Inspanningen om de kwaliteit of de klantgerichtheid te verbeteren raken vaak in het slop doordat er te weinig verantwoordelijkheid genomen wordt. Bazen sturen te weinig, medewerkers blijven te gemakkelijk steken in een houding van ‘laat maar waaien’. Men durft elkaar niet aan te spreken op de eigen verantwoordelijkheid. De baas moet dan beter coachen of stimuleren of faciliteren. Ja, ja… Mooie verhalen zijn er genoeg. Maar wat gebeurt er in de praktijk? Daar zit de kneep.

• 'Commitment' is een holle kreet
• Stijl van leiding geven
• Sturen op verantwoordelijkheid
• Prietpraat
• Wat vinden de medewerkers
• Samenvatting
• Meer informatie

'Commitment' is een holle kreet

Het concreet en praktisch invullen van de rol van leidinggevenden is dé sleutel voor verbetering van resultaten. Het gaat om aandacht en betrokkenheid.

Leidinggevenden moeten ‘commitment’ tonen. Zeker! Nu heb ik nog nooit een baas horen zeggen dat hij geen aandacht had en niet betrokken was. Dergelijke kreten drukken onvoldoende uit waar het om gaat. Een voorbeeld:

Ondanks een fraai stappenplan en een gedetailleerd kwaliteitsonderzoek met aanbevelingen vanuit de projectgroepen wordt in een bedrijf nauwelijks vooruitgang geboekt. Iedereen doet mee aan het trainingsprogramma en maakt een implementatieplan voor de aanbevelingen. Daarna gaat men weer over tot de orde van de dag. Resultaten blijven uit. Wat ontbreekt? Een afdelingschef verwoordt het als volgt: “Mijn baas heeft buiten het programma om nooit enige belangstelling getoond. Of we nu wel of niet iets doen met de aanbevelingen laat, volgens mij, het management koud.”

Persoonlijke aandacht en betrokkenheid bij zo’n proces van verbetering moeten niet blijken uit woorden maar uit concreet gedrag, bijvoorbeeld:

• Feedback van klanten altijd op de agenda zetten.
• Vaak in informele contacten vragen naar de voortgang.
• Alert reageren op kennelijke obstakels en die samen met de betrokkenen uit de weg ruimen

Stijl van leiding geven

Het betreft een stijl van leidinggeven die verder gaat dan een paar technieken of vuistregels. Het gaat om een stijl die erop gericht is de eigen verantwoordelijkheid van de mensen te mobiliseren. Een voorbeeld:

In een bedrijf zijn managers voortdurend bezig met operationele problemen. Deze gedetailleerde bemoeienis ontneemt afdelingschefs en groepschefs de mogelijkheid om hun eigen verantwoordelijkheid voor verbeteracties te ontwikkelen. Ze verkeren te vaak in de rol van uitvoerder van wat de baas zegt. Bij problemen ga je naar de baas, die dan aangeeft wat er moet gebeuren. Hoe raar het ook klinkt, men kan en wil niet zelfstandig denken over verbeteringen. Daartoe uitgenodigd komt men steevast met de reactie: “Vertel ons nu maar precies wat we moeten doen. De rest is flauwekul.” Men pakt de eigen verantwoordelijkheid niet op. De managementstijl om dit te stimuleren ontbreekt. Er is zelfs sprake van een stijl die zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen ondermijnt.

De stijl die bij verbetering van de eigen operaties past is een stijl die stuurt maar ook eigen verantwoordelijkheid laat; een stijl die richting geeft maar ook zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen bevordert.

Sturen op verantwoordelijkheid

De mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid is het belangrijkste element. Daar gaan we vaak onhandig mee om. Als we niet uitkijken geven we onverantwoordelijk gedrag al gauw teveel kansen. Hoe gaat dat? Twee voorbeelden:

• Een medewerker: “Als ik het beter moet doen, dan moeten ze me eerst maar eens precies vertellen wat ik niet goed doe.”
• Een chef: “Kwaliteit, mooi hoor! Maar zolang ze ons niet de middelen en de bevoegdheden geven, kunnen we niets doen.”

Gangbare opmerkingen, nietwaar? Managers hebben het moeilijk met dergelijke beweringen. Ze menen dat het bij leidinggeven hoort om dergelijke uitlatingen serieus te nemen. Ze hebben gelijk, deze uitlatingen moeten serieus genomen worden, maar op een andere manier dan men vaak denkt. Deze uitingen raken de kern, namelijk de mate waarin mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun situatie. De twee beweringen hebben gemeenschappelijk dat betrokkenen de verantwoordelijkheid afschuiven op anderen.

“Ja, maar zijn dit niet de normale uitingen van weerstand en hebben we de afgelopen periode niet geleerd dat we hierop in moeten gaan?"

Kan wel zijn, maar hier is sprake van een bepaalde mentaliteit. Willen we dat veranderen of niet? Hoe zou u, als lezer, op de twee opmerkingen hierboven reageren?

Prietpraat

Vergelijk uw reactie op de twee voorbeelden eens met de volgende mogelijkheden.

