsselmeerziekenhuizen, Amarantis, InHolland, Vestia en Laurentius? Werken onze klassieke controlsystemen – gebaseerd op motto’s als ‘meten is weten’ en ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ – nog wel? Wat is er aan de hand?

De klassieke benadering

Het eerste probleem is dat de klassieke controller een eenzijdige blik heeft. Hij kijkt door een rationele, bedrijfseconomische bril naar de organisatie. Hij probeert orde te scheppen en hanteert daartoe methoden en systemen zoals BSC, ERP, KPI, COSO en Lean. Voor de klassieke controller staan de organisatiedoelen centraal. Hij zoekt de meest optimale weg om die te bereiken: effectief en efficiënt. Hij monitort de voortgang en bij afwijkingen wijst hij op mogelijke bijsturingsmaatregelen.

Lees ook:

Control in bezuinigingstijd

Deze benadering is zinvol als de omstandigheden relatief helder, eenvoudig en stabiel zijn. Dan kun je duidelijk omschreven doelen formuleren en de wegen daar naar toe uitwerken. Als dat niet het geval is schiet de klassieke controller tekort. En dat komt steeds vaker voor. De werkelijkheid wordt immers steeds complexer en dynamischer. Vaak worden de omstandigheden meer bepaald door politiek dan door techniek en veelal worden ze beïnvloed door meerdere externe factoren. In deze situaties voldoet de klassieke bril niet, omdat daarmee een belangrijk deel van de werkelijkheid onzichtbaar blijft: machtsprocessen, sociale controle, externe druk, invloed van de media, enz. Juist een controller zou die complexe werkelijkheid zichtbaar en hanteerbaar moeten maken.

Het tweede probleem is dat de beheersingssystemen van de klassieke controller uitgaan van wantrouwen: als we niet sturen en controleren gaat het de verkeerde kant op. De hierop gebaseerde methoden en systemen leiden gemakkelijk tot onderduikgedrag en sociaal wenselijke rapportages. Dat sommigen uit eigenbelang handelen blijft onzichtbaar; zelfverrijking en fraude wordt door de klassieke controlsystemen niet zichtbaar gemaakt.

Het alternatief: postmoderne control

Postmoderne control biedt een alternatief voor het ‘georganiseerd wantrouwen’. Een postmoderne kijk neemt de ongestructureerdheid van organisaties als uitgangspunt, ziet ze als een min of meer toevallige bundeling van mensen, processen, technologieën en systemen die voortdurend met elkaar interacteren, waardoor sociale dynamiek ontstaat. Het is deze kijk die het mogelijk maakt om beter te zien wat er werkelijk binnen – en tussen – organisaties gebeurt.

Postmoderne control gaat daarbij uit van de principes van Nieuw Organiseren. Uitgangspunt is dat een organisatie de beste resultaten boekt als medewerkers de ruimte krijgen om hun eigen ambities te realiseren, vanuit het vertrouwen dat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan het totaal. Werken vanuit de principes van Nieuw Organiseren betekent focussen op de sterke punten binnen de organisatie en minder op problemen. Niet primair kijken naar wat niet goed gaat maar meer naar wat wel goed gaat en dat versterken.

Let wel: dit is iets anders dan blind vertrouwen en je ogen sluiten voor risico’s en problemen. Een cultuur van vertrouwen ontstaat alleen als je ervan uit kunt gaan dat de ander zich laat sturen door moreel-ethische motieven in plaats van opportunistisch gedrag en dat er sprake is van open en eerlijke communicatie. Daar waar dat niet het geval is moet dat krachtig aan de orde worden gesteld.

Naar een nieuwe invulling van het controllersvak

De postmoderne controller is degene die dat doet en daarmee – om met Joop Swieringa te spreken – zorgt dat ‘gedoe’ op tafel komt in plaats van onder het tafelkleed verdwijnt. Daartoe kijkt hij niet alleen naar wat zich ‘boven de streep’ afspeelt: strategie, doelen, taken, structuur (de rationele kant van de organisatie). De postmoderne controller kijkt ook ‘onder de streep’: cultuur, klimaat, energie (de emotionele kant). Onder de streep kan het positief zijn – vertrouwen, teamwerk, tevredenheid, openheid – maar ook negatief. Om te zien wat er werkelijk aan de hand is ondersteunt de postmoderne controller machtskritische medewerkers en durft hij zelf horzel te zijn, juist om de organisatie te ondersteunen in de goede richting en de vinger te leggen op de zere plekken als dat nodig is. Dat betekent dat hij actief werkt aan een open klimaat waarin iedereen kan zeggen wat hij wil zeggen. Hij houdt zich echter niet primair bezig met knelpuntenanalyses, maar kijkt vooral ook naar wat wél goed gaat en probeert dat verder te ontwikkelen. Daarmee werkt de controller aan een open cultuur in zijn organisatie, waar iedereen zijn werkelijke gedrag kan laten zien en waar onderling vertrouwen het uitgangspunt is.

Controllers moeten de overwaardering van het klassieke, top-down gestuurde, rationalistische op wantrouwen gebaseerde organisatiedenken verlaten. Alleen dan kunnen zij zich ontwikkelen tot echte controllers, die in staat zijn om te zien en te voelen waar het goed gaat en waar het mis dreigt te gaan. En die in beide gevallen weten hoe te handelen.

Noot: Deze column is gebaseerd op het artikel ‘Voorbij de Gouden Muur’ (Rob Janssens, Jan de Jonge en Peter Polhuis) in: TPC, Tijdschrift voor Public Governance, Audit & Control, juni 2013.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zo ontzettend mee eens!!
En volgens mij tevens van toepassing op andere managementlagen waar het adagium ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ van toepassing is…

Prima colomn en ik ben het eens met de strekking. Je hebt vaak meer aan een goede sociale psycholoog met een hoog EQ dan een klassieke MBA-er met een denkpatroon stammend uit de klassieke managementtraditie. Ook de relatie met Appriciative Inquiry (focus op je kracht en kwaliteit) vind ik een goede (hoewel je het niet expliciet over AI hebt). Zou het alleen niet framen als ‘Nieuw Organiseren’, want na het Nieuwe Werken en het Nieuwe Leren zijn dat type ‘labels’ bij mij reden voor acute hoofdpijn.

Interessant artikel en mee eens dat een (te) instrumentele benadering niet werkt en zelfs gevaarlijk is. Een open cultuur met een hoog vertrouwen, ethisch leiderschap en voorbeeldgedrag kan veel problemen voorkomen. Maar toch blijft ook het bewaken van grenzen (risicobereidheid) en aanspreken op ongewenst gedrag nodig. Daarom citeer ik vaak de spreuk van mevrouw Shah, uit Dochter van de Verhalenverteller (House of books: 2006) ‘ Vertrouw op Allah, maar bind wel je kameel vast’

x
x