Recensie 'Managing' van Henry Mintzberg, 2009

Iedereen die geïnteresseerd is in organisatiekunde kent ongetwijfeld managementgoeroe Henry Mintzberg. Een indrukwekkende man met een indrukwekkende reputatie.

Veelbelovend uitgangspunt…

Het uitgangspunt van het boek is interessant. Mintzberg heeft 29 managers gedurende 1 dag gevolgd. Gedurende deze dag maakte hij beschrijvingen van wat er gebeurde en formuleerde hij zijn interpretaties  van deze gebeurtenissen. Het is een vervolg van zijn promotiestudie uit 1973 ´The Nature of Managerial Work´, waarin hij gedurende een week vijf topmanagers volgde. Hij beschrijft deze uitdaging door te stellen dat het niet zo moeilijk is te ontdekken wat managers doen, maar te begrijpen wat ze doen is wel moeilijk.

Maar de uitwerking valt tegen

Het boek geeft geen gestructureerd beeld van het vak van een manager. Het is een rondgang in de dagelijkse wereld van een manager waarbij verbindingen naar een theoretisch kader worden gelegd. Maar al met al blijft het te ongrijpbaar en abstract. De samenvattende conclusies en aanbevelingen aan het eind maken dit enigszins goed, maar nemen het beeld van een boek dat weinig praktische handvaten biedt niet weg.

Mintzberg´s visie op management

Volgens Mintzberg is management is geen wetenschap en ook geen professie. Het is een werkwijze die vooral in de praktijk wordt geleerd en in een bepaalde context is geworteld. Ook is management nauwelijks tijdsgebonden. Omstandigheden veranderen weliswaar, maar het gedrag van mensen in bepaalde omstandigheden verandert nauwelijks. Ook rekent Mintzberg af met een aantal mythes rond management. Een manager is geen nadenkende systematische planner, die vooral afhankelijk is van geaggregeerde informatie via een formeel systeem, voortdurend bezig is met hiërarchische verhoudingen en een strakke controle heeft over tijd, activiteiten en de organisatie. Deze theoretische uitgangspunten worden achterhaald door de praktijk.

Maar wat is managen wel volgens Mintzberg?

Het heeft jarenlang geduurd voordat Mintzberg een model van management heeft ontwikkeld waar hij tevreden over was. Dit model laat zich als volgt beschrijven:

De manager staat in het midden  van het organisatieonderdeel waarvoor hij formeel verantwoordelijk is. Daaromheen bevindt zich de rest van de organisatie (indien opportuun) en de relevante buitenwereld. Het doel van een manager is om te zorgen dat zijn onderdeel haar doelstellingen realiseert. Dit vereist de juiste acties, meestal uitgevoerd door de medewerkers. Gebruikelijk is dat de manager op één of twee stappen afstand van de directe actie blijft. De manager moedigt mensen aan om de juiste actie te nemen (coaching, motiveren, teambuilding, versterken van de cultuur etc.). Met de tweede stap als afstand krijgt de manager zaken gedaan door informatie te gebruiken om mensen aan te sporen actie te ondernemen. Hij legt bijvoorbeeld doelstelling op, of geeft bepaalde informatie door aan een specifieke medewerker. De manager acteert op drie lagen: met informatie, door mensen of door zelf actie te ondernemen.  Op de informatielaag communiceert en controleert de manager. Op de ´mensenlaag´ leidt en verbindt de manager. Op de actielaag neemt de manager zelf actie en onderhandelt hij. Uiteindelijk heeft management heeft betrekking op alles: controleren, doen, onderhandelen, denken, leiden en besluiten. En dat allemaal niet systematisch, maar willekeurig door elkaar. Belangrijke algemene taken van het management zijn het ontwerpen van strategie, structuren en systemen. Systemen zijn de sleutel tot het uitoefenen van controle.

De manager als het superschaap met vijf poten

Na de uitwerking van het model gaat Mintzberg in op de breedheid en de veelheid van aspecten van het werk van een manager. De effectieve manager bepaalt wie er aan de touwtjes trekt en hoe en maakt daar vervolgens gebruik van. Waar het om gaat is de balans, het evenwicht tussen alle managementactiviteiten. Zo resulteert teveel leiding geven in een inhoudsloze baan. En een manager die alleen communiceert krijgt niets gedaan en de manager die alleen controleert heeft uiteindelijk alleen ´ja-knikkers´ om zich heen.

In de literatuur worden vaak factoren benoemd die van invloed zijn op de praktijk van het managen. Gebruikelijk is om deze factoren te identificeren en vervolgens te kijken welke impact zo´n factor heeft op de praktijk van het managen. Mintzberg heeft 12 factoren geïdentificeerd en tijdens de 29 observatiedagen gekeken welke factoren nu daadwerkelijk van invloed waren op het waargenomen managementgedrag. De conclusie was verrassend. Factoren waarvan altijd wordt verondersteld dat ze veel invloed hebben (cultuur en persoonlijke stijl) hebben weinig invloed. De factoren die juist wel invloed hebben zijn de organisatievorm, de sector (bv. een orkest of een fabriek) en het gezag van de betreffende manager.

