Channels

ManagementSite wil voorbeelden van sociale innovatie en slimmer werken onder de aandacht brengen. Hier ligt een groot potentieel aan energie, creativiteit en innovatie. Dit potentieel wordt absoluut onvoldoende gebruikt. Door meer bekendheid te geven aan de ervaringen op dit terrein wil ManagementSite een bijdrage leveren aan innovatiever organiseren en slimmer werken. Wat betekent slimmer werken in de praktijk en vooral, hoe te realiseren? Hier een gesprek met Arie Langhorst, tot voor kort manager van de Produktgroep Vegen in Den Haag.

De situatie

Gemeentes schakelen reinigingsorganisaties in die het zwerfafval van de straten halen. Hoe gaat dat in Den Haag? Waar vroeger de vegers eens in de drie weken door de straat kwamen, komen nu de vegers alleen als het nodig is. Dat wil zeggen wanneer de straat niet voldoet aan een vooraf afgesproken schoonheidsniveau. De veranderde werkwijze is te typeren als een omslag van schoonmaken naar schoonhouden.

Lees ook:

Leidinggeven als Semler; nieuw of gewoon lastig?

De vegers werken voor de productgroep Vegen, een bedrijfsonderdeel van de dienst Stadsbeheer van Gemeente Den Haag met ca. 220 medewerkers. Productgroep Vegen is opdrachtnemer van de stadsdelen van Den Haag. Stadsdelen zijn verplicht de helft van de diensten openbaar aan te besteden. Dit betekent een grote bedrijfsmatige druk op de productgroep Vegen.

Wat was de situatie die u aantrof bij de Productgroep Vegen?

Al voor mijn tijd was de leiding begonnen met beeldkwaliteit te introduceren, dat wil zeggen reinigen op basis van wat je signaleert en niet op basis van geplande routes die met een bepaalde frequentie geveegd moeten worden. Ook was aan elk veegteam inmiddels een eigen gebied toegewezen. Het betekende een grote omwenteling, want nu werden de medewerkers aangesproken op hun eigen beoordelingsvermogen. Hierop kon ik voortbouwen. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers voor het resultaat van onze inspanningen was onvoldoende ontwikkeld. Veel toezicht en controle waren noodzakelijk. Het ziekteverzuim was hoog: 27%. En er was meer overwerk dan nodig. Op papier klopte het allemaal, maar dat er iets moest veranderen was duidelijk.

Hoe heeft u het vervolgens aangepakt?

Het zijn eigenlijk een hele boel kleine ingrepen en duwtjes geweest om de medewerkers ruimte te verschaffen voor eigen initiatief. Overschakelen op werken volgens beeldkwaliteit in plaats van. frequentie is een belangrijke hefboom geweest. Op elk niveau van het team maakt routinematig schoonmaken plaats voor bewust nadenken over het product: reinheid in de straat. Maar deze werkwijze stelt wel een aantal eisen aan je organisatie. Het product moet ‘gezien’ en ‘beleefd’ worden door de groep. Een belangrijk voordeel was dat er een grote ambachtelijke trots leefde bij de medewerkers. De voordelen van het straatvegersvak werden wel degelijk gevoeld; een grote invloed op de sfeer in de stad, de binding met de burger en de grote mate van vrijheid. Ik heb deze trots bewust ondersteund, onder meer door de medewerkers een beeldverhaal en een film te laten maken over hun eigen werk. Samen met allerlei korte cursussen voor onderlinge communicatie, klant- en resultaatgerichter werken werd de verantwoordelijkheid voor het werk en de klant weer nieuw leven in geblazen.

Hoe pikten de leidinggevenden dit op?

De manier van leidinggeven is in feite de grootste omslag geweest binnen de groep. Bij mijn aantreden besloot ik het over een andere boeg te gooien. De groep was gewend aan duidelijke, soms overduidelijke instructies. Ik besloot daar radicaal mee te breken. Minder top down, meer aanspreken op vakmanschap en verantwoordelijkheid. Zo’n manier van leiding geven, dat is even wennen in het begin . Daar was ik mij goed van bewust. Geduld en respect worden dan verward met slap gedoe; sommigen doen dan ook rechtstreeks een beroep op je om hard op te treden. Daardoor moet je je niet van de wijs laten brengen. Consequent mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid vraagt uiteindelijk een behoorlijke stevigheid en doortastendheid.

Dit alles had ook grote consequenties voor de rest van het team. Onze groep bestond uit een aantal chefs en 20 voormannen, elk verantwoordelijk voor een specifiek stadsgebied. De chefs en voormannen waren vooral gekozen, omdat het zulke goede vegers waren. Leidinggevende kwaliteiten waren niet altijd het uitgangspunt. Allen waren gewend aan veel supervisie en stevig controleren. Maar ja, je kunt niet overal zijn. De medewerkers moesten wennen aan het idee dat hun eigen beoordelingsvermogen en hun eigen verantwoordelijkheid belangrijk waren, dat was nieuw. Daar moesten ze nu door hun leidinggevenden wel op aangesproken worden. Er is veel energie gestoken in de begeleiding van de chefs en de voormannen. Dit is door de meesten goed opgepakt.

