Channels

Organisaties zijn de weg kwijt geraakt in de balans tussen beheersen en vertrouwen. Regels, procedures, systemen zijn leidend in het managen. Ze worden gehanteerd als een doel op zich en niet als ondersteuning. Voor echte verbinding met medewerkers is geen tijd meer. Het resultaat is: wantrouwen, veel gemopper en geroddel, wederzijds onbegrip, waardoor een negatieve energie ontstaat; hoge werkdruk; afreken- en angstcultuur; geen tijd voor innovatie en creativiteit; spanning tussen management en medewerkers; mensen kunnen hun vak niet meer uitoefenen.

De valkuil van beheersen en controleren

Echt essentiële informatie verdwijnt door gebrek aan communicatie. Medewerkers weten niet meer wat het management bezig houdt en nog erger: managers weten niet meer wat medewerkers bezighoudt.

In gesprek met een medewerker van de GGz vertelde ze het volgende: “Ja ik hou van mijn vak, maar vind het werk niet meer leuk. We hebben het erg druk en dat lijkt alleen maar erger te worden. Niet met ons vak, maar vooral met de administratieve rompslomp”.

Lees ook:

Trotse leiders

Zij is helaas niet de enige met dit verhaal. Het lijkt wel een grammofoonplaat en niet alleen binnen de GGz, maar in veel organisaties. Het gonst van hetzelfde gemopper. De frustratie uit zich vaak in de relatie tussen het management en de medewerkers.

Medewerkers vinden dat het management geen oog heeft voor de problemen waar medewerkers tegen aan lopen. Managers vinden van de medewerkers dat ze star en behoudend zijn. Ook leidinggevenden voelen zich onder druk staan door de targets en de regels en procedures. Misschien wel de belangrijkste reden waarom er niet meer effectief gecommuniceerd wordt.

Leidinggevenden en medewerkers zijn elkaar kwijtgeraakt.

In een workshop waarin een deel van de leidinggevenden (50) bij elkaar waren, werd – een beetje geholpen door onze werkmethode – pijnlijk duidelijk dat het strategisch document alleen gehanteerd werd door raad van bestuur. De andere leidinggevenden inclusief de directie onder raad van bestuur moest het antwoord schuldig blijven op onze vraag: “op welke doelen uit het strategisch document stuurt u dit jaar?” Het was oktober en in verwarring vroegen ze elkaar of iemand het strategisch document bij zich had. Het lid van de raad van bestuur was nog meer in verwarring, omdat hij nieuws hoorde en hij zich realiseerde dat hij geen verbinding over de doelen had gelegd.

De systemen vragen veel administratieve rompslomp. De jaargesprekscyclus wordt niet gebruikt als hulpmiddel om met mensen te communiceren, maar het wordt een afvinkcultuur (100% gesprekken voeren wordt als target gesteld – en dus niet de kwaliteit van de gesprekken) en er moet een waslijst aan vragen worden afgewerkt).

Medewerkers voelen zich niet meer serieus genomen in het uitoefenen van hun vak (bijvoorbeeld door alle kwaliteitssystemen en regels en procedures voor het handelen (alles wordt per minuut vastgesteld).

In een training over leiderschap zei een leidinggevende bijna wanhopig:  “Ik zou meer aandacht moeten besteden aan mijn medewerkers, maar ik heb de tijd niet”. Middelmanagers voelen zich als een sandwich tussen twee lagen in verdrukt (“ik kan er niets aan doen, ik heb ook mijn afspraken”).