De perfecte manager bestaat niet

Mintzberg benoemt de volgende succesfactoren van een effectieve manager:

• Hoog energieniveau: dit leidt tot daadkracht en genereert enthousiasme bij anderen
• Reflectie: in de zin van leren van eigen ervaringen, maar ook bescheidenheid door te beseffen dat je niet alles weet en bovendien niet op een voetstuk te willen staan
• Analytisch vermogen gekoppeld aan eigen intuïtie
• Wereldlijk: ervaring hebben en om je heen kijken
• Samenwerken
• Pro-actief: met de stroom meegaan, maar ook zelf de stroom creëren

Waarom mislukken zoveel managers?

In de praktijk van alledag mislukken nogal wat managers. Naar de mening van Mintzberg ligt dat in de meeste gevallen niet aan de manager zelf. Hij benoemt verschillende factoren waardoor manager kunnen falen. Het falen kan te maken hebben met eigen incompetentie in de uitvoering (informatie, mensen en actie) of het is simpelweg de verkeerde persoon op de verkeerde plaats. Een andere faalfactor is dat de functie simpelweg door de plaats in de organisatie en met de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden eigenlijk niet goed is uit te voeren. Soms is er sprake van afwezigheid van een fit tussen de persoon en de functie. Mintzberg illustreert dit met de volgen vraagstelling: Als voormalige militaire officier een school moet kunnen leiden, moeten gepensioneerde docenten dan het leger kunnen leiden? Daarnaast zijn het Peter´s Principle  en veranderende omstandigheden (bijvoorbeeld snelle groei van het bedrijf) verklarende factoren voor het uiteindelijk mislukken van een manager.

Vijf aanbevelingen om succesvolle managers te ontwikkelen

Mintzberg besteedt in het boek ook aandacht het opleiden van succesvolle managers. Hij geeft de volgende vijf aanbevelingen:

1. Managers, laat staan leiders, worden niet gemaakt in een klaslokaal (MBA-opleidingen, steek die maar in jullie zak!).
2. Het managen leer je door ervaring op te doen in de baan, bij voorkeur met veel variatie en uitdaging.
3. Ontwikkelingsprogramma´s helpen om ervaringen te delen en hierop te reflecteren.
4. Koppel management-developmentprogramma´s aan de werkplek en de situaties op de werkplek.
5. Organiseer bovenstaande rondom de echte managementtaken en richt het niet op organisatieonderdelen als marketing, financiën etc.

Duidelijk is dat leiderschap moet worden ontwikkeld en niet kan worden geleerd tijdens een MBA-opleiding.

Tamelijk teleurstellend en weinig bruikbaar

Na lezing van het boek blijft toch een tamelijk teleurstellend gevoel over. De wereld van de hedendaagse manager wordt beschreven en hieraan wordt ook nog een theoretisch kader gekoppeld. Daarbij wordt bovendien niet nagelaten het werk van de manager op een voetstuk te plaatsen. Dit geeft het beeld van de manager als een soort superheld, een schaap met vijf poten dat de belangrijkste klus klaart die er te bedenken is. Terwijl aan de andere kant ook duidelijk is dat ook een manager gewoon een klus te klaren heeft. Hierbij hangt het veel af van zijn eigen kwaliteiten en capaciteiten, de omstandigheden en de manier waarop hij dat aanpakt of dit een succes wordt of niet. Tegelijkertijd toont Mintzberg veel begrip als het allemaal niet geheel lukt bij de manager. Daardoor geeft het boek weinig handvatten voor een toepassing in de praktijk en geeft het geen inspiratie om zaken in de toekomst eens anders aan te pakken.

Ter afsluiting een relativering uit het boek. Mensen vragen Mintzberg wel eens hoeveel het aandeel van hun bedrijf zal stijgen als medewerkers een training van hem zullen volgen. Hij reageert dan als volgt: “Kun je kosten van het lezen van een boek kwantificeren? Ja, dat kan in uren. Prima: en wat zijn de baten van het lezen van het boek voor jou?” Dat is een vraag die lastiger is te beoordelen. En zo is het ook met dit boek stelt Mintzberg. Misschien vind je het geweldig en doe je er verder nooit meer iets mee. En misschien vind je het geen leuk of goed boek, maar gebruik je ooit (misschien onbewust) toch een idee dat je uit dit boek hebt opgepikt. Misschien weinig praktische toepasbaarheid, maar wellicht houdt het je gedachten toch bezig.

Henry Mintzberg,
Managing,
Prentice Hall,
2009
Jan Hommes, Bureau Succesvol Samenwerken.

Zie ook in de kennisbank van ManagementSite de onderwerpen Management en Leiderschap.