Onlangs zag ik weer zo’n vacature: Bent u die kwaliteitscoördinator die onze processen analyseert, beschrijft, borgt en verbetert? Zo, da’s niet mis, dat takenpakket, dacht ik toen. Ga er maar aan staan!
Misschien begrijp ik de tekst niet, zou kunnen. Maar als ik zo’n vacature zie, dan bekruipt mij toch weer het gevoel dat ‘kwaliteit’ weggeorganiseerd is in één of andere stafafdeling. En liefst een afdeling waar je niet te veel last van hebt. Zo’n afdeling waar ze het ISO of HKZ certificaat regelen, zonder dat de rest van de organisatie daar al te veel last van heeft, en waar ze vooral bezig zijn om digitale documentbeheersystemen te vullen, die verder door vrijwel niemand worden gebruikt.
Maar was het niet zo dat kwaliteit ging over de klant (of de cliënt of patiënt, zo u wilt) en niet over het vullen van papieren systemen? En dat kwaliteitsmanagement te maken heeft met de wijze waarop een organisatie is ingericht om dat te realiseren? En continu verbeteren, hoe zat dat ook weer? En waarom is dat dan in een stafafdeling neergelegd?
Volgens mij kan het niet anders zijn dan dat we het eigenlijk hebben over een lijn-verantwoordelijkheid. Dáár worden toch de primaire processen uitgevoerd, dáár is toch het contact met die klant. En het zou mooi zijn als een kwaliteitscoördinator een ondersteunende en adviserende rol daarbij vervult. Dus kwaliteit als middel en zeker niet als doel.
Bij een aantal organisaties heb ik de afgelopen weken deze discussie gevoerd. Is ‘kwaliteit leveren’, niet eigenlijk hetzelfde als met een organisatie (en haar medewerkers, uiteraard) invulling geven aan de visie en missie van die organisatie? Als je deze stap durft te maken (want daar gaat het toch vaak over) dan leidt dit tot prachtige gesprekken, inzichten en onverwachte verbindingen. En ‘moeten’ verandert al redelijk snel in ‘willen’, en daar profiteert die klant uiteindelijk ook van!
Maar waarom gebeurt dit zo weinig? Food for thought…
Drs. Frank Burkels MMC CMC is organisatieadviseur bij Het Zuiderlicht Managementadviseurs
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
ISO 9000 is ooit ontworpen om klanten inzicht te geven in het productieproces, om de organisatie transparant te maken, het is inmiddels het best bewaarde bedrijfsgeheim waar geen mens meer een touw aan vast kan knopen.
Producten die niet terugkomen leveren aan klanten die wel terugkomen, daar gaat het toch om?
Het gaat toch om een klantgerichte organisatie te maken, de organisatie te kLantelen?
Maar niets van dat alles, de klant is zelfs de dupe van een doorgeschoten afdeling die in een duistere spelonk het leven van iedereen onmogelijk zit te maken.
Dus, back to the basics, total quality op basis van het P8 model!
Tijdens de evaluatie werd gesteld dat het een mooi, maar onrealistisch verhaal was. Zo werken die dingen toch niet? De laatste bijdrage van de evaluatie was van een zeer senior heer uit Japan. Hij verbaasde zich over de houding van die rare westerlingen over kwaliteit en hij zei verder dat hij tijdens mijn verhaal toch wel erg veel heimwee had gekregen. Mijn verhaal, nogmaals binnen een project setting, maar analoog aan het bovenstaande, was in Japan zo gewoon. Maar werd tijdens zijn jarenlange verblijf in het Westen ook altijd afgedaan als onbruikbare theorie…
Door de verantwoordelijkheid inzake kwaliteit neer te leggen buiten het primaire proces, ontneem je het primaire proces ook de verantwoordelijkheid om kwaliteit te leveren. Het komt immers van buiten.
Kwaliteit van leven is ook ieders eigen verantwoordelijkheid, waarom kwaliteit van werken dan niet?
De vraag is: hoe dan wel? Hoe organiseer je kwaliteit werkelijk in het primaire proces? De reacties tot nu toe zijn sterk beschouwend en analyserend van aard. Wie begint met het aanreiken van concrete, inspirerende, alternatieve invullingen van kwaliteitsmanagement?
Om daartoe te komen, zouden we aan "het primaire proces" moeten vragen wat ze gaan missen als de kwaliteitsfunctie (de manager en zijn afdeling) per direct stopt. Het antwoord bepaalt de toegevoegde waarde.
Tenslotte een paar persoonlijke opvattingen:
1) Het is in de kern bijzonder vreemd dat "kwaliteit" apart georganiseerd wordt. Ons aller werk bestaat bij de gratie van kwaliteit 2) Arbeid dijt uit naarmate er meer capaciteit beschikbaar voor wordt gesteld. Een kwaliteitsfunctie levert (net als veel andere staffuncties) vaak meer werk op dan dat het werk bespaart. 3) Uiteindelijk zou de kwaliteitsfunctie geëlimineerd moeten worden. Lukt dat niet, dan doen de professionals en/of het management hun werk niet goed. 4) Laten we ons inspireren door de mensen / bedrijven die op dit vlak succesvolle risico's hebben genomen!
Kees Tillema