Voordelen van beheersystemen

Ja, systemen en instrumenten hebben soms ook voordelen, mits ze ondersteunend zijn aan het organisatieproces en niet in de plaats komen van communicatie. Kwaliteitssystemen geven de klant een gevoel van vertrouwen; competentiemodellen zijn handig om ontwikkeling van medewerkers te volgen, niet als dogma, maar als handvat. Managementinformatiesystemen leveren veel informatie op voor onder andere de financier, maar dan moet het verzamelen van die informatie niet het doel gaan worden. In tal van situaties, bijvoorbeeld in vliegtuigonderhoud is het essentieel dat volgens vastgestelde procedures wordt gewerkt, dit verhoogt kwaliteit en betrouwbaarheid. Beschreven werkprocessen bieden duidelijkheid over de gewenste handelingen maar laat het geen doel op zich worden en de menselijke communicatie wegdrukken.

De uitdaging: verbindend leiderschap

Reden genoeg om het roer om te gooien. Leidinggevenden moeten weer een beetje van hun mensen gaan houden en minder gericht zijn op beheersen en controleren. Mensen zijn geen instrumenten. De uitdaging is om elkaar weer ruimte te geven, weer echt te communiceren en wederzijds vertrouwen te ontwikkelen.

“In de vorige organisatie waar ik werkte werd gestuurd op individuele targets. Op basis daarvan werden eventuele bonussen uitgekeerd. Hierdoor ontstond een “graai en grabbelcultuur” onderling. Een erg vervelende sfeer in het team. Nu werk ik bij een organisatie waarin we een teamtarget hebben. In het begin van het jaar wordt deze met onze leidinggevenden besproken. Ook bespreken we gedurende het jaar hoe we met elkaar deze targets het beste kunnen halen en krijgen hierin veel ruimte van onze leidinggevende.  Als we hem nodig hebben is hij er ook. We besteden veel tijd aan nieuwe dingen (soms ook buiten werktijd). Ik voel me erg prettig in deze sfeer en hou van mijn vak.”

Het los durven laten van de spiraal van meer willen beheersen en meer controle is de enige manier om niet nog meer verwijderd te raken van effectieve samenwerking. Misschien vraagt dat lef en risico durven nemen. Je geeft meer uit handen en laat de medewerker meer ruimte in zijn of haar handelen. Hoe zou het zijn als we zouden zeggen: “Ik heb geen tijd voor het invullen van het informatiesysteem, maar ik weet precies wat er bij mensen leeft omdat ik contact me ze heb?”

Bijvoorbeeld het verhaal van een oudere directeur die van zijn zwakte een sterkte heeft gemaakt. Hij had minder op met informatiesystemen en stapte regelmatig op zijn managers af om van hen te horen hoe zaken verliepen, waarbij hij zo nu en dan hen vroeg een en ander met cijfers toe te lichten.

Een ander voorbeeld:

“Ik vond dat gesprekken, zoals die in het beleid van de organisatie gevoerd moesten worden met mijn medewerkers, helemaal niets opleverden. We hadden een zeer uitgebreid formulier met heel veel vragen die we aan de orde moesten stellen. Ik begon het als een verplicht nummer te voelen en had niet het gevoel contact te hebben met de medewerkers. Ik heb het formulier aan de kant gegooid en ben heel open de gesprekken in gegaan, waarin ik ook vooral geluisterd heb. We hebben veel besproken. Ik kreeg veel positieve reacties en ik had het gevoel weer verbinding te hebben. Het leverde ons wederzijds veel meer informatie op.

Verbinding begint bij de communicatie over verwachtingen (en gedeelde doelen) met de medewerkers in de organisatie op ieders niveau. Over deze fase wordt te licht gedacht en gebeurt echt onvoldoende. Een strategisch plan uitdelen met een “zeepkistverhaal” is niet effectief. Zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid werken goed als er gemeenschappelijk doelstellingen en duidelijke kaders zijn. En deze doelstellingen  en kaders gaan pas echt leven in het persoonlijke contact.