Snapten de medewerkers uw manier van werken?

In het begin begreep men mijn aanpak niet. Vooral het verdwijnen van overwerk veroorzaakte veel weerstand. Op bijeenkomsten met het personeel kwam er soms van achterin de zaal felle kritiek. Ik ben toen begonnen om bijeenkomsten met het personeel kleinschalig in te richten. Op een manier dus dat je echt in gesprek met elkaar kan komen.

De gesprekken met de bedrijfsarts over het ziekteverzuim wilde ik op de depotkantoren van de dienst met de leidinggevenden erbij. Ziekteverzuim heeft ook vaak te maken met de werksituatie en de manier waarop men met elkaar omgaat. Nou, als dat zo is, dan heeft de betreffende leiding dus de verantwoordelijkheid om daar iets voor te bedenken en wat aan te doen.

Ik ging ook mee op de veegmachines. Ik wilde weten wat men in de uitvoering, in het dagelijkse werk tegen kwam. Het draagt allemaal bij aan het elkaar beter leren kennen en begrijpen waar het echt om gaat bij het dagelijks werk.

Wat is uiteindelijk de grote winst?

Een mooi voorbeeld is het gemeentelijk besluit de gedwongen winkelnering bij uitvoerende, gemeentelijke diensten jaarlijks met 10% af te bouwen (tot maximaal 50%). Dit betekent dat we jaarlijks moeten offreren, met het risico werk aan private reinigingsbedrijven te verliezen. Ik ben daarom op een gegeven moment het project effectiviteit gestart. Daarbij gaat het om slim omgaan met mensen en capaciteit. Niet méér schoon te maken dan nodig is voor de afgesproken beeldkwaliteit. Ik had daar allerlei ideeën over, maar de chefs konden er eerst niets mee. Dat kan gebeuren; kritiek mag, maar niet vrijblijvend. Ik vroeg ze of ze beter ideeën hadden! De chefs zijn toen met elkaar een plan gaan maken om de effectiviteit van het werk te vergroten. Bij dit proces was er enige externe ondersteuning. Na 1,5 jaar lag het plan er. Prima spul.

Vervolgens zijn de chefs het zelf met hun teams gaan realiseren. Ze konden er prima mee uit de voeten, omdat ze het zelf hadden bedacht en gemaakt. Teams helpen elkaar nu als er in een bepaald gebied problemen zijn. Het niveau van reinheid van de verschillende gebieden wordt systematisch gemonitord en zichtbaar gemaakt. De teams weten ook van elkaar hoe ze het doen. Overwerken is daarom niet meer nodig.

De grote winst is dat een gemotiveerde groep in staat is nagenoeg van de gemeentelijke opdrachtverlening te winnen. Dat het effectief is, blijkt ook uit een recente kostenvergelijking met de andere steden. De stadsreiniging in Den Haag scoort met een jaarprijs van € 24,– per inwoner gunstig ten opzichte van ander grote steden, en in sommige gevallen zelfs fors (Amsterdam,  Utrecht en Rotterdam).  Dat ons dit gelukt is, is natuurlijk voor alle betrokkenen een reden om trots te zijn. Het is allemaal bereikt door slimmer werken; men komt zelf met voorstellen om het werk beter in te richten.

De situatie nu

De dienst voert ondanks de aanbestedingsplicht nog altijd bijna al het reinigingswerk uit van de gemeente, de kosten zijn laag, het ziekteverzuim is teruggebracht van 27% naar 6%, de sfeer op de werkvloer is goed, de groep regelt zijn eigen werk en de ideeën voor verdere verbetering blijven komen. Het mooiste is dat de groep momenteel ervaart dat als je een bepaald niveau van reinheid hebt bereikt, het ook minder snel vuil wordt. Dit schept een kans om de burger te bewegen om het zelf ook schoon te houden. Nu ligt bij ons de uitdaging om dit vast te houden.

Meer voorbeelden van slimmer werken en sociale innovatie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Is dit waargebeurd? Bestaan er echt zulke visionaire leiders op dit niveau? De case is zo’n succesverhaal dat het onwaarschijnlijk lijkt. Dat is niet cynisch bedoeld, integendeel, ik snap alleen niet hoe jullie dit zijn tegengekomen.

En vooral: heb je hier nog meer van? Breng het alsjeblieft naar buiten!

Beste Richard

Onze dank voor jouw enthousiaste reactie.

Er zijn meerdere bijdragen in voorbereiding. Elk verhaal is weer anders maar dezelfde basisprincipes komen telkens weer terug.

Slimmer werken en innovatief organiseren zijn voor ManagementSite zeer belangrijke onderwerpen. Er zijn hierover al eerder bijdragen in ManagementSite gepubliceerd maar we komen steeds dichter bij de kern.

