Echte leiders vertellen een goed verhaal

Cover stories

Een leider moet het verhaal kunnen vertellen over waar zijn organisatie staat en naar toegaat. Juist in turbulente tijden is dat nodig. Zonder een krachtig verhaal wordt een organisatie speelbal van de omstandigheden, verliest het draagvlak bij medewerkers en vertrouwen van klanten.

In 1992 kreeg Humanitas – destijds een groep van twaalf Rotterdamse verzorgings- en verpleeghuizen – een econoom aan het roer. Hij constateerde dat hulpbehoevende ouderen werden opgevangen op misère-eilanden, met nauwelijks privacy en een daginvulling waar ze weinig invloed op hadden. Kort na zijn aanstelling, sprak deze Hans Becker daarom zijn managementteam toe. Cure en care zijn voor een groot deel niet effectief, stelde hij in zijn presentatie. Statistisch gezien gaan cliënten immers gemiddeld tweeëneenhalf...

johan vercruysse
Voor zij die storytelling willen proberen: "Made to stick" van Chip en Dan heath.
Koos Overbeeke
Een krachtig verhaal Astrid. Ook heel herkenbaar. Dank je voor de samenvatting van kenmerken. Nuttig in de praktijk.
Jan Jaap Pellikaan
Inderdaad: duidelijke en concrete communicatie van leiders naar hun organisatie draagt bij aan het effect op de organisatie. Alleen gaat het wat mij betreft om de verdampingsgraad van de inhoud. Mijn observatie is dat leiders prima in staat zijn duidelijkheid en concreetheid te betrachten wanneer het gaat om financiële berichtgeving, maar als het om de toekomst gaat, ze soms vaak in prachtige, maar wel holle retoriek blijven steken, ongeacht hoeveel de woorden 'passie', 'inspirerend' en 'visie' er in is verwerkt. Heel vaak gaat het om de vorm, niet om de inhoud. Niet omdat ze niet goed kunnen spreken, maar omdat ze heel vaak niet weten hoe ze met de toekomst van hun onderneming moeten omgaan. Het ontbreekt maar al te vaak aan verbeeldingskracht.

Bezielde praters, communicatie adviseurs copywriters en speechschrijvers geven vaak niet de antwoorden waarmee een organisatie duurzaam op de rails wordt gezet. Echte duw voorwaarts ontstaat wanneer de dingen die je zegt 'waar' zijn of in een waarlijke context van de toekomst kunnen worden herkend, gebruikmakend van meetbare componenten en prestatiegebieden.

De houdbaarheidsdatum van een verhaal kan je meten aan de hand van het aantal minuten voordat er wordt gegeeuwd en gekucht. Dat wordt geheel andere koek wanneer je mensen meeneemt op een spannend transitiepad naar een goed overdachte toekomst. Dan gaan sleutelfiguren op het puntje van hun stoel zitten, gaan journalisten ineens schrijven en lijkt de overheid te luisteren. Ik bedoel eigenlijk: met een bezield verhaal krijg je applaus; met een waar verhaal breng je een bewustwordingsproces op gang!
Lex van Haarlem
Fantastisch artikel, spijker op de kop: "geen dialoog, geen krachtig verhaal, geen leiderschap" (letterlijk), ofwel: 'einde verhaal' (figuurlijk).
.
@ Peter,
Het zou me niet verbazen als het verhaal dat Elbers vertelde wel degelijk "zijn échte eigen verhaal" is geweest.
Zoals ik het lees in het artikel van Astrid gaat het erom dat het verhaal a.h.w. 'geboren' wordt in de dialoog en zo het échte verhaal kan zijn van een groep mensen die zich erin herkennen. Die dialoog lijkt rondom Elbers niet goed uit de verf te zijn gekomen.
.
De leider die zichzelf eveneens écht in het gezamenlijke verhaal kan herkennen, is in dit proces a.h.w. het instrument waardoor het verhaal kan heenklinken en waardoor het kan worden voorgedragen.
De groep moet uiteraard ook wel een leider willen, die in zo'n mooie rol kan komen.
.
@Astrid,
Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet.
Niels van der Stappen
Sluit me graag bij de andere positieve commentaren aan.