• Hoe vaak praat deze man met zijn (interne) klanten over zijn produkt of dienst? Wat bedoelt hij met ‘precies’? Heeft hij aan een half woord niet genoeg? Waarom zegt hij: “Als het beter moet?” Het kan toch altijd beter? Past zo’n apathische opstelling wel bij dit bedrijf?
• ‘De middelen en de bevoegdheden’. Holle kreten, als iemand zich verantwoordelijk voelt geeft hij precies aan hoe hij iets kan bereiken. Trouwens wat wordt met “mooi hoor!” bedoeld? Is er wel geloof bij deze man in de mogelijkheid van verbetering? Kennelijk niet! Wat doet die man dan daar? Wat is dit voor uitstraling? Deze persoon richt schade aan, alleen al door zijn houding. Is hij zich daarvan bewust? Wat gaat hij er aan doen?

Zijn dit gangbare reacties? Ik denk van niet. We hebben geleerd weerstand serieus te nemen en dóór te vragen. Reken maar dat er aldus veel knelpunten op tafel komen. Als u deze knelpunten niet snel weet op te lossen, volgt ook nog de desillusie van de ander. “Zie je wel, in dit bedrijf kan niets. Nou heb ik het toch goed uitgelegd, maar wat doet zo’n man ermee?” Effect van het goede gesprek: toenemend onverantwoordelijk gedrag!

Ontsnap aan de de systeemfout van onverantwoordelijk gedrag

Weerstand serieus nemen en erop ingaan kan toch niet betekenen dat mensen hun gang gaan met prietpraat en onverantwoordelijk gedrag. Of willen we de ‘systeemfout’ van onverantwoordelijk gedrag laten voortbestaan? 

Het schema ‘Stijl van leidinggeven’ vat samen waar het om gaat.

Stijl van leidinggeven

Wat vinden de medewerkers?

Veel organisaties zijn zich bewust van het belang van managementstijl en stijl van leidinggeven. Men poogt dit soms te benoemen in credo’s, missies en gemeenschappelijke waarden. Training en opleiding zijn ook vehikels om dit te realiseren.
Dit alles is veel te vrijblijvend. Waar het om gaat is: Hoe werken wij in óns team aan betere resultaten en hoe kan dat beter? 

Aan mooie kreten of goede voornemens aan het eind van een training over ‘leidinggeven aan verbetering’ hebben we niets. Immers, een manager kan het idee hebben dat hij voldoende aandacht en betrokkenheid toont. De hamvraag is echter: vinden de medewerkers dat ook? Een leidinggevende zal ook doorgaans niet veel moeite hebben met het idee dat de rol van het management sturend én faciliterend, richtinggevend én delegerend moet zijn. Maar hoe kom je erachter of het lukt?

De typeringen in de volgende box zijn een hulpmiddel bij het verhelderen van iemands stijl van leiding geven. Het is een vehikel voor feedback. Een eigen inschatting van de scores is het begin. Feed-back van collega's en medewerkers is een volgende stap.

Een variant van het volgende instrument is online op ManagementSite beschikbaar: Diagnose instrument stijl van leiding geven.

                     Managen als sturen én faciliteren
                     Acht typeringen van houding en gedrag

1 Ideeën en initiatieven zijn welkom                                         ‘Moet dat nou? ’

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

2 Ontspannen optreden                                                                        Formeel/gereserveerd

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

3 Kan tegen kritiek en afwijkende meningen                          Wordt feller, drukt door

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

4 Geeft richting, stuurt op hoofdlijnen                       Vooral operationeel gericht

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

5 Luistert goed                                                                                   Heeft zijn reactie al klaar

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

6 Enthousiast, stelt doelen                                                              Ziet wel hoe het loopt

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

7 Delegeert                                                                                                      Doet alles over

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

8 Maakt kwesties simpel                                                      Komt altijd met complicaties

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

Wat ervaren de medewerkers daadwerkelijk van het ‘commitment’ van hun leidinggevende? Waar denkt u dat ze zouden scoren? Overwegend links of rechts?

Behalve de typeringen in het vorige instrument geeft de volgende vragenlijst nog een paar aanwijzingen. Men kan zichzelf scoren of de eigen medewerkers vragen om te scoren.

Leiding geven aan verbetering, test uw managementstijl .

(N.B.: 1 = volledig oneens; 6 = volledig mee eens)

Dit instrument is ook online op ManagementSite beschikbaar: Leiding geven aan verbetering, test uw managementstijl .

De discussie op basis van dergelijke diagnostische hulpmiddelen helpt. Niet iedereen is echter even vlot in het oppakken van de gewenste stijl.  Soms zijn korte werkconferenties van bestaande teams een noodzaak. Ook collegiale uitwisselingen tussen managers over het verbeterproces zijn een goed hulpmiddel.

Samenvatting

Mooie verhalen over leidinggeven bij verandering en verbetering blijven vaak te abstract. Het gedrag en de houding waarom het gaat worden hier met behulp van voorbeelden zo concreet mogelijk beschreven. De kern is het aanspreken van de medewerkers op de eigen verantwoordelijkheid. De besproken elementen komen samen in een concept dat sturing en eigen verantwoordelijkheid combineert.

Meer informatie

Het bovenstaande is niet ingewikkeld, onhaalbaar of onbegrijpelijk. De reactie is vaak: “Natuurlijk! Uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid en de mensen erop aanspreken! Dat doen we hier al.”

Fijn dat het zo vanzelfsprekend overkomt maar het is wel anders dan supervisie en controle gericht op het individu. Het is meer gericht op het team. En naast faciliteren en stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid vraagt het soms een grote duidelijkheid en durf om te confronteren.

De kennisbankpagina Sturen op verantwoordelijkheid verschaft u een overzicht van inzichten en ervaringen over dit onderwerp.