Channels

Inspanningen om de kwaliteit of de klantgerichtheid te verbeteren raken vaak in het slop doordat er te weinig verantwoordelijkheid genomen wordt. Bazen sturen te weinig, medewerkers blijven te gemakkelijk steken in een houding van ‘laat maar waaien’. Men durft elkaar niet aan te spreken op de eigen verantwoordelijkheid. De baas moet dan beter coachen of stimuleren of faciliteren. Ja, ja… Mooie verhalen zijn er genoeg. Maar wat gebeurt er in de praktijk? Daar zit de kneep.

‘Commitment’ is een holle kreet

Het concreet en praktisch invullen van de rol van leidinggevenden is dé sleutel voor verbetering van resultaten. Het gaat om aandacht en betrokkenheid.

Lees ook:

Case: Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger werken

Leidinggevenden moeten ‘commitment’ tonen. Zeker! Nu heb ik nog nooit een baas horen zeggen dat hij geen aandacht had en niet betrokken was. Dergelijke kreten drukken onvoldoende uit waar het om gaat. Een voorbeeld:

Ondanks een fraai stappenplan en een gedetailleerd kwaliteitsonderzoek met aanbevelingen vanuit de projectgroepen wordt in een bedrijf nauwelijks vooruitgang geboekt. Iedereen doet mee aan het trainingsprogramma en maakt een implementatieplan voor de aanbevelingen. Daarna gaat men weer over tot de orde van de dag. Resultaten blijven uit. Wat ontbreekt? Een afdelingschef verwoordt het als volgt: “Mijn baas heeft buiten het programma om nooit enige belangstelling getoond. Of we nu wel of niet iets doen met de aanbevelingen laat, volgens mij, het management koud.”

Persoonlijke aandacht en betrokkenheid bij zo’n proces van verbetering moeten niet blijken uit woorden maar uit concreet gedrag, bijvoorbeeld:

  • Feedback van klanten altijd op de agenda zetten.
  • Vaak in informele contacten vragen naar de voortgang.
  • Alert reageren op kennelijke obstakels en die samen met de betrokkenen uit de weg ruimen

Stijl van leiding geven

Het betreft een stijl van leidinggeven die verder gaat dan een paar technieken of vuistregels. Het gaat om een stijl die erop gericht is de eigen verantwoordelijkheid van de mensen te mobiliseren. Een voorbeeld:

In een bedrijf zijn managers voortdurend bezig met operationele problemen. Deze gedetailleerde bemoeienis ontneemt afdelingschefs en groepschefs de mogelijkheid om hun eigen verantwoordelijkheid voor verbeteracties te ontwikkelen. Ze verkeren te vaak in de rol van uitvoerder van wat de baas zegt. Bij problemen ga je naar de baas, die dan aangeeft wat er moet gebeuren. Hoe raar het ook klinkt, men kan en wil niet zelfstandig denken over verbeteringen. Daartoe uitgenodigd komt men steevast met de reactie: “Vertel ons nu maar precies wat we moeten doen. De rest is flauwekul.” Men pakt de eigen verantwoordelijkheid niet op. De managementstijl om dit te stimuleren ontbreekt. Er is zelfs sprake van een stijl die zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen ondermijnt.

De stijl die bij verbetering van de eigen operaties past is een stijl die stuurt maar ook eigen verantwoordelijkheid laat; een stijl die richting geeft maar ook zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen bevordert.

Sturen op verantwoordelijkheid

De mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid is het belangrijkste element. Daar gaan we vaak onhandig mee om. Als we niet uitkijken geven we onverantwoordelijk gedrag al gauw teveel kansen. Hoe gaat dat? Twee voorbeelden:

  • Een medewerker: “Als ik het beter moet doen, dan moeten ze me eerst maar eens precies vertellen wat ik niet goed doe.”
  • Een chef: “Kwaliteit, mooi hoor! Maar zolang ze ons niet de middelen en de bevoegdheden geven, kunnen we niets doen.”

