Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vooropgesteld, Mintzberg is een autoriteit. Bovenstaande is een leuk verhaal, echter ik vind het jammer dat Mintzberg geen antwoord geeft in de afsluiting van het artikel op de vraag die mensen hem stellen, nl: “hoeveel het aandeel van hun bedrijf zal stijgen als medewerkers een training van hem zullen volgen”. Hij begint dan over het lezen van zijn boek te praten en de stukjes die je er mogelijk uit gebruikt. Dat is geen training. De conclusie van de auteur is ook dat het boek weinig handvatten voor een toepassing in de praktijk heeft en het geeft geen inspiratie om zaken in de toekomst eens anders aan te pakken. Ik ben er van overtuigd dat het aandeel van een bedrijf zal stijgen, mits goed getraind, met het accent op communicatie en daar heb je geen boek voor nodig.

Jan,

hoewel ik het boek niet zelf gelezen heb, lijkt het me gezien jouw recensie zeer interessant. Jouw teleurstelling over de eventuele “bruikbaarheid” ervan verbaast mij enigzins. Wellicht waren jouw verwachtingen wat dat betreft te hoog gespannen. Of “je hebt het niet door, waardoor je het ook nog niet ziet” om maar eens een uitdrukking van onze nationale amateur filosoof Cruijff te parafraseren. Mintzberg is een wat abstractere denker dan de wat meer toegankelijke John Kotter, die door velen aanbeden wordt omdat ze waarschijnlijk denken dat ze met zijn recepten zelf ook echte verandermanagers zullen worden.
Mintzberg lijkt volgens jouw recensie meer de werkelijkheid te beschrijven, wat voor mij juist zeer herkenbaar en bevestigend werkt. Leiders worden namelijk niet geboren, “geleerd” of “gemaakt” maar door ervaringen in de praktijk gevormd. De eerste drie factoren of elementen dragen er wel toe bij dat de toekomstige leider de in de praktijk te trekken lessen als zodanig herkent. Het evolutiemechanisme – waarin toeval een zeer grote rol speelt – zorgt ervoor dat de goede leiders of managers uiteindelijk de juiste acties nemen. Zoals door Beinhocker in “The Origin of Wealth” beschreven: “differentiate, select and amplify”. Ze proberen diverse dingen, pakken uit de praktijk op wat het beste werkt en passen dit vervolgens toe op andere gebieden.

Max,

Dat het boek me nog bezighoudt, bewijst misschien wel zijn waarde het best. Ik ben erg van de praktische toepassing. Ik ben er dan ook nog niet uit of Cruijff gewoon gelijk had of ik simpelweg teveel verwachtte. Uit het boek heb ik in ieder geval niet 1 op 1 dingen gevonden die ik gemakkelijk zou kunnen toepassen. Ik ben het van harte met je eens dat leiders in de praktijk worden gevormd. Mintzberg benadrukt dat ook in het boek.

Ter info:!!!
regel 1

Mintzberg besteedt in het boek ook aandacht het opleiden van succesvolle managers. Hij geeft de volgende vijf aanbevelingen:

1.Managers, laat staan leiders, worden niet gemaakt in een klaslokaal (MBA-opleidingen, steek die maar in jullie zak!).

Dat is ook precies de rede dat het overal rammelt en in elkaar stort.
Hersens zijn aangeboren en worden niet gekocht.
Rest my case.

Richard

In het artikel wordt geschreven dat Mintzberg afrekent met een aantal mythes rond management. Hij geeft aan dat een manager geen nadenkende systematische planner is, die vooral afhankelijk is van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, voortdurend bezig is met hiërarchische verhoudingen en een strakke controle heeft over tijd, activiteiten en de organisatie. Deze theoretische uitgangspunten worden achterhaald door de praktijk.

De manager die Mintzberg beschrijft heeft de volgende kenmerken:
– rationeel,
– primaire focus efficiëntie en effectiviteit
– scheidt denken en doen.
– besluiten nemen en probleemoplossend
– plan en control
– autonomie en lineariteit

Bovenstaande zijn de kenmerken van een Tayloriaanse manager en ik deel de mening dat deze manager steeds meer achterhaald wordt door de praktijk. De Tayloriaanse manager werd gezien als een rationeel en doelgericht gemotiveerd individu, zijn primaire focus is command en control, meetbare economische prestaties zijn de enige meetbare benchmark en denken en doen worden gescheiden. Dat beeld heeft lang onze denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, beheerst. Echter, we hebben steeds meer aanwijzingen dat deze manager ver verwijderd is van de realiteit.