Een overzicht van de bijdragen over dit onderwerp zal binnenkort op ManagementSite geplaatst worden; dit wordt het dossier “Sturen op verantwoordelijkheid”.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Prima succesverhaal.
Toch zou ik graag wat dieper willen spitten.
Waren er nog structuurmaatregelen nodig om dit resultaat te bereiken? Is er een controle-afdeling opgericht of is er sprake van wederzijdse controle van de reinheid in de diverse straten/regio’s? Zijn er nog personele reducties doorgevoerd of waren die reeds als randvoorwaarden geformuleerd.
Ik ben in de loop der jaren overtuigd geraakt van de stelling dat veranderingen moeten worden georganiseerd. Toespraken, zo is mijn stelling, brengen het personeel hoogstens in een positieve grondhouding, maar niet in beweging! Kortom ik ben nieuwsgierig naar de “harde”, organisatorische kant van deze wonderbaarlijke genezing.

Jaap,

Ik ben benieuwd naar de antwoorden die de auteurs je ongetwijfeld nog zullen geven. Ik heb al wel een voorgevoel over tenminste één aspect dat in de antwoorden naar voren zou kunnen komen.

Volgens mij moet je verandering inderdaad vrijwel altijd organiseren, tenzij je te maken hebt met een visionaire en charismatische leider. De case lezend kreeg ik direct het gevoel hier met een sterke, natuurlijke leider te maken hebben en niet zo zeer met iemand die de veranderingsstrategie van te voren had zitten uitdenken en plannen. Hij deed het, zo te zien, “on-the-go”. Met de poten in de modder. Kwestie van visie, lef en vertrouwen, denk ik.

Ik geloof je zeker waar je zegt: “[…] Toespraken, zo is mijn stelling, brengen het personeel hoogstens in een positieve grondhouding, maar niet in beweging!”

Helemaal mee eens. Een toespraak houden is nog geen leiderschap, althans geen volledig leiderschap. Verre van dat juist. Je hebt echt leiderschap nodig wil je mensen méé krijgen. In die zin is een leider iemand die mensen vóórgaat in houding en gedrag. Mensen volgen het getoonde gedrag omdat ze het ervaren als krachtig, succesvol en op juiste principes gebaseerd. Voorbeelden van deze houding met bijbehorend gedrag zien we ook in de case terug:
– geen genoegen nemen met halve waarheden of halve oplossingen; het echt willen weten
– open communiceren, geen verborgen agenda’s of duveltjes uit een doosje – dat flik je namelijk maar één keer
– empathie voelen voor de mensen die het werk moet doen
– geloven in eigen kunnen en dus kritiek en twijfel aankunnen en zelfs omarmen
– geloven in andermans kunnen, ook als het gaat om zelfstandigheid en verantwoordelijkheid nemen
– er bij blijven, er midden in willen staan, beschikbaar zijn om samen met de werkers zaken aan te pakken én tussenresultaten te vieren

In feite, samenvattend is de grondhouding van zo’n leider: Geloven in de mogelijkheden van mensen wanneer ze er zelf nog niet in kunnen geloven. Dat voel ik dwars door de regels van de case heen knallen. Ik vind het een ongelooflijke kerel, die manager.

En daarom kan ik me in dit specifieke geval voorstellen dat het man is die vanuit overtuiging en innerlijke wijsheid heeft waargenomen, gehandeld, gemanaged én bijgeleerd. Hij kwam waarschijnlijk niet om te bewijzen dat hij het allemaal al wist, eerder om te bewijzen dat je samen succesvol kunt zijn als je naar compleet nieuwe antwoorden blijft zoeken. Het zou in dit geval heel goed kunnen dat deze verandering niet is georganiseerd maar organisch ontstaan, langs de lijn die je al hebt kunnen lezen. Geen analyses en plannensmederij vooraf maar gewoon gáán met die banaan en bijstellen waar zinvol. Niks indekken van te voren, puur geloof in eigen en ieders kunnen, puur leiderschap.

Tegelijkertijd moeten we denk ik ook vaststellen dat dit soort leiders, juist op dit bijna-operationele niveau, nog dun gezaaid is. Af en toe kom ik wel een mooie case tegen van zo’n innovatieve en meeslepende leider, maar dat is dan meestal in de top van een organisatie, zoals Howard Shultz van Starbucks. Maar op operationeel niveau is het eerste voorbeeld dat mij steeds te binnen schiet nog altijd de fabrieksindiaan uit het beroemde boekje Gung Ho en niet zozeer iemand die ik in het echt heb zien rondlopen. En zolang dat zo is, zullen we inderdaad ook moeten denken aan het organiseren van verandering.

Ik heb zelf de ervaring dat daar grenzen aan zitten. De maakbaarheid, organiseerbaarheid van verandering is toch weer deels afhankelijk van het aanwezige leiderschap. Ik begeleid sinds enkele jaren teams (directie, management, operationeel, project) met Team Performance trajecten zoals Best Year Yet. Deze trajecten werken vaak heel behoorlijk en maken zeker een verschil in de teamresultaten en de werkbeleving, maar ook daar zie ik dat de grootste veranderingen toch weer bereikt worden door de teams met “echte” leiders. Die profiteren er het meest van. Met glans. Een tool blijft een tool, nietwaar, en degene die hem hanteert zal het resultaat maken of breken.