Geeft het aspect van overbrengen wat je wilt helder aan. Mooi concreet gemaakt.
Elke leidinggevende zou zich af moeten vragen of hij deze capaciteiten voldoende heeft en gebruikt; en anders tijd aan besteden om er beter in te worden!

Enige kritische punt: de schrijfster gaat op een bepaald moment het gedrag van Elbers interpreteren, dat heeft het risico, dat je niet meer zuiver aan het observeren bent.
Reynold Chandansingh
Lid sinds 2019
Mooi Astrid, dat je met je artikel een wezenlijk element van leiderschap aankaart.
Ik vind zelf dat er veel aandacht wordt besteed aan de inhoud van het verhaal en de interactie tussen de vertellers en ontvangers.
Vanuit het gegeven dat 90% van ons gedrag onbewust van karakter is, is het essentieel dat de leider een "doorleefd verhaal" vertelt. Een verhaal waar de leider in zit, liefst letterlijk! Alleen dan heeft het verhaal de kracht om mensen in beweging te krijgen. Volgens mij gaat het op dat vlak vaak verkeerd.
Het eigen verhaal (van je leven, leiderschap, je ondernemerschap) biedt veel leiders aanknopingspunten om authentieke, doorleefde verhalen te vertellen. Compelling stories, which have the power to move men!
Ronald Kooren
Goed verhaal. Ik zou er zelf nog een achtste kenmerk aan willen toevoegen, namelijk 'het taalniveau is volledig afgestemd op de doelgroep'. Dat zit al een beetje in 'concreet' opgesloten maar laat nog een ontsnappingsruimte. Managers vinden het namelijk vaak al concreet genoeg als je zegt 'onze strategie is dat we de klant centraal zetten'. Ze zeggen: dat begrijpen mijn medewerkers best. Terwijl medewerkers in bijvoorbeeld een contact center er niets mee kunnen. Daarom kun je beter dat soort managementjargon helemaal vermijden en alleen nog te praten in concreet gedrag. Becker heeft het daarom goed gedaan door te praten over dat voorbeeld met die mevrouw en haar steunkousen. Dat is het niveau waarop een medewerker opereert en waarop je 'm dus ook moet aanspreken.
Jos Steynebrugh
Astrid,
Mooi, pragmatisch en inhoudvol geschreven stuk. Ook de moeite genomen om even naar je website te kijken. Ook hier een aantal mooie voorbeelden van verhalen. Ben het zéér eens met de strekking van je betoog.

Ook de schets van de wat stoffige Elbers kon ik plaatsen: gesprekken met twee van zijn rechterhanden over innovatie bij InHolland liepen stuk op kan niet, mag niet, weet niet, is hier anders, tijd niet rijp, geen geld, geen niks, geen naks, geen noks. Over effect gesproken . . .

In mijn langjarige ervaring als marketing consulent zag ik het “verhalen” verschijnsel werken. Ik noemde het anders, ik sprak over “performen”. Omdat een betoog van sommige mensen vlak achter het voetlicht verdampt en het publiek de pfafondtegels zit te tellen of een after dinner dipje weg te werken.

Nou maakt het voor mij niet uit of er éérst een gepassioneerde, emotionerende visie is en daarna een gedegen businessplan of andersom. Maar de vertaling naar een knettergoed businessplan moet er óók zijn. Of omgekeerd hahaha. Sterker nog: dan wordt het verhaal van de CEO naast verhalend en spannend ook inhoudvoller en het plan beter.

Mooi werk.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
Lex van Haarlem
Het is bemoedigend dat ook iemand met zoveel relevante ervaring als Jos Steynebrugh het artikel van Astrid Schutte een mooi stuk vindt.
Tony de Bree
Lid sinds 2019
Astrid, goed artikel.

Ben het helemaal met je eens. Verhalen vertellen werkt veel beter dan al die letterbrei. Het is allemaal nog veel krachtiger als het echte verhalen zijn.

Zoals met alles geldt ook hier echter: je moet het ook wel in je hebben. Mijn zoon is met een docent naar Rome die gewoon 30 minuten over een Italiaanse beeldhouwer kan vertellen terwijl ze allemaal luisteren. Fantastisch.

