Ooit was Ericsson, één van de belangrijkse telecomleveranciers in Nederland, een voorloper op het gebied van kwaliteit. Dit kwam onder andere tot uitdrukking in het succes dat deze organisatie boekte met het INK-managementmodel. Toen het financieel slechter ging, had ik contact met één van de managers die nauw betrokken was geweest bij het kwaliteitsdenken. Op mijn vraag wat de stand van zaken rondom de INK-ambities was, bleef het eerst even stil. Daarna volgde zijn antwoord: “Kwaliteitszorg heeft nu geen prioriteit, we moeten eerst onze financiële huishouding op orde brengen”. Zowaar een veelzeggend antwoord, dat een belangrijke kern van het managementprobleem van heden ten dage is.
De schijn van de gespannen voet
In het onderzoek dat ik in de periode van mijn promotie heb gedaan, bleek dat er binnen veel organisaties impliciete, maar uiterst beschadigende, vooronderstellingen heersen over kwaliteitszorg en kostenmanagement. Populair gezegd: het eerste kost vooral geld en is vooral gericht op klantentevredenheid, het tweede is gericht op kostenreductie en is met name gericht op aandeelhouders en financiers. Ook vanuit de vertegenwoordigende functies (de kwaliteitsmanagers en de controllers) bestaan over en weer bijzondere beelden. De kwaliteitsmanager is het kneusje met de Hema-spencer voor wie elders geen plek meer was; de controller is de emotieloze cijferfetisjist in zijn altijd eeuwige overhemd. Zij communiceren doorgaans niet met elkaar en hebben veelal weinig interesse in elkaars werk. Dat leidt tot fundamentele dilemma’s:
| → Gaat het primair om een goed eindproduct waarin nooit een fout mag zitten .….. óf..... om een zeer korte verwerkingstijd, met de kans op af en toe een productiefout?→ Gaat het primair om een hoge leverbetrouwbaarheid met altijd tijdige leveringen …….óf…… om minimale verspillingen zodat er soms een productieplanning is die niet geheel strookt met de klantafspraken ? |
Kader: Een gespannen verhouding tussen kwaliteit en kosten
Ook inhoudelijk lijken de vakgebieden op gespannen voet met elkaar te staan: kwaliteitsdenken is vóóruit, langere termijn gericht, vooral gebaseerd op kwalitatieve gegevens en wordt organisatiebreed ingezet, terwijl het kostendenken vooral terugkijken is, op de kortere termijn gericht, gebaseerd op kwantitatieve gegevens en vooral top-down wordt ingezet.
Deze schijnbare tegenstelling tussen kwaliteit en kosten is historisch zeker te verklaren, maar in het huidige tijdsgewricht totaal irrelevant. Het gaat er nu om beide disciplines aan elkaar te knopen en als organisatie met verve aan te tonen hoe men daarmee daadwerkelijk koploper kan worden. Dat lukt niet door populistische marketingstrucs; wel door degelijk vakmanschap.
Renderende relatie
De zin van een “brede” blik op de procesgang, dus oog hebben voor de combinatie van kwaliteit en kosten, lijkt in het algemeen geen twistpunt meer te zijn. Het is dan ook opvallend dat deze combinatie in de praktijk met een zaklantaarntje gezocht moet worden; men predikt het wel, maar handelt er niet naar. Het is mijn stellige indruk dat dit wordt veroorzaakt door enerzijds het bejag op de korte termijn effecten en anderzijds door de uiterst eendimensionale focus (óf op kosten, óf op kwaliteit) van het management van heden ten dage.
Juist in deze tijd is het belangrijk om genuanceerder aan de slag te gaan: de belangrijkste reden om kosteninzicht en procesverbetering te combineren, is immers gelegen in de concurrentiekracht van organisaties.
Stel dat een productiebedrijf haar assemblageprocessen wil verbeteren. Het doel is een reductie van het afvalpercentage van 5% en het vergroten van de leverbetrouwbaarheid . Als eerste moeten dan twee vragen beantwoord worden:
Het productiebedrijf kan concluderen dat er enkele logistieke wijzigingen noodzakelijk zijn, dat twee machines vervangen moeten worden en dat er extra menskracht in de uitvoering nodig is. Er zijn op dat moment drie vragen relevant:
Het zou bijvoorbeeld mooi zijn wanneer men weet dat voor 1% verbetering van de yield (een belangrijke prestatie-indicator die weergeeft in hoeveel gevallen een product van begin tot eind foutloos tot stand is gekomen) een vermindering van 10% van het aantal omstellingen (een belangrijke kostenveroorzaker) noodzakelijk is. Dergelijke inzichten geven een stevige onderbouwing voor belangrijke beslissingen, die uiteindelijk het concurrentievoordeel kunnen vergroten. |
Vanuit de Total Quality-gedachte wordt regelmatig gesuggereerd dat de kwaliteit van processen uiteindelijk zou moeten leiden tot zero defects, ofwel géén fouten. Dat is een krachtige stelling, maar in de erg lastig om vorm te geven. Elk kwaliteitsniveau heeft immers zijn (kost)prijs. Maximaal tevreden klanten, leveranciers en medewerkers brengen vaak te veel kosten met zich mee. Dit zou daarom geen doel op zich mogen zijn. Kwaliteitsverbeteringen en kosten moeten derhalve altijd met elkaar verbonden worden.