Het verhaal is lang maar goed. Daar waar mensen geloven in hun eigen toegevoegde waarde komt het goed.
Binnen de vrije markt zijn legio voorbeelden te noemen waar mensen tot een onverwachte bloei kwamen. Vaak was er sprake van een dreiging vanuit de omgeving. De leiding telde haar knopen en mensen willen wel. Kortom, als het moet kan veel.

Beste Jaap, natuurlijk is dit te structureren. Zie http://www.samenondernemen.nl

Beste Richard, leiderschap is er meer dan je denkt. Kijk om je heen en je kunt de verbeteringen voelen, zien en doorgronden.

Beste Willem, in de sector bouw en installatie wordt er geschreeuwd om hulp. Ze moeten van push naar pull! Als dat lukt kunnen de faalkosten in Nederland zover omlaag dat subsidies overbodig worden. Overigens een stelling; Subsidies stimuleren geen innovaties, doch vertragen ze. Wat is jouw opinie?

Peter, Wouter,

Ik laat mij leiden door de volgende uitspraak van Edgar Schein:
“The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in
which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is
desirable for all of us, but it is essential to leaders if they are to lead.” (Schein 1992: 15).

Voor de goede orde. Ik geloof niet in planbare organisatieveranderingen. Kortom visie, charismatisch leiderschap, flexibiliteit e.d. zijn nodig. Wanneer ik spreek over het gebruik van structuurmaatregelen doel ik op mijn overtuiging dat leiders hun intenties moeten concretiseren door de gewenste samenwerking tussen partijen binnen de organisatie mogelijk te maken en te stimuleren. Ik zie vaak dat leiders niet het inzicht of de moed hebben om de juiste energie in de organisatie aan te boren en dus ook niet-productieve elementen te verwijderen. Zeker binnen overheidsorganisaties moet je van goede huize komen om alle bureaucratische constructies die zijn gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid af te breken. Met alleen visie en goede wil kom je dan niet ver.
Overigens dank voor de reacties; levert leuke discussies op!

Dag Wouter,

Jij ziet blijkbaar aansprekende voorbeelden alom. Aangezien ik – en ik niet alleen – dergelijke voorbeelden juist zoek en bewonder, nodig ik je uit om met een vergelijkbare voorbeeldcase te komen. Dat vind ik echt waardevol.

Verbeteringen vinden we alom, jawel, vooral marginale. Maar daar staan helaas zeer vele mislukkingen en frustraties tegenover. De case van Koen en Willem daarentegen beschrijft niet zomaar een beetje verbetering, maar een ommezwaai van jewelste, die plaatsvond in een korte tijd en tegen het heersende geloof in.

De case spreekt mij niet alleen aan door wat er in het verhaal tot stand wordt gebracht – al is dat op zichzelf al bijzonder genoeg – maar ook door de redactie van de case. Het gebeuren is zo beschreven dat je als lezer het gevoel krijgt, op de beslissende momenten met een camera over de schouder van de betreffende manager mee te kijken. Je staat vlak bij hem ín de modder. En de gegeven details beschrijven verhelderend waar die modder uit bestaat en hoe die modder en de manager op elkaar reageren en hoe ze geleidelijk veranderen door elkaar te beïnvloeden.

Zou jij dus misschien óók zo’n case willen indienen, een verhaal over een indrukwekkende ommezwaai door visionair leiderschap, geschreven als een opeenvolging van beslissende momenten, keuzes en gedrag? Graag!

Beste Wouter

Je schrijft: “In de sector bouw en installatie wordt er geschreeuwd om hulp. Ze moeten van push naar pull! Als dat lukt kunnen de faalkosten in Nederland zover omlaag dat subsidies overbodig worden. Overigens een stelling; Subsidies stimuleren geen innovaties, doch vertragen ze. Wat is jouw opinie?”

In de bouw weten ze dat allang maar toch gebeurt het maar schoorvoetend! Tja, wat is dat? Kennelijk is de leiding met andere dingen bezig ofwel dwingt de markt hen nog onvoldoende in die richting.

Jouw stelling over subsidies kan ik volmondig beamen. Je hebt gedreven mensen nodig geen subsidies. Alleen al het papierwerk en de rompslomp om de subsidie te bemachtigen doen elke rechtgeaarde innovator terugdeinzen.
Los van de subsidies, organisaties (Ja, ook de non-profit sector!) hebben veel te veel last van regelgeving en burocratische rompslomp. Ipv subsidies aan te bieden zou dat voortvarend en met lef aangepakt moeten worden. Ik zie het niet gebeuren; jij wel?

Beste allen,

Goed te horen dat de case jullie in dezelfde mate raakt, als bij mij is gebeurd de eerste keer dat ik Arie Langhorst ontmoette; Arie presenteerde zijn ervaringen in klein comite tijdens een sociale innovatie event deze zomer. Richard verwoordt het treffend; Arie Langhorst is een persoon die in de mogelijkheden van mensen gelooft wanneer ze er zelf nog niet in kunnen geloven. Een en ander valt terug te voeren op zijn eigen ontwikkeling, waarvan ik hoop dat hij dat binnenkort zelf aan jullie zal vertellen.