Nogmaals: leuk en inspirerend.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
John Hokkeling
Astrid, je vertelt zelf een mooi verhaal. Een nuttige discussie ook.

Ik mis nog een aspect in de vergelijking van de Hans Becker en Jos Elbers. Reynold Chandansingh raakt het wel maar benoemt het niet expliciet.
Hans Becker vertelt een verhaal waarvan de boodschap voor iedereen herkenbaar en wenselijk is. Ja de verpleeghuizen zijn misere eilanden, ja we zouden willen dat de mensen gelukktiger zijn. De vermelde weerstand komt uit ' we weten niet hoe? Hans spreekt vervolgens zijn publiek aan op de emotie in plaats van de ratio. De ratio zegt dat Champagne schenken in een bejaardenhuis to much is. De emotie laat je denken 'ach waarom niet?' Successen maken het verhaal steeds sterker.
Bij het verhaal van Jos Elbers is er geen begrijpbaar hoger doel? Had hij maar gezegd 'ik wil de studenten uit de kroeg halen, of studenten worden opgeleidt tot vakmensen'. Dan hadden mensen een associatie met iets dat ze herkenne. Zoals hoge school uitval, slecht opgeleide studenten etc. Hij schetst een hoger doel, 'de ondernemende student'. en kan dat hoger doel niet visualiseren en uitleggen noch de noodzaak ervan onderbouwen. vervolgens communiceert hij via de ratio.
Is het wellicht zo dat story-telling alleen werkt als de leider iets wil vertellen waarmee hij zijn toehoorders via emotie achter zijn hoger doel kan krijgen. Iets waarvan je als toehoorder enthousiast wordt, warm loopt?

Echte leiders vertellen dus geen vehaal maar zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid.

John Hokkeling
Lex van Haarlem
SPIRITUALITEIT MAAKT HET VERSCHIL
John Hokkeling probeert iets te verwoorden wat in ons normale jargon moeilijk grijpbaar is, en concludeert: "Echte leiders [vertellen geen verhaal, maar] zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid".
.
Dit mag misschien tamelijk vaag klinken, toch spreekt de reactie van John mij aan. Wat ik er - in mijn eigen woorden geformuleerd - uithaal, is dat het wezenlijke punt dat Hans Becker in vergelijking met Jos Elbers tot een "echte" leider maakt, te maken heeft met spiritualiteit en het met elkaar in verbinding brengen van de binnenwerelden van de mensen in de concrete dagelijkse praktijk van het werken en leven in de wereld van Humanitas.
De integriteit in de zin van 'heelheid', ofwel de 'echtheid', groeit naarmate de concrete waarneembare dingen in de buitenwereld (de harde feiten, meten is weten, etc.) beter stroken met de gevoelens en beelden in de binnenwereld van de betrokken mensen.
Het denken, handelen en voelen komen onder de bezielende leiding van Hans Becker op individueel en collectief niveau dichter bij elkaar en beter met elkaar in lijn. Dat schept een band tussen mensen en inspireert!
.
Ik mag uiteraard niet voor Astrid Schutte en John Hokkeling spreken, maar wat ik John hoor zeggen, zie ik als een bevestiging van Astrids geslaagde artikel dat niet ontsierd is door vaagheden.
Daarom zeg ik geïnspireerd door Astrid en John:
[1] Charismatische leiders hebben een 'visioen' t.a.v. een hoger doel.
Het begrip "visoen" moet niet worden verward met een visie die deze leiders ook wel hebben, maar er zijn ook managers met visies die niet ontspruiten uit een visoen.
[2] Charismatische leiders zijn gedreven zo'n hoger doel te bereiken en weten hun visoen te operationaliseren, en te verwoorden in een "goed verhaal" dat concreet handen en voeten geeft aan de inspiratie van de mensen die zich in het verhaal herkennen en gewaardeerd weten, en die hun leiderschap omarmen".
A. Schutte
Beste Johan, Peter, Koos, Jan Jaap, Lex, @Peter, Dirk-Jan, Niels, Reynold, Ronald, Jos, Tony en John

Het doet me plezier dat het thema dat ik aansnijd zo leeft.