De schipper van het skûtsje van Sneek sloeg de spijker op zijn kop toen hij in een uitzending van Omroep Fryslân zei: “ik heb ontdekt dat ik wel praat met mijn mensen maar niet met ze communiceer. Als voorbeeld noemde hij dat hij veronderstelde dat hij en zijn mensen op het schip allemaal hetzelfde doel als hij hadden, totdat hij hierover met ze ging communiceren. Toen begrepen ze elkaar beter en konden ze afspraken maken over betere samenwerking. Vanaf dat moment had hij weer verbinding met zijn mensen. Sindsdien hebben ze een aantal keren achter elkaar gewonnen.

Leidinggevenden gaan op training om te leren hoe ze hun medewerkers “mee” krijgen. Door de druk om resultaten te behalen gaan leidinggevenden vooral duwen. En druk roept tegendruk op, waardoor niet meer effectief gecommuniceerd worden.

Wellicht is de simpele vraag aan de medewerker waarom hij niet “mee gaat” voldoende om de echte beweegredenen te achterhalen en elkaar beter probeert te begrijpen? Er treedt regelmatig verbazing op in onze begeleidingstrajecten als we communicatie tot stand laten brengen: ”ik wist niet dat dit speelde, maar het levert me heel veel op”. Informatie die met geen enkel ander systeem dan het gesprek boven tafel te krijgen is.

Neem weer tijd voor elkaar. Elkaar ontmoeten kan vertrouwen opleveren. En vertrouwen is cruciaal. Geef mensen hun vak terug en gebruik systemen en dergelijke als ondersteuning aan het samenwerkingsproces om gewenste resultaten te bereiken en niet als doel op zich. Het roer omgooien begint bij stilstaan en bezinnen om jezelf bewust te worden hoe je zelf omgaat met beheersing en/of vertrouwen.

Voordat u verder leest vraag ik u een moment stil te staan bij de volgende vragen:

  • Waar heeft u het meest plezier aan en wat ervaart u als een last?
  • Hoe vaak heeft u contact met uw medewerkers, hebt u het gevoel voldoende tijd te hebben om echt te communiceren met uw medewerkers?
  • Weet u (zeker) wat er speelt bij uw medewerkers:
    –  waar hebben zij plezier in, waar hebben ze last van;
    –  wat zijn belemmerende factoren om optimaal te functioneren
    –  zijn ze tevreden over u als leidinggevende?
  • Hoeveel tijd besteed u aan administratie en hoe effectief is dat?

Verantwoordelijkheid

Medewerkers dragen graag verantwoordelijkheid als ze hun bijdrage kunnen leveren aan het totaal en als ze de ruimte krijgen om hun deskundigheid in te brengen. Mits ze voldoende vertrouwen krijgen om hun verantwoordelijkheid ook te kunnen en te mogen dragen.

“Ik ben erg blij met mijn leidinggevende. Ik heb het gevoel dat ze me vertrouwt. Ze laat me vrij, maar ik kan ook erg goed bij haar terecht voor vragen. Ze stelt me de goede vragen, hierdoor geeft ze mij de ruimte om te ontwikkelen en eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen (= motivatie). Ze is met mij in gesprek zonder veroordeling, waardoor ik geen angst heb om dingen aan de orde te stellen. Hierdoor voel ik me erg gestimuleerd en levert me creativiteit op.”

De mens staat weer centraal. Succes hangt af van het effectief hanteren van de sociale complexiteit van een organisatie. Medewerkers kunnen niet functioneren als het systeem waarbinnen zij werken niet past bij datgene wat aan medewerkers gevraagd wordt. Dat vraagt een juiste balans tussen vertrouwen en beheersbaarheid. Daar moet organisatieontwikkeling zich de komende tijd op richten.