Het ongewone, authentieke leiderschap dat Arie bezit is absoluut van grote invloed geweest op het bereiken van het resultaat. Maar het mooiste element van de case, is dat het de veranderkundige complexiteit van ‘slimmer werken’ of ‘sociale innovatie’ in volle glorie toont. Tijdens de uiteenzetting van zijn case laat Arie een kluwen van maatregelen en ontwikkelingen passeren. Onze weergave is dan ook vooral een poging geweest al zijn interventies en ontwikkelingen een bepaalde chronologische, oorzaak-gevolg situatie te plaatsen.

Om het (in adviseurstaal) scherper te formuleren, zie je in deze case dat het in feite gaat om drie onderdelen:
1. het weer verkrijgen van grip op de zaak; te zorgen dat alle primaire processen weer draaien, er financieel overzicht is, uitwassen verdwijnen, oftewel dat de grootste puinhoop is opgeruimd. Dit is puur housekeeping wat elke manager kent.
2. het herstellen van een sterke sturing, maar wel geheel vanuit de groep; versterken van de trots (kernwaarden), nieuwe parameters invoeren waarbij niet het proces maar het resultaat centraal staat (beeldkwaliteit) en vooral je eigen managementreflexen onderdrukken (laat ze het zelf oplossen!).
3. het aanscherpen van ambitie: externe druk draagt vaak genoeg bij aan een grotere teamspirit en saamhorigheid. Arie hoefde hier bij toeval niets aan te doen; de haagse monopoliepositie verdween en ze moesten wel!

Dit alles is een complex samenspel van maatregelen wat unieke managementkwaliteiten vraagt. En dat is precies wat mijn probleem is bij alle aandacht voor ‘slimmer werken’ en ‘sociale innovatie’. Het is een prachtig eindverhaal, maar de weg is lang (6 jaar in deze case) en hard.

Groet, Koen

Arie, Koen, Willem,
Mooi inspirerend stuk. Vooral ook omdat mensen bij het begrip “innovatie” vaak direct aan de technisch / technologische kant van innoveren denken, terwijl innovatie in alle bedrijfsprocessen effectief kan zijn enwel van inkoop tot klant.

Wat ik er óók goed aan vind is dat het idee appelleert aan de betrokkenheid van de medewerkers. Dan pas spreken we letterlijk over “betrokkenen”. Het is van hieruit dat ik (op het gevaar af een open deur in te trappen) een suggestie wil doen.

Ieder mens vindt het leuk om het zichtbare resultaat van zijn/haar werk te kunnen laten zien aan vrouw, kinderen of vrienden. Dat geldt voor iedere toiletjuffrouw, marketingmedewerker of manager. Dus ook voor een schoonmaker of willekeurige wijk- of buurtbewoner.

Je Maintiendrai
Handhaven, hooghouden van de lat, kun je effectiever maken met persoonlijke verantwoordelijkheid / betrokkenheid. Met 220 medewerkers verspreid over Den Haag e.o. zal signalering, met uitzondering van een paar highbrow wijken, niet moeilijk zijn. Het kan nog beter: waar ik aan denk is de samenwerking zoeken met de wijk- en buurt verenigingen. Die zijn er in twee soorten: wijk- of buurt panel en wijkverenigingen.

De panels hebben een samenwerking met de politie en ze bemoeien zich met veiligheid. Dit gaat over inbraakpreventie, surveillance, melding van verdachte situaties en/of personen etc.

De verenigingen werken samen met de Gemeente en bemoeien zich met leefbaarheid. Dat is alles van hondenpoep, losliggend stoeptegels en verkeersdrempels tot hangjongeren. Maar ook of de straten schoon zijn, bijvoorbeeld. Voor het signaleren van “er zou weer eens geveegd moeten worden”, “zwerfvuil” tot onrechtmatig gebruik vuilstortplaatsen in de wijk.

Een goed contact met een wijk- of buurtvereniging de gemeente zou in deze nieuwe opzet een hoop inspectie-uren kunnen besparen. Wel goed communiceren waarom er wel- of niet iets gebeurt met hun suggesties en zo ja, wat het effect is. Dan heb je zomeer een aantal honderden ogen die meekijken.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Koen en Willem,

Bedankt voor dit artikel. Goed om te lezen, dat het ook anders kan, als je wilt.
Uit de reacties lees ik hier en daar ongeloof en bezwaren.
Mijn ervaring is dat het echt kan, als de noodzaak er maar is. In 1999 kwam ik als locatiedirecteur in een non-profitorganisatie met 34% ziekteverzuim. Nog slechter kon eigenlijk niet en ik ben “voor de voet op” gaan werken. Mijn leidinggevende wilde graag rapporten, liefst 3 keer opnieuw. Maar ik ben heel eigenwijs aan de slag gegaan en binnen een jaar was het verzuim gehalveerd. De econoom kwam mij vragen hoe ik dat toch gedaan had. En ik heb alleen maar geantwoord: ik maak gebruik van wat er voor handen is en ik geloof in de mensen die hier werken.
Dat proef ik ook heel erg uit jullie artikel. De manager moet een beetje (veel) eigenwijs zijn en tegen de weerstand in durven te werken.
En in tegenstelling tot de geponeerde stelling heb ik (opportunist) wel gebruik gemaakt van allerlei (gesubsidieerde) regelingen, zoals coachingtrajecten, ID-banen, e.d. Ingewikkelde procedures liet ik links liggen, daar had ik geen tijd voor. Maar ik pakte wel alles wat binnen mijn bereik lag. Natuurlijk: ik heb keihard moeten werken en een heleboel over me heen gekregen, maar ik ga nog steeds in nieuwe situaties “open” de klus aan. Je moet het namelijk doen met wat je hebt (mensen) en dat is vaak meer dan wat je denkt, als je maar goed kijkt en gebruik maakt van de mogelijkheden.