Gangbare opmerkingen, nietwaar? Managers hebben het moeilijk met dergelijke beweringen. Ze menen dat het bij leidinggeven hoort om dergelijke uitlatingen serieus te nemen. Ze hebben gelijk, deze uitlatingen moeten serieus genomen worden, maar op een andere manier dan men vaak denkt. Deze uitingen raken de kern, namelijk de mate waarin mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun situatie. De twee beweringen hebben gemeenschappelijk dat betrokkenen de verantwoordelijkheid afschuiven op anderen.

“Ja, maar zijn dit niet de normale uitingen van weerstand en hebben we de afgelopen periode niet geleerd dat we hierop in moeten gaan?”

Kan wel zijn, maar hier is sprake van een bepaalde mentaliteit. Willen we dat veranderen of niet? Hoe zou u, als lezer, op de twee opmerkingen hierboven reageren?

Prietpraat

Vergelijk uw reactie op de twee voorbeelden eens met de volgende mogelijkheden.

  • Hoe vaak praat deze man met zijn (interne) klanten over zijn produkt of dienst? Wat bedoelt hij met ‘precies’? Heeft hij aan een half woord niet genoeg? Waarom zegt hij: “Als het beter moet?” Het kan toch altijd beter? Past zo’n apathische opstelling wel bij dit bedrijf?
  • ‘De middelen en de bevoegdheden’. Holle kreten, als iemand zich verantwoordelijk voelt geeft hij precies aan hoe hij iets kan bereiken. Trouwens wat wordt met “mooi hoor!” bedoeld? Is er wel geloof bij deze man in de mogelijkheid van verbetering? Kennelijk niet! Wat doet die man dan daar? Wat is dit voor uitstraling? Deze persoon richt schade aan, alleen al door zijn houding. Is hij zich daarvan bewust? Wat gaat hij er aan doen?

Zijn dit gangbare reacties? Ik denk van niet. We hebben geleerd weerstand serieus te nemen en dóór te vragen. Reken maar dat er aldus veel knelpunten op tafel komen. Als u deze knelpunten niet snel weet op te lossen, volgt ook nog de desillusie van de ander. “Zie je wel, in dit bedrijf kan niets. Nou heb ik het toch goed uitgelegd, maar wat doet zo’n man ermee?” Effect van het goede gesprek: toenemend onverantwoordelijk gedrag!

Ontsnap aan de de systeemfout van onverantwoordelijk gedrag

Weerstand serieus nemen en erop ingaan kan toch niet betekenen dat mensen hun gang gaan met prietpraat en onverantwoordelijk gedrag. Of willen we de ‘systeemfout’ van onverantwoordelijk gedrag laten voortbestaan? 

Het schema ‘Stijl van leidinggeven’ vat samen waar het om gaat.

Stijl van leidinggeven

Wat vinden de medewerkers?

Veel organisaties zijn zich bewust van het belang van managementstijl en stijl van leidinggeven. Men poogt dit soms te benoemen in credo’s, missies en gemeenschappelijke waarden. Training en opleiding zijn ook vehikels om dit te realiseren.
Dit alles is veel te vrijblijvend. Waar het om gaat is: Hoe werken wij in óns team aan betere resultaten en hoe kan dat beter? 

Aan mooie kreten of goede voornemens aan het eind van een training over ‘leidinggeven aan verbetering’ hebben we niets. Immers, een manager kan het idee hebben dat hij voldoende aandacht en betrokkenheid toont. De hamvraag is echter: vinden de medewerkers dat ook? Een leidinggevende zal ook doorgaans niet veel moeite hebben met het idee dat de rol van het management sturend én faciliterend, richtinggevend én delegerend moet zijn. Maar hoe kom je erachter of het lukt?

De typeringen in de volgende box zijn een hulpmiddel bij het verhelderen van iemands stijl van leiding geven. Het is een vehikel voor feedback. Een eigen inschatting van de scores is het begin. Feed-back van collega’s en medewerkers is een volgende stap.

Een variant van het volgende instrument is online op ManagementSite beschikbaar: Diagnose instrument stijl van leiding geven.