Iena Pol (CMC), Schouten & Nelissen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor dit artikel. Ik hoop dat er inderdaad echte veranderingen zullen optreden. Zelf ben ik per 1 januari 2010 uitgestroomd bij de Belastingdienst juist vanwege de genoemde redenen. De eenzijdige nadruk op en hantering van regels, systemen en procedures maken werken daar onmogelijk. Het gebrek aan vertrouwen in medewerkers leidt tot verstarring en fouten, en nog steeds: in toenemende mate. De mens als onderdeel van de machine; zonder creativiteit, eigen denken en betrokken eigen verantwoordelijkheid. Een heilig volgen van de machine zonder verantwoordelijkheid voor de uitkomst.
Er wordt binnen de Belastingdienst gereorganiseerd. Gaat het iets oplossen? Hoogst onwaarschijnlijk. Het omhangen van een aantal organisatie-harkjes is een schijnoplossing bij de hierboven geschetste problematiek. Het gaat mij aan het hart dat te moeten constateren. Het is een goed bedrijf, met goede mensen, met een groot maatschappelijk nut. Ik heb er een deel van mijn hart achtergelaten. Mijn uitstroom gekozen in het besef: Hier sta ik, ik kàn niet anders.
Ik hoop dat er ergens, ooit, iemand in deze organisatie wakker wordt om het tij te keren. Het zou zo mooi kunnen zijn… De huidige brede discussie over herijking van organisatieculturen draagt daar wellicht aan bij.

Het bovenstaande artikel is herkenbaar. In de 21e eeuw is een andere vorm van leiderschap en organisatie ontwikkeling nodig.

Tica Peeman heeft dat goed beschreven in haar boek: ‘I Trust You!, managen vanuit vertrouwen. En Ricardo Semler met zijn bestseller: ‘de Semco Stijl’

http://www.managementboek.nl/boek/9789043017183/i_trust_u_nederlandstalig_tica_peeman

http://www.managementboek.nl/boek/9789049200831/semco-stijl_ricardo_semler

Veel inspiratie en how to do!

Ton Kasteleijn

Semfer.nl

In een onderzoek waar ik op dit moment mee bezig ben blijk dat socialisatie met medewerkers een positieve invloed heeft op de relatie tussen procedures en project performance.

een andere uitkomst is dat socialisatie met medewerkers een negatieve relatie heeft op de relatie tussen targets en project performance.

Misschien kun jij er wat mee.
Met vriendelijke groet,

Rutger Wind

Het pleidooi voor meer loslaten en vertrouwen is in veel gevallen terecht. Maar er zijn ook organisaties die zo zijn verziekt door jarenlange verwaarlozing dat de herstelstrategie niet alleen kan bestaan uit vertrouwen geven.

Joost Kampen heeft op deze site daar hele mooie artikelen over geschreven. Alleen vertrouwen geven zonder ook grenzen te stellen kan dan leiden tot “verwennende verwaarlozing”. Wat dat betreft zijn mensen in organisaties net kinderen: ze hebben aandacht en grenzen nodig…

Ik kan helemaal akkoord gaan met dit artikel. Al te dikwijls wordt management verward met leiderschap en geven managers leiding, zonder al te veel leiderschap.
Wanneer de focus puur op processen en procedures ligt gaat het over management. Management geeft leiding aan / door processen en procedures (eenvoudig uitgedrukt). Mensen hebben echter nood aan leiderschap. Zowel management en leiderschap hebben nood aan communicatie. Ze moeten goed duidelijk maken wat er moet gebeuren en hoe dit het beste gebeurt. Het essentiële verschil ligt er voornamelijk in dat leiderschap ook moet duidelijk maken waarom iets moet gebeuren en wat de resultaten kunnen zijn.
Ideaal gaat management en leiderschap hand in hand en vullen ze elkaar aan.