Een andere reden voor deze combinatie is de hoge mate van abstractie van kwaliteitssystemen.
Veel concepten benadrukken holistische beginselen, zoals “het vertalen van kwaliteit in fundamentele organisatiewaarden” en “het helder formuleren en integreren van kwaliteitsbegrippen”. Dat klinkt mooi, maar de hoe vraag blijft vaak onbeantwoord. In die zin kunnen kwaliteitskundigen nog veel leren van management accountants en controllers. Wanneer kosten via bijvoorbeeld Activity-Based Costing benaderd worden, lijkt er meer helderheid te onstaan in het ontrafelen van processen in activiteiten. Aan activiteiten kunnen immers allerlei zinvolle en concrete eigenschappen worden toegedicht, zoals flexibiliteit, service, geld en tijd.
Tenslotte hebben studies uitgewezen dat de voorgestelde combinatie prachtige aanknopingspunten geeft voor het beïnvloeden van houding en gedrag. Met een nauwkeurige selectie en toepassing van de juiste kostenverzoorzakers en kwaliteitsindicatoren kan bijvoorbeeld goed aangesloten worden bij het vormgeven van een bepaalde besturingsfilosofie, of kunnen bepaalde kritische succesfactoren steviger benadrukt worden. Ook hier geldt het aloude adagium: je krijgt het gedrag dat je meet…….
Wars van franje
Er zijn tal van onderzoeken geweest naar de oorzaken van falende (verbeter)projecten. In de basis bestaan er naar mijn idee twee, namelijk gebrek aan duidelijkheid en gebrek aan discipline. In de managementliteratuur is men geneigd om er werkelijk van alles bij te halen om de onderliggende oorzaken te analyseren; van psychologie, tot esoterie, ja zelfs spirituele overwegingen worden te berde gebracht om tot verklaringen te kunnen komen. Zeer boeiend, maar niet voor nu.
Wanneer we bepaalde processen gedegen ontrafeld hebben, alsmede inzicht in de onderliggende activiteiten, ontstaat een gefundeerde basis om tot een duidelijk verbeterplan te komen. Geen vaag gedoe, geen interpretaties, geen toeters en bellen; alleen de belangrijkste feiten tellen. Die zou er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien:
| Proces | Activiteiten | Kosten-veroorzaker | Kwaliteits- indicator |
Aantal FTE’s |
| Inkoop | Selecteren leveranciers Inkopen materialen Bewaken levertijden Controleren orderbevestiging Beheren prijzen Informeren leveranciers |
# inkooporders | # foutieve leveringen
# verlate leveringen |
8 |
| Opslag goederen | Ontvangst goederen Verzenden plaatwerk Aanvoer rollen aluminium Aanvoer rollen koper Afvoer materiaal Bijvullen grijpvoorraden Aanvoer motoren |
# vierkante meters opslag-ruimte | # beschadigde goederen# onjuiste voorraadposities
# retouren |
8 |
| Opbouw | Inventariseren materiaal Monteren platen en frame Plaatsen van koellamellen Monteren van de buizen Omstellen van de machine |
# arbeidsuren | # Productie-yield
# Lamellen met beschadiging Kg’s afval koper |
19 |
Door nu adequate metingen uit te gaan voeren op de huidige waarden van de kostenveroorzakers en de kwaliteitsindicatoren, ontstaat de basis voor een heus debat en de contouren van een verbeterplan. Door bijvoorbeeld met betrekking tot het inkoopproces het aantal leveranciers te verminderen en met de overgebleven leveranciers betere afspraken te maken, zouden de volgende resultaten behaald kunnen worden:
- reductie van het aantal inkooporders, met als mogelijk gevolg een reductie van het aantal retouren;
- reductie van het aantal inkooporders, met als mogelijk gevolg een vermindering van het aantal onjuiste voorraadposities;
- een vermindering van het aantal arbeidsuren (inkoop- en magazijnwerkzaamheden) en een verbetering van de yield;
- vermindering van het aantal kilogrammen afval koper door verbeterde afspraken met leveranciers;
- vermindering van het percentage lamellen met beschadiging door verbeterde afspraken met leveranciers;
- minder gebruik van m2 (opslagruimte) door een lager voorraadniveau, dat ook zal leiden tot een vermindering van het percentage lamellen met beschadiging (doordat de goederen minder vaak tussentijds verplaatst worden).