Dank voor Johan Vercruysse en Koos Overbeeke.

Leiders vertellen inderdaad vaak zwakke verhalen, Peter Fruhmann. Of het angst, gemakzucht of gebrek aan visie is, weet ik niet. Op basis van mijn journalistieke ervaring (vóór StoryVentures schreef ik voor o.a. Intermediair, Elsevier, Management Team, Psychologie) vrees ik soms het laatste. Wat denk jij?

Jan Jaap Pelikaan sluit hierbij aan. Sommige leiders lijken in hun visie niet verder te komen dan de doelstelling: winst maken.

Het kan best zijn dat Elbers zijn eigen persoonlijke verhaal vertelde @Peter, maar als je aan het hoofd staat van een organisatie moet het méér zijn dan dat. Je moet het verhaal van de organisatie vertellen en dat vervolgens verbinden met wie jij bent. Wat inderdaad niet betekent dat iedereen daar blij mee zal zijn. Onder Beckers bewind hebben er ook mensen de organisatie verlaten die het niet eens waren met zijn visie.

Dirk-Jan, ik ben benieuwd wat de leiders antwoorden als je ze vraagt of ze hun positie afhankelijk durven maken van datgene waaraan ze zich officieel hebben gecommiteerd. Wat zijn jouw ervaringen?

Niels van de Stappen: ik heb geprobeerd me te beperken tot wat Elbers zegt en wat het effect daarvan is op de lezer, ik heb niet geprobeerd zijn gedrag te interpreteren. Maar omdat hij in de pers nergens concreet wordt, terwijl hij toch grootse plannen heeft, concludeer ik dat hij solistisch opereert. Toen ik journalist was, was dat de lakmoesproef voor mij: een manager die niet concreet kan worden, weet of niet waar hij het over heeft of heeft geen dialoog met de organisatie om zo gevoed te worden met de praktijk. Als een leider die merkt dat hij niet zo goed is in interviews bijvoorbeeld, is het slim als hij hulp vraagt van zijn managers die meer in de praktijk zitten.

Reynold Chandansingh: eens met je!

Ronald: ik ben het met je eens, maar ik denk dat om een dialoog te hebben met je organisatie, je verschillende gespreksstijlen moet beheersen. Maar uiteindelijk is dat een vormkwestie waarover je je ook kunt laten adviseren. Overigens vind ik de zinnetje 'onze strategie is dat we de klant centraal zetten' erg abstract.

Mee eens Jos: een verhaal kan alleen goed zijn als het gefundeerd is op de praktijk. Een marketingverhaal is niet hetzelfde als een krachtig organisatieverhaal.

Tony: ik geloof niet dat je het 'in je moet hebben', zoals je zegt. Ook een verlegen of stotterende leider kan een krachtig verhaal vertellen. Misschien is hij/zij niet zo goed op het podium (maar dat kun je oefenen en daarover kun je je laten adviseren) maar een leider vertelt het verhaal van een organisatie niet alleen op de zeepkist, maar ook tijdens overleggen, tussendoortjes en in contact met klanten. Zoals ik het zie zijn al die contactmomenten momenten waarop je het verhaal van je organisatie vertelt.

John en Lex: jullie opmerkingen raakt aan iets waar ik veel over nadenk de laatste tijd. Ik denk dat jullie gelijk hebben. In mijn volgende boek over leiders, organisaties en verhalen wil ik daar ook nader op ingaan.

Hartelijk dank voor jullie constructieve opmerkingen!

Astrid Schutte
Hugo Sloot
Dag Astrid,

Je schrijft een heel gebied, misschien mag ik de kenmerken van een goed verhaal aanvullen.