Volgens mij moet leiderschap minimaal aan een tiental elementen voldoen.
Zie hiervoor :

http://www.byaz.be/documents/10%20geboden%20voor%20goed%20leiderschap.pdf

Onderwerp naar mijn hart. Voorbeelden zijn heel herkenbaar.
Er zijn nu gelukkig organisaties die het lef hebben om een verandering in te zetten en die we ondersteunen bij het veranderen van een low trust organisatie naar een high trust organisatie. Low trust, angst, verschuilen achter procedures, schijnzekerheid. High Trust, gedeelde doelen, eigen verantwoordelijkheid en geinformeerd vertrouwen. Binnen KPMG en samen met klanten zijn we een aantal jaren gelden gestart met de zoektocht naar een juiste balans tussen regels en vertrouwen onder de titel hypegiaphobia, de angst om eigen verantwoordelijkheid te nemen.

http://www.hypegiaphobia.nl
http://www.kpmg.nl/site.asp?Id=45685

Twee interessante documenten om te lezen hoe je hiermee aan de slag kunt gaan en hoe diverse organisaties met dit onderwerp succesvol kunnen zijn. Verder ook een onderwijstoolkit die we gratis aanbieden.

Verder interessante discussies over dit onderwerp op Linked in Soft controls & High Trust (management and auditing)
http://www.linkedin.com/groups?gid=2255171&trk=myg_ugrp_ovr

Op 26 januari jl. vond een tweede thema-avond plaats in het kader van Wijsheid in Organisaties (Waalse kerk Breda) met als thema: “Anders zaken doen, een kwestie van Vertrouwen”. Bijna 30 deelnemers debatteerden die avond volop over wat vertrouwen voor hen betekende in het dagelijkse (zaken)leven. Kun je vertrouwen nu wel of niet leren? Moet je vertrouwen geven of verdienen? Wat zijn praktische tips die je kunt toepassen om vertrouwen in je bedrijf te vergroten?

Het zoeken en vinden van de juiste balans tussen vertrouwen en beheersbaarheid speelde die avond een centrale rol waarbij menigeen volop inspiratie naar huis ging om vanaf dat moment een aantal aangereikte tips toe te passen. Mooi om te zien dat er mensen aanwezig waren daadwerkelijk contact zoeken met hun medewerkers/klanten en die uit gaan van het principe van vol vertrouwen geven. Waarbij ze wel weten wat ze willen bereiken.
Zie ook: http://bit.ly/a8mE0L

Dank voor uw artikel. Kortgezegd pleit u voor meer vrijheid en ruimte voor de vakmens binnen organisaties. Dat juich ik van harte toe. Hier moet echter het hard sturen op duidelijke doelen ook aan worden toegevoegd. Niet zoeken naar een laffe balans, maar beiden maximaliseren. Dus zowel sturing als ruimte! Een boek wat hier onlangs over is verschenen licht met praktische voorbeelden toe hoe je (hoe paradoxaal ook) sturing én ruimte kunt toepassen in je organisatie! Zie ook: http://www.sturingenruimte.nl

Bij beheersen gaat het om macht. Bij macht verdwijnt er altijd iets en het eerste dat de deur uitgaat is vertrouwen. De balans tussen beheersen en verbinden interesseert mij meer. Beheersen van het systeem en verbinden in de arbeidsrelatie.

De inhoud van dit artikel is uit mijn hart gegrepen. De regeldruk komt onder andere tot uiting in procedures zoals die zijn opgenomen in het kwaliteitshandboek. ISO 9000 heeft een belangrijke schaduwzijde.
Er is echter een belangrijke ‘maar’ … aan het loslaten van beheersing door middel van informatie en stndaardisatie van procedures. Werknemers, en met name werknemers die enige vrijheid hebben bij het sturen van geldstromen, kunnen in een ontregelde organisatie hun integriteit wel eens verliezen. Voorbeeld daarvan is het gedrag van bepaalde directeuren in de sfeer van het onroerend goed, zoals dat staat beschreven in het recent verschenen boek ‘Bouwfraude’. Juist door het geven van vertrouwen aan bepaalde managers ontstond er voor de betreffende organisaties (Bouwfonds, Philips pensionfonds, e.d.) een zeer nadelige situatie. Het merkwaardige doet zich voor dat door gebrek aan gedetaileerd cijfermateriaal en/of te weinig inzicht van de bestuurders van die organisaties crimminaliteit haar kans kreeg.