                     Managen als sturen én faciliteren
                     Acht typeringen van houding en gedrag

1 Ideeën en initiatieven zijn welkom                                         ‘Moet dat nou? ’

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

2 Ontspannen optreden                                                                        Formeel/gereserveerd

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

3 Kan tegen kritiek en afwijkende meningen                          Wordt feller, drukt door

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

4 Geeft richting, stuurt op hoofdlijnen                       Vooral operationeel gericht

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

5 Luistert goed                                                                                   Heeft zijn reactie al klaar

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

6 Enthousiast, stelt doelen                                                              Ziet wel hoe het loopt

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

7 Delegeert                                                                                                      Doet alles over

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

8 Maakt kwesties simpel                                                      Komt altijd met complicaties

1         2           3         4         5         6
I_______I______I______I______I______I

Wat ervaren de medewerkers daadwerkelijk van het ‘commitment’ van hun leidinggevende? Waar denkt u dat ze zouden scoren? Overwegend links of rechts?

Behalve de typeringen in het vorige instrument geeft de volgende vragenlijst nog een paar aanwijzingen. Men kan zichzelf scoren of de eigen medewerkers vragen om te scoren.

Leiding geven aan verbetering, test uw managementstijl .

(N.B.: 1 = volledig oneens; 6 = volledig mee eens)

Dit instrument is ook online op ManagementSite beschikbaar: Leiding geven aan verbetering, test uw managementstijl .

Samenvatting

Mooie verhalen over leidinggeven bij verandering en verbetering blijven vaak te abstract. Het gedrag en de houding waarom het gaat worden hier met behulp van voorbeelden zo concreet mogelijk beschreven. De kern is het aanspreken van de medewerkers op de eigen verantwoordelijkheid. De besproken elementen komen samen in een concept dat sturing en eigen verantwoordelijkheid combineert.

Meer informatie

Het bovenstaande is niet ingewikkeld, onhaalbaar of onbegrijpelijk. De reactie is vaak: “Natuurlijk! Uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid en de mensen erop aanspreken! Dat doen we hier al.”

Fijn dat het zo vanzelfsprekend overkomt maar het is wel anders dan supervisie en controle gericht op het individu. Het is meer gericht op het team. En naast faciliteren en stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid vraagt het soms een grote duidelijkheid en durf om te confronteren.

De kennisbankpagina Sturen op verantwoordelijkheid verschaft u een overzicht van inzichten en ervaringen over dit onderwerp.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Momenteel ben ik bezig een scriptie te schrijven over management informatie en kwaliteitsverbetering binnen de organisatie. Het gelezen artikel geeft een aardig idee hoe hiermee om te gaan. (kwaliteit). Kunt u mij aangeven of er en waar nog meer van deze artikelen staan, zodat ik deze op een of andere manier kan verwerken.

Beste van Beekum. In reactie op uw vraag denk ik dat het de moeite waard is de volgende onderwerpen in de Kennisbank van ManagementSite te scannen: Kwaliteitsmanagement, Klantgerichtheid en Continue resultaatverbetering. Ook in Prestatie-indicatoren zult u wellicht iets van uw gading vinden. Uw vraag invoeren in de zoekmachine op deze site kan ook helpen. Succes!

Een goed en leesbaar stuk. Ik omschrijf zelf kwaliteit als:
“Kwaliteit is de fatsoensnorm in het bedrijf, dus persoonlijk (persoonsgebonden) en ter verantwoording van deze persoon”.

Waarmee ik wil zeggen dat een ieder die norm voor zichzelf bepaalt net als in het “normale leven” en er een waarde aanhecht. In praktijk lijkt de waarde meer naar financiele waardes te neigen in de vorm van materialisme (nice to haves).

Vooral de chet met het verhaal van “de bevoegdheden” is zo herkenbaar. Hij is zich niet bewust van zijn eigen rol in het proces of onderschat deze. Echter er rest mij één vraag, wat is nu eigenlijk in uw beleving “verantwoordelijkheid”?