Groet, Joke

Beste allen,
Nooit kunnen vermoeden dat de case van Vegen deze beroering zou kunnen bewerkstelligen.
Ik ben gewoon voor de voet weg gaan werken, zoals Joke, wel met de inzichten die ik bij mijn studies aangereikt heb gekregen. Bijvoorbeeld Carl Rogers (1972): het draait om 3 dingen in de grondhouding van een effectief begeleider: echtheid, acceptatie en empatisch begrijpen.
Mintzberg: gebruik je intuïtie, eerder dan de rationele kant van je hersenen.
Veranderingen organisch laten plaatsvinden, uit de paradox van beheersing en chaos ( de Wit, Meyer, Breed, 2000). Richard heeft het bij het rechte eind, klopt helemaal.

In het allereerste begin heb ik inderdaad afscheid genomen van een aantal mensen. McKinsey: zorg dat de eerste laag om je heen in je wereld staat. In een overheidsorganisatie is inderdaad veel overtuigingskracht nodig om mensen van hun plek weg te krijgen. Overigens netjes afgehandeld: zorg dat ze een beter passende plek krijgen,.

Waar ik juist niet op gestuurd heb is om alles wat mogelijk is in control te krijgen. Ik wilde niet weten hoeveel borsteluren, hoeveel kilometer gootlengte, hoeveel ton afval er gemaakt werd, alléén hoe schoon het op straat was, dus alleen het resultaat. De organisatie van een club buitenmedewerkers laat zich het best omschrijven als een extramurale organisatie, eigenlijk een begrip uit de gezondheidszorg. Buiten de poort neemt ieder zijn eigen verantwoordelijkheid en doet zijn eigen ding. Waar je dus voor moet zorgen is dat de bedrijfsdoelen geïnternaliseerd raken bij de medewerkers. Als je dat bereikt hebt, hoef je niet elke handeling te controleren, maar controleren de mensen zichzelf. Daarvoor is wel vertrouwen in hun kunnen nodig.

Jaap vraagt zich af welke structuurmaatregelen genomen waren. Klopt, die zijn er: schouwen, uitvoeren, naschouwen, rapporteren. Als je mijn naam Googled is de eerste hit mijn scriptie van vorig jaar en daarin wordt de methodiek van het werken met beeldbestek beschreven.
De werkmethodiek van beeldbestek geeft aan dat de machinatie niet het belangrijkste in de uitvoering is, maar dat het op niveau houden van het afgesproken schoonheidsniveau heel goed handmatig kan plaatsvinden. Er zijn 10 van de 30 veegmachines de deur uit gegaan, tegenwoordig ondersteunen zo’n 20 veegmachines de reinigingsacties.

Om flexibiliteit in de capaciteit te bewerkstelligen wordt gebruik gemaakt van capaciteit uit de periferie: uitzendkrachten, kleine onderaannemers, SW bedrijven. Over een heel jaar is niet dezelfde continue capaciteit nodig. Een organisatie naar het Atkinson-model: een kern van competente medewerkers en extra capaciteit naar behoefte uit de periferie.
De vaste kern is ingekrompen in zo’n zes jaar tijd van 220 fte’s naar 125 fte’s, dit om overeind te kunnen blijven bij eventueel verlies van werk bij aanbestedingen. De inkrimping is door natuurlijk verloop tot stand gekomen, niemand is ontslagen.

Maar nog meer structuur: het invoeren van functiescheiding bij inkoopprocedures. Breng mensen niet in de verleiding om makkelijk om te gaan met bonnenboekjes, zorg dat de inkoopprocedure goed geregeld is.

Communicatie: weinig mensen lazen de nieuwsbrief die ik uitbracht. Bleek dat een heel aantal het lezen en schrijven niet goed machtig was. Daarvoor heb ik geregeld dat medewerkers konden inschrijven op “Taal Onder Werktijd”. Het eerste jaar deden er acht mensen mee, het tweede jaar vijftig. Heel handig als ze de werkopdrachten of meldingbriefjes kunnen lezen, maar nog meer bracht het zelfrespect aan, verbeterd zelfbeeld en eigenwaarde. Niks gemerkt van productieverlies op straat, ze waren blij met de mogelijk die ik bood om je voor je omgeving niet meer te hoeven verbergen, want: ik kan mijn naam schrijven en de straatnaamborden lezen.