Wellicht dat minder regels en meer beleidsruimte voor medewerkers en managers leiden tot een efficientere en effectievere organisatie. Maar dan betekent dat wel dat de toezichthoudende/ besturende managers over zoveel inzicht moeten beschikken in de processen dat met minder bureaucratisch ontstane informatie toch voldoende toezicht en invloed op de processen kan worden gehouden. Daar waar het inzicht ontbreekt rest er nog maar een mogelijkheid, namelijk meer regeldruk.

Een herkenbare probleemomschrijving, Iena. Aan de zinsneden ‘Het los durven laten van de spiraal van meer willen beheersen en meer controle’ en ‘Misschien vraagt dat lef en risico durven nemen.’, voeg ik graag nog wat toe. Verklaringen voor het huidige gedrag zijn mijns inziens risico-vermijden in overheids- en non-profit omgevingen en sturing op kwartaalcijfers in de profit. Terugkomend op ‘Leidinggevenden moeten weer een beetje van hun mensen gaan houden’, is dan de vraag hoe je dat ‘moeten’ in willen verandert.

Zolang het belang van leidinggevenden bij risico-vermijden of kwartaalcijfers ligt, blijft hun bijdrage aan het vervullen van de missie vooral bij lip-service. Peter Scott-Morgan heeft daar in 1994 een aardig boekje over geschreven, The Unwritten Rules of the Game. En in 2001 somt het rapport Warm kloppend hart van V&W (2001) van de directie Personeel en Organisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat een aantal humoristische (cynische?) observaties over dit fenomeen op. Het probleem heeft een ontstaansgeschiedenis waar op landelijk niveau zelfs de WRR zich al over gebogen heeft (Bewijzen van goede dienstverlening (2004). Tot nog toe evident zoals jij omschrijft zonder dat er werkelijk iets verbeterd is.

Helemaal eens dus dat de organisatieontwikkeling zich op de juiste balans tussen vertrouwen en beheersbaarheid moet richten en dan met name door de werkelijke prioriteiten bespreekbaar te maken. Mij dunkt draaien organisaties nu om de hete brij heen, de werkelijkheid van wat leidinggevende motiveert is onbespreekbaar, zelfs voor henzelf. Dat wil zeggen, buiten de bancaire wereld, waar daar is het met een grote klap op tafel gekomen. Ik neem aan dat de meeste leidinggevenden die het aangaat wel zouden willen, maar niet durven. En daar kan organisatieontwikkeling ze nou net mee helpen, nietwaar?

Antonie Reichling http://www.reichling.nl

Bijgevoegd mijn reacties op alle 11 reacties op mijn artikel.
Waarvoor allen erg bedankt.

Hilda Hoekstra
Jammer dat je op deze manier de organisatie van je hart achter je moet laten.
Het omgooien van de structuur van de organisatie leidt niet automatisch tot welke verandering dan ook. Een organisatie is een systeem en alle onderdelen van het systeem dragen bij of belemmeren in wat ze willen zijn.
De mens is een groot onderdeel van het systeem en de instrumenten zijn ook slechts ondersteunend aan het geheel. Dat geldt ook voor een harkje (oftewel de structuur van de organisatie). Als de organisatie zou willen veranderen van een beheerscultuur naar mee vertrouwen, dan gaat het om gedrag van mensen. Gedrag wordt bepaald door de waarden en/of veronderstellingen van mensen. Over deze waarden en veronderstellingen zal de dialoog gevoerd moeten worden. Anders verandert er helemaal niets wezenlijks, zeker niet als het gaat over de balans tussen beheersen en vertrouwen.

Ton Kasteleijn:
Dank voor je reactie, het boek van Tica Peeman kende ik niet (heb ik besteld). Het Semco boek ken ik wel. Is inspirerend. Toch zit er ook wat tegenstrijdigheid in. De leiding roept veel “moeten”, maar de kern heeft me ook wel geraakt.