Beste Peter. Centraal bij verantwoordelijkheid zijn zelf-organisatie en autonomie. Onderdeel is de discipline om zich aan de afgesproken kaders te houden. Er is ook de initiatiefkracht om verbeteringen te realiseren. ‘Proactief’ noemen we dat soms. Daarnaast is er de motivatie om de kwaliteit van de relaties op het werk en met de klant positief te beinvloeden.

Deze invulling van “Verantwoordelijkheid” is niet een statisch gegeven. De maatschappelijke verhoudingen en de situatie op het werk blijken de ontwikkeling ervan wezenlijk te beinvloeden. In onze historie en ook tussen verschillende culturen blijken er grote verschillen te zijn in hoe mensen hun verantwoordelijkheid beleven.

hr. Mastenbroek,

U schrijft:
“De stijl die bij kwaliteitsverbetering past is een stijl die stuurt maar ook eigen verantwoordelijkheid laat; een stijl die richting geeft maar ook zelfstandigheid en probleemoplossend vermogen bevordert”

Bovenstaande impliceert dat er ruimte dient te zijn voor de medewerker om zijn kennis, ervaring en creativiteit los te laten op zijn werk. En dus procedures en voorschriften geen beklemming mogen zijn. Mede oorzaak van de nieuwe norm was een klantevredenheidsonderzoek, waaruit bleek dat versie 1994 onvoldoende aansluit bij de praktijk.
Ik onderschrijf uw mening volledig en op basis hiervan is ook het “nieuwe” Q-systeem opgebouwd. In praktijk dus een open flow, rechtlijnig, met in volgorde de (bedrijfs)vereiste taken en per taak een doelstelling. Invulling van een taak is “vrij” mits overeenkomstig de bedrijfsdoelstelling en als resultaat gericht op de klanteis. Audits zijn min of meer verheven naar (functionerings) gesprekken betreffende alle middelen van de medewerker voor het uitvoeren van zijn taak en beperken zich niet meer alleen tot procedures en voorschriften, die nu meer gelden als reminder of ondersteunend voor nieuwe medewerkers. Kwaliteit wordt bepaald door de medewerks in totaliteit en niet apart behandeld. Sturing geschiedt op “management-elementen” en de medewerker, met inbegrip van arbo en milieu eisen.

Echter ik ben vandaag geconfronteerd met een certificerende instelling die verwijst naar norm 9001:200 die (nog) zegt “…moet…”
In aanvang kan ik me geheel vinden in de uitgangspunten van ISO 9000-serie “een ondersteuning (hulpmiddel !) voor organisaties voor bepaling en behaling van doelstellingen”. ISO 9000 lijkt een doel op zich te gaan worden en zich te ontwikkelen van “ondersteuning” naar “last”.

Overtuigd van de inzet voor continu verbetering is de vraag:
Waar is het evenwicht tussen de “geest” van ISO 9000-serie en de (onvoldoende) “letter” waar we als organisatie op afgerekend worden?

met vriendelijke groet,
Peter van Hulten

In reactie op de vraag van Peter van Hulten. Inderdaad, het is maar de vraag of ISO zich goed verdraagt met continue kwaliteitsverbetering. Er is een duidelijke spanning tussen borging en ontwikkeling. Verandering, creativiteit en initiatieven tot verbetering kunnen behoorlijk belemmerd worden door de noodzaak alles goed vast te leggen. Als elke verbetering betekent dat talrijke formulieren aangepast moeten worden dan trek je een boel energie uit de organisatie.
Ik denk overigens dat bepaalde “dunne” vormen van certificering die zich beperken tot een enkele essentiele routine en tot een paar ijkpunten dit bezwaar voor een flink stuk kunnen ondervangen. Maar tja, hoe weet je van te voren of een certificeerder hiervoor open staat en dit ook aan kan? Het versimpelen en beperken tot de zaken waar het echt om gaat is nu net het moeilijkste wat er is.

