Channels

 

Iedereen die geïnteresseerd is in organisatiekunde kent ongetwijfeld managementgoeroe Henry Mintzberg. Een indrukwekkende man met een indrukwekkende reputatie.

Veelbelovend uitgangspunt…

Lees ook:

Veranderprocessen: Regie en rolverdeling

Het uitgangspunt van het boek is interessant. Mintzberg heeft 29 managers gedurende 1 dag gevolgd. Gedurende deze dag maakte hij beschrijvingen van wat er gebeurde en formuleerde hij zijn interpretaties  van deze gebeurtenissen. Het is een vervolg van zijn promotiestudie uit 1973 ´The Nature of Managerial Work´, waarin hij gedurende een week vijf topmanagers volgde. Hij beschrijft deze uitdaging door te stellen dat het niet zo moeilijk is te ontdekken wat managers doen, maar te begrijpen wat ze doen is wel moeilijk.

 

Maar de uitwerking valt tegen

Het boek geeft geen gestructureerd beeld van het vak van een manager. Het is een rondgang in de dagelijkse wereld van een manager waarbij verbindingen naar een theoretisch kader worden gelegd. Maar al met al blijft het te ongrijpbaar en abstract. De samenvattende conclusies en aanbevelingen aan het eind maken dit enigszins goed, maar nemen het beeld van een boek dat weinig praktische handvaten biedt niet weg.

 

Mintzberg´s visie op management

Volgens Mintzberg is management is geen wetenschap en ook geen professie. Het is een werkwijze die vooral in de praktijk wordt geleerd en in een bepaalde context is geworteld. Ook is management nauwelijks tijdsgebonden. Omstandigheden veranderen weliswaar, maar het gedrag van mensen in bepaalde omstandigheden verandert nauwelijks. Ook rekent Mintzberg af met een aantal mythes rond management. Een manager is geen nadenkende systematische planner, die vooral afhankelijk is van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, voortdurend bezig is met hiërarchische verhoudingen en een strakke controle heeft over tijd, activiteiten en de organisatie. Deze theoretische uitgangspunten worden achterhaald door de praktijk.

Maar wat is managen wel volgens Mintzberg?

Het heeft jarenlang geduurd voordat Mintzberg een model van management heeft ontwikkeld waar hij tevreden over was. Dit model laat zich als volgt beschrijven:

De manager staat in het midden  van het organisatieonderdeel waarvoor hij formeel verantwoordelijk is. Daaromheen bevindt zich de rest van de organisatie (indien opportuun) en de relevante buitenwereld. Het doel van een manager is om te zorgen dat zijn onderdeel haar doelstellingen realiseert. Dit vereist de juiste acties, meestal uitgevoerd door de medewerkers. Gebruikelijk is dat de manager op één of twee stappen afstand van de directe actie blijft. De manager moedigt mensen aan om de juiste actie te nemen (coaching, motiveren, teambuilding, versterken van de cultuur etc.). Met de tweede stap als afstand krijgt de manager zaken gedaan door informatie te gebruiken om mensen aan te sporen actie te ondernemen. Hij legt bijvoorbeeld doelstelling op, of geeft bepaalde informatie door aan een specifieke medewerker. De manager acteert op drie lagen: met informatie, door mensen of door zelf actie te ondernemen.  Op de informatielaag communiceert en controleert de manager. Op de ´mensenlaag´ leidt en verbindt de manager. Op de actielaag neemt de manager zelf actie en onderhandelt hij. Uiteindelijk heeft management heeft betrekking op alles: controleren, doen, onderhandelen, denken, leiden en besluiten. En dat allemaal niet systematisch, maar willekeurig door elkaar. Belangrijke algemene taken van het management zijn het ontwerpen van strategie, structuren en systemen. Systemen zijn de sleutel tot het uitoefenen van controle.

De manager als het superschaap met vijf poten

Na de uitwerking van het model gaat Mintzberg in op de breedheid en de veelheid van aspecten van het werk van een manager. De effectieve manager bepaalt wie er aan de touwtjes trekt en hoe en maakt daar vervolgens gebruik van. Waar het om gaat is de balans, het evenwicht tussen alle managementactiviteiten. Zo resulteert teveel leiding geven in een inhoudsloze baan. En een manager die alleen communiceert krijgt niets gedaan en de manager die alleen controleert heeft uiteindelijk alleen ´ja-knikkers´ om zich heen.