Rutger Wind
Ik ben erg benieuwd naar meer info over je onderzoek.
Ik hou me aanbevolen.

Daan Andriessen (en op artikel Joost Kampen: managementsite.nl)
Vragen om details bij doorvoeren van meer resultaatgerichtheid kan een andere betekenis hebben, nl. de reactie op opgelegde verandering.
Juist in dit soort processen is sprake van verwaarlozing van medewerkers. Dat wil niet zeggen dat afspraken over resultaten etc. niet kan, het gaat om de manier het wordt ingevoerd. Het gaat om de mate van afhankelijkheid die is gecreëerd. Autonomie wil niet zeggen dat niemand zich bemoeit met de medewerkers, maar om de mate van vrijheid van handelen om dat wat met elkaar is afgesproken. En ook de mate van ruimte om coaching of ondersteuning is belangrijk in het gevoel van autonomie (ook hier verwijs ik naar een voorbeeld in mijn artikel). Autonomie is dus niet: aan hun lot worden overgelaten.

Peter Blokland
Het onderscheid tussen management en leiderschap is helder. Beide vraagt zijn eigen competenties. Het is haast onmogelijk om beide goed te kunnen, terwijl ze in elkaar verweven zijn in 1 functie. En wat is goed? Het gaat om effectiviteit en het bewustzijn van het effect op eigen gedrag.

Bart van Loon
Dank voor de links. Zeer herkenbaar dus.
Het hebben van vertrouwen sluit niet uit dat je heldere doelen met elkaar afspreekt en nog veel meer, zoals de heldere verdeling in taken en rollen, de manier waarop het gezamenlijk het doel bereikt en de manier waarop je met elkaar wilt samenwerken. Dus vertrouwen is niet synoniem aan vrijblijvendheid. Ook maakt het verschil of je doelen dicteert (roept weerstand op), of dat je doelen communiceert (zie ook voorbeeld van de Skutsje Snekerpan in mijn artikel).

Wilma van Schaick
Ik beheersen van systemen en verbinden in de arbeidsrelatie wel mooi. Ik vraag me af of “beheersen” voortkomt uit macht of juist uit onmacht en dus zorg voor verlies van macht???

Henk van Persie
Ik geloof niet dat minder criminaliteit volgt op meer regels en procedures. Eerder andersom. Regels en procedures leiden tot het zoeken van de mazen. Er zijn genoeg voorbeelden die hier blijk van geven. Het heeft het effect van: “naarmate je harder duwt, wordt er harder tegen geduwd”.

Antonie Reichling
Ik ben het helemaal met je eens Antonie. We hebben een cultuur (in navolging van Amerika) om zeker te willen wie de schuldige is en wie ter verantwoording kan worden geroepen. Dit brengt een angstcultuur teweeg (wat ik heel begrijpelijk vind). Dit roept ook weer een tegendruk op, namelijk zich verschuilen achter enz.. Ook hierin is een balans essentieel, want natuurlijk hebben we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid.
Een prachtig voorbeeld hoe je hiermee om kunt gaan vind ik de samenwerking tussen Kemkers en Kramer bij de foute aanwijzing van Kemkers als coach aan Kramer (hoeft geen nadere uitleg neem ik aan). Wat levert meer op? Kemkers ontslaan (of schadevergoedingen of iets dergelijks) of zoals het nu gegaan is??? Hier kunnen we een hoop van leren. Is dit niet wat we eigenlijk allemaal willen?
Ik onderken ook helemaal dat de meeste leidinggevende anders willen, maar niet durven zoland die zwaard van Damocles boven de hoofden hangt. Des te meer reden om met zijn allen weer te doen, waar we echt van houden.

Iena Pol.

Toon alle 12 reacties
x
x