Trots als sturingsinstrument. Het imago van een veger houdt niet over, maar toch is een schone stad nummer 1 voor het stadsbestuur in het beleidskader Schoon, Heel en Veilig. Je werkt aan een belangrijke zaak, je kunt trots zijn op je werk. Om die trots ook uit te kunnen dragen, is op enig moment een stripverhaal gemaakt met hoofdstukken door de mensen zelf aangegeven. Niet bij de uitgang van de poort uitgedeeld, maar naar het huisadres gestuurd, goed om het aan je gezin en kennissen te laten zien. Het jaar erop is in het kader van een training “Samenwerken” een film door de mensen zelf over hun werk geproduceerd. Voor iedereen een DVD-tje, zodat je die aan familie en kennissen kunt vertonen. Twee aspecten: verbetering van samenwerking en de activatie van imagoverbetering voor de mensen naar hun omgeving. Jos heeft het goed begrepen.

Verder nog is het certificaat “Investors in People” behaald. Eigenlijk maak IiP duidelijk in welke mate je aandacht voor je medewerkers hebt, luister je naar ze. Het eerste assessment kregen we de kwalificatie “slecht”. Toen begonnen we na te denken over wat er verbeterd kon worden, wat er leefde bij de mensen, en hebben we iedereen geïnterviewd. Die resultaten hebben we geclusterd en direct een aantal maatregelen in de 20-80 regel genomen die snel resultaat hadden. Bijvoorbeeld door het communicatie-instrument Traxis te vervangen door mobile telefoons op de wagens. Daarbij kwam de vraag naar boven; moeten we de mensen nu betuttelen en het aantal te bellen nummers afschermen ? (alleen je voorman kunnen bellen..) Of beschouwen we iedereen als volwassene en durven we die verantwoordelijkheid weg te geven. Het laatste natuurlijk en het werkt!
Mijn conclusie is dat IiP werkt, het assessment van het jaar erop kregen we het certificaat met de kwalificatie “goed”.

Vanuit mijn nieuwe positie draaien we nu een pilot in een wijk om de verschillende disciplines (handhaving, straatreiniging, straatmakers, gemeente, corporaties), beter met elkaar te laten samenwerken voor een schone en veilige omgeving. Een proces dat bottom up plaats vindt, ook hier. Mensen die het doen zelf laten beleven dat goede samenwerking en afstemming resultaat oplevert naar de buurt toe. Het ziet er nu naar uit dat deze methode over de hele stad uitgerold kan worden, waarbij samenwerking met wijkverenigingen en buurt interventie teams geactiveerd gaat worden. Maar daarover later meer.

Ik heb nog meer voorbeelden, maar ik stop maar even hier. Verdere vragen of opmerkingen zijn welkom.

Groet
Arie Langhorst

Compliment Arie voor de manier waarop je, achteraf, kunt reflecteren maar ook compliment voor de wijze waarop je je eenheid organisch veranderde, sterker nog: je eenheid ontwikkelde. Volgens mij ontwikkelde conform logische fases (zie o.m. ‘Greiner’) en niet ‘rücksichtslos’ veranderde; met alle hectiek die dat met zich had meegebracht……

Je laat zien dat Communicatie essentieel is voor het succes van organisatie-ontwikkeling (-verandering). & Binnen dit geheel plaats je de Investors in People erkenning daar waar die hoort namelijk midden in de ontwikkeling van een organisatie.

Het is (te) lange tijd stil geweest in NL rondom IiP; m.i. een gemiste kans. Opmerkelijk genoeg, of juist niet, breng jij nu & hier IiP-ervaring naar voren, behaalt de Gemeente Zwolle recent haar IiP-erkenning, en haar 1e successen, en besteedt ook het SIOO in haar nieuwste media campagne aandacht aan een IiP-er namelijk MAS Dienstverleners uit Amsterdam. Hopenlijk behaal je nog meer succes, ook met IiP.

Willem Scheepers
(o.m.) hoofdredacteur van partnersite ManagementPro.nl

Beste allemaal,

Het kan echt. Zelf heb ik ook een gelijk luiden verhaal.
De afgelopen 4 jaar heb ik leiding gegeven aan een groep sw medewerkers (sociale werkvoorziening) in het noorden van het land, die openbaar groen onderhouden. De gemeente wilde in concurentie aanbesteden en ging daarnaast over van een frequentie bestek naar een beeld kwaliteitbestek. De grootste uitdaging waar wij tegen aan liepen, was het letterlijk in beweging brengen van de medewerkers. 20 jaar lang hadden de vaste medewerkers hun rondje gelopen en moet het overal schoon zijn. Dit beeld moest veranderen. Allereerst hebben we veel vaste gewoontes over boord gegooid. Vaste routes opgeheven enz. In het begin liepen we nog wel eens tegen een boete aan, omdat de kwaliteit werd behaald, maar nu kennen de medewerkers de moeilijke plekken ook en zijn we de gemeente meestal voor. Na een schouwronde is er altijd spanning onder de medewerkers en melden we altijd het resultaat. Ook naar de gemeente toe heb ik veel gecommuniceerd. Ook om het beeld duidelijk te krijgen.