In de literatuur worden vaak factoren benoemd die van invloed zijn op de praktijk van het managen. Gebruikelijk is om deze factoren te identificeren en vervolgens te kijken welke impact zo´n factor heeft op de praktijk van het managen. Mintzberg heeft 12 factoren geïdentificeerd en tijdens de 29 observatiedagen gekeken welke factoren nu daadwerkelijk van invloed waren op het waargenomen managementgedrag. De conclusie was verrassend. Factoren waarvan altijd wordt verondersteld dat ze veel invloed hebben (cultuur en persoonlijke stijl) hebben weinig invloed. De factoren die juist wel invloed hebben zijn de organisatievorm, de sector (bv. een orkest of een fabriek) en het gezag van de betreffende manager.

De perfecte manager bestaat niet

Mintzberg benoemt de volgende succesfactoren van een effectieve manager:

  • Hoog energieniveau: dit leidt tot daadkracht en genereert enthousiasme bij anderen
  • Reflectie: in de zin van leren van eigen ervaringen, maar ook bescheidenheid door te beseffen dat je niet alles weet en bovendien niet op een voetstuk te willen staan
  • Analytisch vermogen gekoppeld aan eigen intuïtie
  • Wereldlijk: ervaring hebben en om je heen kijken
  • Samenwerken
  • Pro-actief: met de stroom meegaan, maar ook zelf de stroom creëren

Waarom mislukken zoveel managers?

In de praktijk van alledag mislukken nogal wat managers. Naar de mening van Mintzberg ligt dat in de meeste gevallen niet aan de manager zelf. Hij benoemt verschillende factoren waardoor manager kunnen falen. Het falen kan te maken hebben met eigen incompetentie in de uitvoering (informatie, mensen en actie) of het is simpelweg de verkeerde persoon op de verkeerde plaats. Een andere faalfactor is dat de functie simpelweg door de plaats in de organisatie en met de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden eigenlijk niet goed is uit te voeren. Soms is er sprake van afwezigheid van een fit tussen de persoon en de functie. Mintzberg illustreert dit met de volgen vraagstelling: Als voormalige militaire officier een school moet kunnen leiden, moeten gepensioneerde docenten dan het leger kunnen leiden? Daarnaast zijn het Peter´s Principle  en veranderende omstandigheden (bijvoorbeeld snelle groei van het bedrijf) verklarende factoren voor het uiteindelijk mislukken van een manager.

Vijf aanbevelingen om succesvolle managers te ontwikkelen

Mintzberg besteedt in het boek ook aandacht het opleiden van succesvolle managers. Hij geeft de volgende vijf aanbevelingen:

  1. Managers, laat staan leiders, worden niet gemaakt in een klaslokaal (MBA-opleidingen, steek die maar in jullie zak!).
  2. Het managen leer je door ervaring op te doen in de baan, bij voorkeur met veel variatie en uitdaging.
  3. Ontwikkelingsprogramma´s helpen om ervaringen te delen en hierop te reflecteren.
  4. Koppel management-developmentprogramma´s aan de werkplek en de situaties op de werkplek.
  5. Organiseer bovenstaande rondom de echte managementtaken en richt het niet op organisatieonderdelen als marketing, financiën etc.

Duidelijk is dat leiderschap moet worden ontwikkeld en niet kan worden geleerd tijdens een MBA-opleiding.

Tamelijk teleurstellend en weinig bruikbaar

Na lezing van het boek blijft toch een tamelijk teleurstellend gevoel over. De wereld van de hedendaagse manager wordt beschreven en hieraan wordt ook nog een theoretisch kader gekoppeld. Daarbij wordt bovendien niet nagelaten het werk van de manager op een voetstuk te plaatsen. Dit geeft het beeld van de manager als een soort superheld, een schaap met vijf poten dat de belangrijkste klus klaart die er te bedenken is. Terwijl aan de andere kant ook duidelijk is dat ook een manager gewoon een klus te klaren heeft. Hierbij hangt het veel af van zijn eigen kwaliteiten en capaciteiten, de omstandigheden en de manier waarop hij dat aanpakt of dit een succes wordt of niet. Tegelijkertijd toont Mintzberg veel begrip als het allemaal niet geheel lukt bij de manager. Daardoor geeft het boek weinig handvatten voor een toepassing in de praktijk en geeft het geen inspiratie om zaken in de toekomst eens anders aan te pakken.