De verbeteropdracht zou nu degelijk uitgewerkt kunnen worden, waarbij een reductie van het aantal leveranciers centraal staan en waarin met de blijvende leveranciers afspraken worden gemaakt over de frequentie en de wijze waarop de leveringen plaatsvinden, alsmede over het geleverde kwaliteitsniveau. Door de doelstellingen per kostenveroorzaker te kwantificeren en door op activiteitenniveau aan te geven welk migratiepad de projectgroep gaat bewandelen, ontstaat een scherpte waarop menig projectmanager jaloers zal zijn.
Zo is de besproken methode onlangs toegepast bij een leasebedrijf. De afhandeltijd van de schadeformulieren bleek na metingen erg hoog te zijn, waardoor de reactiesnelheid richting de klanten te laag was en er een te grote inzet van FTE’s noodzakelijk was. Uiteindelijk leidde dit tot onnodige kosten en een verslechtering van het imago in de markt. Na een zorgvuldige confrontatieanalyse werd duidelijk dat het aantal klachten (een kwaliteitsindicator) en het aantal “specials” (een kostenveroorzaker) de belangrijkste factoren waren die de afhandeltijd beïnvloeden. Het aantal klachten veroorzaakt daarnaast een vermindering van de yield (een kwaliteitsindicator).Er werd een gedetailleerd projectplan opgesteld, waarin het aantal klachten (van 32 naar 10 per maand), de doorlooptijd van de afhandeling van schademeldingen (van 21 naar 15 minuten) en een verlaging van het aantal “specials” (van 18% naar 10%) de leidraad waren. Het belangrijkste eindresultaat na 4 maanden:
|
Kader: Een gespannen verhouding tussen kwaliteit en kosten
Tenslotte: even relativeren
Is dit nu het ei van Columbus? Welnee, natuurlijk niet! Het is niet meer dan een uitnodiging om gefundeerder naar verbeteringen van processen te kijken; geïllustreerd met een bijbehorende uitwerking om de lezer ook iets meer te bieden dan modieuze prietpraat. De gepresenteerde benadering is niet meer dan techniek. (Mocht deze techniek smaken naar meer: via Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum is het proefschrift van schrijver dezes nog beschikbaar. ISBN 90-232-3812-5.) Belangrijker is het, juist nu, om wakker te blijven, koersvast een verbeterroute te doorlopen, elkaars emoties, stokpaardjes en onderling gedoe enigszins te negeren, alsmede om fact based resultaten te gaan boeken. En voor veel organisaties geldt daarbij blijkbaar dat er risico’s genomen moet worden. Ook hier is proceswerk wellicht minstens zo belangrijk als de gekozen hulpmiddelen.
Kees Tillema is bedrijfseconoom en bedrijfskundige. Hij werkt als organisatieadviseur bij Het Zuiderlicht en is verbonden als docent management accounting aan de post masters controllersopleiding van de Rijksuniversiteit Groningen.
Meer informatie: Zie onze rubriek Kwaliteit en Klant.
En in de Kennisbank van het ManagementSiteNetwerk: Kwaliteitsmanagement.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Groet,
Gerdien Broekmans (controller)
Mooi om te lezen dat je inmiddels gepromoveerd bent.
Goed artikel trouwens!
Groeten, Jos Floor, nu hoofddocent Hogeschool Arnhem Nijmegen. We kennen elkaar nog van jouw project bij Kastanjehof c.s. in Apeldoorn.
Zoals mijn proffessor in Wharton in 1997 al zei bij het voorbereiden van onze cases: quality up, costs down, differentiate, WHAM!
Tip. Breid je methode uit met het onderzoeken van de mogelijkheden van procesvernietiging in het licht van creatieve vernietiging. Zie hier voor wat praktische meetbare resultaten in het bankbedrijf:
http://www.pluspost.nl/weg-met-bpm-en-leve-de-creatieve-vernietiging/6788
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
p.s.
Wij hebben met projecten kostenbesparingen van 40-52% gehaald door procesvernietiging en het gebruik van nieuwe technologie. En in kleine, korte projecten van max 3/4 maanden.