Een realistischer beeld van de manager is de betrokken manager in de wereld en dat betekent dat hij op een andere manier beslissingen neemt en informatie gebruikt dan altijd is aangenomen in managementboeken.

– Beslissingen nemen: Het concept impliceert dat de manager niet kan ontsnappen aan “zijn” in de wereld. Er is geen mens dat twijfelt aan de realiteit van zijn eigen bestaan. Onze immersie met de wereld is te danken aan het feit dat we betrokken zijn in de wereld. Op het moment dat we wonen of verblijven in iets, dan is dat niet langer een object voor ons is maar een onderdeel van ons en dringt het door tot onze relatie met andere objecten in de wereld. Een simplistische analogie is de volgende: de manager is in de wereld als een vis in het water. Als de vis verblijft in het water is zijn immersie zo compleet dat het water lijkt te verdwijnen. In alles wat de vis doet is het water altijd al aanwezig. Dit betekent dat de manager geen stap achteruit kan zetten om gebeurtenissen of situaties vanaf de buitenkant te bekijken. Dat maakt dat het onmogelijk is om objectieve en rationele beslissingen te nemen, want het is geen juiste, echte of actuele wijze van bestaan. Dit betekent niet dat managers irrationeel zijn. Het betekent slechts dat de logica van de acties en beslissingen zelf zijn begrensd door de logica van het betrokken geheel en kunnen alleen op die manier begrepen worden. Het betrokken geheel is de leefwereld van de manager, die hij begrijpt en waarin hij beslissingen neemt.

– Gebruiken van informatie: dat wil zeggen dat acties en beslissingen van de manager niet begrepen kunnen worden door ze te isoleren. De manager handelt of besluit niet met voorbedachten rade. Denken en doen kunnen niet gescheiden worden. Beslissingen ontstaan en komen aan het licht als logische volgende stappen in het betrokken geheel, omdat de manager het hoe en wat altijd al weet in de wereld. Managers nemen vaak geen beslissingen op basis van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, maar veelal op basis van intuïtie en ervaring. Informatie wordt gebruik om achteraf de beslissing te rechtvaardigen en niet zoals eerder aangenomen werd op basis van de beschikbare informatie, dus niet vooraf maar achteraf.

Samenvattend: in mijn ogen is de betrokken manager in de wereld een realistisch beeld van de moderne manager. Dat betekent:
– Betrokken,
– Primaire focus getting the job done
– Doen-denken tegelijkertijd.
– Betekenis geven en allianties bouwend
– Lokale logica en ‘bricolage’
– gegooidheid (thrownness) en netwerken

Hallo Jan,

Dank voor je duidelijke artikel. Als manager (inmiddels al bijna 11 jaar) gevormd in de praktijk. Door veel te doen (gelukkig veel goed en genoeg fout om van te leren). Ik raak niet uitgeleerd.

Welke goeroe (of welk boek) sluit, naar jouw idee, beter aan bij een praktische benadering?

Een manager bevindt zich in een organisatie. En die is complex. Of te wel alles heeft met elkaar te maken, alles beïnvloedt elkaar. Iedere situatie is net weer even anders. Iedere oplossing, ieder besluit heeft andere gevolgen. Niet alleen direct, maar ook indirect.

Omdat het allemaal zo verschrikkelijk ingewikkeld is, hakken we het in mootjes. In overzichtelijke dingen. Projecten, onderwerpen. En die bekijken we geïsoleerd. En daarvoor bestaan opsommingen. Lijstjes. De 5 gouden tips.
Zo heilig geworden dat een column of artikel zonder zo’n lijstje niet goed schijnt te zijn. Dit geldt dus kennelijk ook voor een boek.
We willen we opsommingen met do’s en dont’s. Want als we die lijstjes maar volgen dan komt het wel goed. En dat is onzin natuurlijk.

Een organisatie bestaat vooral uit mensen. Die zijn niet te besturen en in te regelen als een machine.

Toon alle 7 reacties
x
x