Ter afsluiting een relativering uit het boek. Mensen vragen Mintzberg wel eens hoeveel het aandeel van hun bedrijf zal stijgen als medewerkers een training van hem zullen volgen. Hij reageert dan als volgt: “Kun je kosten van het lezen van een boek kwantificeren? Ja, dat kan in uren. Prima: en wat zijn de baten van het lezen van het boek voor jou?” Dat is een vraag die lastiger is te beoordelen. En zo is het ook met dit boek stelt Mintzberg. Misschien vind je het geweldig en doe je er verder nooit meer iets mee. En misschien vind je het geen leuk of goed boek, maar gebruik je ooit (misschien onbewust) toch een idee dat je uit dit boek hebt opgepikt. Misschien weinig praktische toepasbaarheid, maar wellicht houdt het je gedachten toch bezig.

1001004006854268

Henry Mintzberg,
Managing,

Prentice Hall,
2009
Jan Hommes, Bureau Succesvol Samenwerken.

Zie ook in de kennisbank van ManagementSite de onderwerpen Management en Leiderschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vooropgesteld, Mintzberg is een autoriteit. Bovenstaande is een leuk verhaal, echter ik vind het jammer dat Mintzberg geen antwoord geeft in de afsluiting van het artikel op de vraag die mensen hem stellen, nl: “hoeveel het aandeel van hun bedrijf zal stijgen als medewerkers een training van hem zullen volgen”. Hij begint dan over het lezen van zijn boek te praten en de stukjes die je er mogelijk uit gebruikt. Dat is geen training. De conclusie van de auteur is ook dat het boek weinig handvatten voor een toepassing in de praktijk heeft en het geeft geen inspiratie om zaken in de toekomst eens anders aan te pakken. Ik ben er van overtuigd dat het aandeel van een bedrijf zal stijgen, mits goed getraind, met het accent op communicatie en daar heb je geen boek voor nodig.

Jan,

hoewel ik het boek niet zelf gelezen heb, lijkt het me gezien jouw recensie zeer interessant. Jouw teleurstelling over de eventuele “bruikbaarheid” ervan verbaast mij enigzins. Wellicht waren jouw verwachtingen wat dat betreft te hoog gespannen. Of “je hebt het niet door, waardoor je het ook nog niet ziet” om maar eens een uitdrukking van onze nationale amateur filosoof Cruijff te parafraseren. Mintzberg is een wat abstractere denker dan de wat meer toegankelijke John Kotter, die door velen aanbeden wordt omdat ze waarschijnlijk denken dat ze met zijn recepten zelf ook echte verandermanagers zullen worden.
Mintzberg lijkt volgens jouw recensie meer de werkelijkheid te beschrijven, wat voor mij juist zeer herkenbaar en bevestigend werkt. Leiders worden namelijk niet geboren, “geleerd” of “gemaakt” maar door ervaringen in de praktijk gevormd. De eerste drie factoren of elementen dragen er wel toe bij dat de toekomstige leider de in de praktijk te trekken lessen als zodanig herkent. Het evolutiemechanisme – waarin toeval een zeer grote rol speelt – zorgt ervoor dat de goede leiders of managers uiteindelijk de juiste acties nemen. Zoals door Beinhocker in “The Origin of Wealth” beschreven: “differentiate, select and amplify”. Ze proberen diverse dingen, pakken uit de praktijk op wat het beste werkt en passen dit vervolgens toe op andere gebieden.

Max,

Dat het boek me nog bezighoudt, bewijst misschien wel zijn waarde het best. Ik ben erg van de praktische toepassing. Ik ben er dan ook nog niet uit of Cruijff gewoon gelijk had of ik simpelweg teveel verwachtte. Uit het boek heb ik in ieder geval niet 1 op 1 dingen gevonden die ik gemakkelijk zou kunnen toepassen. Ik ben het van harte met je eens dat leiders in de praktijk worden gevormd. Mintzberg benadrukt dat ook in het boek.

Ter info:!!!
regel 1

Mintzberg besteedt in het boek ook aandacht het opleiden van succesvolle managers. Hij geeft de volgende vijf aanbevelingen:

1.Managers, laat staan leiders, worden niet gemaakt in een klaslokaal (MBA-opleidingen, steek die maar in jullie zak!).

Dat is ook precies de rede dat het overal rammelt en in elkaar stort.
Hersens zijn aangeboren en worden niet gekocht.
Rest my case.

Richard

In het artikel wordt geschreven dat Mintzberg afrekent met een aantal mythes rond management. Hij geeft aan dat een manager geen nadenkende systematische planner is, die vooral afhankelijk is van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, voortdurend bezig is met hiërarchische verhoudingen en een strakke controle heeft over tijd, activiteiten en de organisatie. Deze theoretische uitgangspunten worden achterhaald door de praktijk.