Via werkoverleg heb ik de veranderingen in de markt besproken. Met behulp van voorbeelden heb ik getracht duidelijk te maken dat de oude sw niet meer bestaat en dat we moeten bewegen om zo bedrijfsmatig mogelijk te werken.

Ik ben van mening dat meewerkend voormannen inhuren/kopen, van buiten de organisatie kansen bied. Mensen direct op de werkvloer die bedrijfsmatig werken en ook inzicht hebben, dus ook vakkennis moeten hebben en daarnaast sociaal vaardig moeten zijn. Deze liggen natuurlijk niet voor het oprapen, maar met opleiding en begeleiding is er veel mogelijk.

Na 3 jaar kon ik mijn leidinggevende melden dat we budgetair neutraal werkten. Ook het afgelopen jaar hebben we een compliment ontvangen van de gemeente voor de geleverde kwaliteit, ondanks de vele natte periodes. Binnen de sw zal het een continui proces zijn en sturing en begeleiding zal altijd nodig blijven.

Maar geloven in de mensen en voortdurend stimuleren biedt kansen, zelfs in de sw.

Johan Abma
Hoofd Uitvoering
Caparis woon- en groenservice
Drachten

Ik heb geboeid de case en alle commentaren doorgelezen. Koen Eising: mooi dat je de case hebt opgepakt en gedeeld en Arie Langhorst: complimenten – vooral voor je doorzettingsvermogen en je attitude naar de mensen toe.

Ik wil iets toevoegen: hoe gaan we ‘slimmer werken’ of ‘sociale innovatie’ verwoorden? Ik word getriggerd door de reactie van Koen van 12 oktober, waar hij de case van Arie in adviseurstaal zet en concludeert dat het een complex samenspel van maatregelen is en unieke managementkwaliteiten vraagt.

Kunnen we het graag omdraaien – vanuit Arie’s houding/opvatting vertrekken (16 oktober). Vertrekpunt is: het gaat om echtheid van de leider, gebruik je intuïtie en niet de rationele kant, organische processen.
Deze houding lijkt – helaas – soms op een unieke managementkwaliteit. Veel managers hebben zich zo ingeleefd in de taal van planning en control, van organiseren, beslissingen nemen, structuren en procedures maken, aansturen, verantwoorden, jaarplannen maken, enz. enz. dat zij de taal en het denken hebben ingeslikt en er naar zijn gaan leven. Zij zijn vergeten waar leiderschap en management om gaat. Managementtaal en managementdenken als een ‘psychic prison’ – om een metafoor van Morgan te gebruiken.

Veel succesverhalen komen van managers die het anders gaan doen, eigenwijs zijn, zien dat (sociale) innovatie niet gaat gebeuren als de gangbare managementpaden worden bewandeld. Wat nodig is, is nieuwe managementtaal, nieuw managementdenken. Misschien is de houdbaarheidsdatum van het concept ‘management’ wel gepasseerd. Ook nieuw denken over leiderschap past daarin – probeerde ik pas in een boekrecensie te illustreren. Misschien ‘back to basics’.

“Je hebt gedreven mensen nodig” schrijft Willem Mastebroek (helemaal eens) en die krijg je niet met ‘gewoon management’. Wel met de uitgangspunten van Arie (of wat passend is in een bepaalde situatie).
Peter Nientied

Dag Peter,

Dank voor je reactie. We zijn inmiddels al weer even verder sinds de case. En daar waar ik ook maar kom en adviseer, word ik steeds meer overtuigd in precies wat jij aangeeft; het introduceren van ander jargon en andere taal. Mijn adviesvertaling gebruik ik overigens nog steeds om een brug te slaan tussen de oude- en de nieuwe wereld van organiseren. Eenmaal aan mij gewend is het mogelijk te starten met nieuwe termen.
Aardig idee om het woordenboek voor sociale innovatie op te zetten? Voorbeelden, uit de praktijk:
– geen HR maar ‘academie voor nieuwsgierigheid
– geen sturing maar inspiratie
– geen medewerkerstevredenheid maar gewoonweg plezier op de werkvloer
etc.

Groeten, Koen

[…] heb ik diverse managers voor dit magazine geïnterviewd over hun organisatievisie. Zo sprak ik met Arie Langhorst destijds manager van de Veegdienst in de Haag. Toen hij begon was er een ziekteverzuim van bijna […]

[…] van de redactie Zie ook het interview met Arie Langhorst. De beide interviews zijn twee heel verschillende verhalen; toch zijn er duidelijke overeenkomsten. […]

[…] beschreven met een serie inspirerende voorbeelden en interviews. Zie bijvoorbeeld het interview met Arie Langhorst, Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid. Ruim 7 jaar geleden gepubliceerd maar nog […]

[…] heb ik diverse managers voor dit magazine geïnterviewd over hun organisatievisie. Zo sprak ik met Arie Langhorst destijds manager van de Veegdienst in de Haag. Toen hij begon was er een ziekteverzuim van bijna […]

Toon alle 20 reacties
x
x