Ook bij ons in het bedrijf hebben we te maken met een veranderende stijl van leidinggeven. De verschuiving moet inderdaad plaatsvinden richting coachen, situationeel leidinggeven, commitment tonen, mensen aanspreken op houding en gedrag etc. etc. ipv bezig zijn met operationele werkzaamheden.

Veel kreten, workshops, actieplannen e.d. zijn al de revue gepasseerd. Natuurlijk wordt er wat bereikt maar het gaat te langzaam. Het ontbreekt en beetje aan versimpeling van het te bereiken doel. In dit artikel wordt goed aangegeven hoe er in de praktijk mee om te gaan. Geen gedrocht van maken, maar gewoon doen!

Ik werk bij de grootste luchtvaartmaatschapij van Nederland, en kan me helemaal vinden in het voorgaande stuk. Medewerkers mee krijgen als een team met de nadruk op total commitment is een drama zij hebben alleen behoefte aan total commitment als ze er zelf duidelijk wijzer van worden.

Medewerkers hoeven in principe geen commitment te vertonen als voor hen maar duidelijk is wat van hen verwacht wordt, een kwaliteitssysteem kan daarbij een uitstekend hulpmiddel zijn. Leidinggevenden zitten in een grensgebied waarbij de duidelijkheid door een kwaliteitssysteem wordt afgewisseld met commitment als gevolg van onvoorziene situaties. Van het management wordt voornamelijk commitment gevraagd omdat hun pad over vele aannames, onduidelijkheden en onzekerheden gaat. Hier zit het grote probleem bij vele managers omdat men het moeilijk vindt om in het ene geval op commitment te sturen en in het andere geval op strakke regels. Het zijn dan ook vaak de managers die afhaken met als kettingreactie dat leidinggevenden en tenslotte medewerkers in hun val worden meegesleept. De opzet van de nieuwe ISO-9001:2000 norm is hierin relatief simpel: zorg dat dit proces niet optreedt door met name aan het management aan te tonen wat de consequenties van de door hen genomen beslissingen op allerlei gebieden binnen de organisatie inhouden. Hiermee hoopt men het management een tool te kunnen aanreiken waarvan het management het eigen belang inziet, met als reactie een positieve uitstraling naar de gehele organisatie.

Het sturen op verantwoordelijkheid is een punt van aandacht daar waar het gaat over kwaliteitsbeleid. Veel meer nog ben ik nieuwsgierig naan hoe men in de non-profit kwaliteit wil definieren en toetsen. In de ISO gaat het primairt over het in handboeken vastleggen en het dmv verbetermanagent bijstellen van de ondersteunende processen en procedures. Het onderdeel klanttevredenheid zegt iets over de tevredenheid maar nog wieing over de kwaliteit van het produkt of de service die men aanbiedt.
Ik zoek naar aanknopingspunten om hier meer visie op te ontwikkelen.

Ellen

In reactie op de vraag van Ellen: Vraag het de klant! Kwaliteitsverbetering is scoren bij klanten. Vraag het ook de interne klant. Kwaliteit vastleggen in procedures blijkt een te statisch hulpmiddel. Kwaliteit is een dynamisch proces van voordurende verbetering. Het belangrijkste aanknopingspunt is voortdurende feed-back van interne en externe klanten.

Geachte heer Mastebroek,

Veelbelovend kijk ik uit naar uw volgende uiteenzetting over de ontwikkelingingen in besturingsland. De tools die u aanrijkt zijn toepasbaar en herkenbaar in praktijksituaties. Hopenlijk heeft u er geen bezwaar tegen dat ik enkele citaten meeneem in beoordelingen naar het managementteam.

Hoogachtend,

AAHM Waijers

Leuk artikel sluit goed aan bij waar ikzelf op dit moment mee bezig ben als beginnend leidingevende.
Groet Rob

Jammer dat er in het eerste instrument bij punt 5 een vervoegingsfout zit. ‘Luisterd’ moet zijn ‘Luistert’. In een print die ik heb bewaard uit 1999(!) stond het nog wel goed.
En bij punt 1 staat er ‘is worden’. In 1999 was dit alleen ‘is’.

Toon alle 14 reacties
x
x