De manager die Mintzberg beschrijft heeft de volgende kenmerken:
– rationeel,
– primaire focus efficiëntie en effectiviteit
– scheidt denken en doen.
– besluiten nemen en probleemoplossend
– plan en control
– autonomie en lineariteit

Bovenstaande zijn de kenmerken van een Tayloriaanse manager en ik deel de mening dat deze manager steeds meer achterhaald wordt door de praktijk. De Tayloriaanse manager werd gezien als een rationeel en doelgericht gemotiveerd individu, zijn primaire focus is command en control, meetbare economische prestaties zijn de enige meetbare benchmark en denken en doen worden gescheiden. Dat beeld heeft lang onze denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, beheerst. Echter, we hebben steeds meer aanwijzingen dat deze manager ver verwijderd is van de realiteit.

Een realistischer beeld van de manager is de betrokken manager in de wereld en dat betekent dat hij op een andere manier beslissingen neemt en informatie gebruikt dan altijd is aangenomen in managementboeken.

– Beslissingen nemen: Het concept impliceert dat de manager niet kan ontsnappen aan “zijn” in de wereld. Er is geen mens dat twijfelt aan de realiteit van zijn eigen bestaan. Onze immersie met de wereld is te danken aan het feit dat we betrokken zijn in de wereld. Op het moment dat we wonen of verblijven in iets, dan is dat niet langer een object voor ons is maar een onderdeel van ons en dringt het door tot onze relatie met andere objecten in de wereld. Een simplistische analogie is de volgende: de manager is in de wereld als een vis in het water. Als de vis verblijft in het water is zijn immersie zo compleet dat het water lijkt te verdwijnen. In alles wat de vis doet is het water altijd al aanwezig. Dit betekent dat de manager geen stap achteruit kan zetten om gebeurtenissen of situaties vanaf de buitenkant te bekijken. Dat maakt dat het onmogelijk is om objectieve en rationele beslissingen te nemen, want het is geen juiste, echte of actuele wijze van bestaan. Dit betekent niet dat managers irrationeel zijn. Het betekent slechts dat de logica van de acties en beslissingen zelf zijn begrensd door de logica van het betrokken geheel en kunnen alleen op die manier begrepen worden. Het betrokken geheel is de leefwereld van de manager, die hij begrijpt en waarin hij beslissingen neemt.

– Gebruiken van informatie: dat wil zeggen dat acties en beslissingen van de manager niet begrepen kunnen worden door ze te isoleren. De manager handelt of besluit niet met voorbedachten rade. Denken en doen kunnen niet gescheiden worden. Beslissingen ontstaan en komen aan het licht als logische volgende stappen in het betrokken geheel, omdat de manager het hoe en wat altijd al weet in de wereld. Managers nemen vaak geen beslissingen op basis van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, maar veelal op basis van intuïtie en ervaring. Informatie wordt gebruik om achteraf de beslissing te rechtvaardigen en niet zoals eerder aangenomen werd op basis van de beschikbare informatie, dus niet vooraf maar achteraf.

Samenvattend: in mijn ogen is de betrokken manager in de wereld een realistisch beeld van de moderne manager. Dat betekent:
– Betrokken,
– Primaire focus getting the job done
– Doen-denken tegelijkertijd.
– Betekenis geven en allianties bouwend
– Lokale logica en ‘bricolage’
– gegooidheid (thrownness) en netwerken

Hallo Jan,

Dank voor je duidelijke artikel. Als manager (inmiddels al bijna 11 jaar) gevormd in de praktijk. Door veel te doen (gelukkig veel goed en genoeg fout om van te leren). Ik raak niet uitgeleerd.

Welke goeroe (of welk boek) sluit, naar jouw idee, beter aan bij een praktische benadering?

Een manager bevindt zich in een organisatie. En die is complex. Of te wel alles heeft met elkaar te maken, alles beïnvloedt elkaar. Iedere situatie is net weer even anders. Iedere oplossing, ieder besluit heeft andere gevolgen. Niet alleen direct, maar ook indirect.

Omdat het allemaal zo verschrikkelijk ingewikkeld is, hakken we het in mootjes. In overzichtelijke dingen. Projecten, onderwerpen. En die bekijken we geïsoleerd. En daarvoor bestaan opsommingen. Lijstjes. De 5 gouden tips.
Zo heilig geworden dat een column of artikel zonder zo’n lijstje niet goed schijnt te zijn. Dit geldt dus kennelijk ook voor een boek.
We willen we opsommingen met do’s en dont’s. Want als we die lijstjes maar volgen dan komt het wel goed. En dat is onzin natuurlijk.

Een organisatie bestaat vooral uit mensen. Die zijn niet te besturen en in te regelen als een machine.

Toon alle 7 reacties
x
x