Kenmerken van een goed verhaal

1.Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
2.Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
3.Kan abstracte doelen concreet maken
4.Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
5.Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
6.Ontkent de werkelijkheid niet
7.Is waar-achtig en daarom krachtig

8. Beschrijft de volgende organisatie gebieden; omgeving, gedrag, vaardigheden, overtuigingen en identiteit (soms spirualiteit).
9. Maakt verbinding tussen de verteller en luisteraar
10. Het verhaal stemt af op de 5 zintuigen van de luisteraars.
11. Stemgebruik, volume, timbre, tempo en toonhoogte passen bij de boodschap.
12. Non-verbaal, lichaam, handen, gezichtsuitdrukkingen passend bij het verhaal.
13. Maakt gebruik van de taalconstructie van hypnose (plakkend makend)

Iedereen kan een verhaal vertellen de aanvullingen maken het verhaal plakkender en pakkender.

Bovenstaande werkt! Verschillende managers hebben tot hun eigen verbazing effectief hun organisatie verhaal geïmplementeerd. Resultaat; op het implementeren van visie hoeft men minder hard alleen aan de kar te trekken. Er wordt daadwerkelijk samengewerkt.

Hartelijke groet,

Hugo Sloot
www.nlpschool.nl
www.denlpschool.com
Astrid Schutte
Beste Hugo,

De meeste extra kenmerken die je noemt gaan met name over de concrete verschijningsvorm van het verhaal en bovendien mondeling gepresenteerd. In mijn artikel heb ik het over een niveau daarboven: het verhaal zoals de organisatie dat voor zichzelf heeft geformuleerd. Weliswaar leren we het verhaal van een organisatie alleen maar kennen via een concrete verschijningsvorm (in het geval van Humanitas komt Beckers verhaal terug in o.m. zijn proefschrift, artikelen in de media, een film over hem etc.) maar in mijn lijstje kenmerken richt ik me met name op het algemene verhaal, dat ten grondslag ligt aan al die vormen.

Groeten,

Astrid Schutte
John Hokkeling
ik wil nog even terug komen op de reactie van Lex van Haarlem.

Hoewel ik denk dat we het eens zijn over het thema, zie ik luisteraars aan je binden via emotie wel al iets anders dan spiritualiteit.
We hebben de afgelopen weken in het DSB-drama kunnen zien op welke wijze emotie en het laten zien van emotie van invloed is op beeldvorming.

John Hokkeling

GUEST - make hospitality work
http://www.yourguest.nl
PB van Tilburg
Lid sinds 2019
Het artikel is 1,5 jaar oud , maar over 15 jaar nog actueel!
Twee tips:
1. Simon Sinek in een TED-videofilm: How great leaders inspire action. Hij benadrukt het waarom, het in de reactie van John Hokkeling genoemde 'hoger doel', in een organisatie, bijv. hoe Apple zich kan onderscheiden. http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
De organisatie begint hier vanuit zichzelf.
2. Over het tijdloze van uit jezelf beginnen, het persoonlijke leiderschap kun je lezen in Hans Wopereis ‘Het licht en de korenmaat. Je ziel als werkgever’
http://itip.nl/index.php?option=content&task=view&id=532&groep=persoonlijk.
De suggestie van het artikel is dat het hangt aan 1 leider. Ieder in een organisatie kan leiding nemen:
“Aards als wij uiteindelijk zijn, hebben wij het dan wel over werkelijke sprongen, niet over mooie intenties. Een kenmerk van zo'n werkelijke sprong is dat gesprongen wordt, onafhanke¬lijk van de andere kant. Of die andere kant wel of niet mee springt is geen onderwerp van gesprek. Iemand ontwikkelt zich in essentie alleen maar vanuit zichzelf en vanuit vrije wil. Wie dwang uitoefent, hoe subtiel ook, is zelf niet gesprongen, en zal de ander ook nooit tot springen aanzetten. Hoe herkenbaar is dit niet in organisaties, maar ook in liefdesrelaties? Hoe vaak trek¬ken wij onszelf terug, in de hoop dat de ander het voortouw neemt en ons ongemak of onvermogen voor ons oplost?
Hoeveel van de met bombarie ingezette reorganisaties en cul¬tuur¬veran¬derings-programma's zijn, op de keper beschouwd, slechts afleidingsmanoeuvres van het managementteam om zelf niet te hoeven veranderen?” p.140 Het licht en de korenmaat.
A. Schutte
Dank Peter. Het filmpje van Simon Sinek sluit inderdaad perfect aan bij mijn artikel. In navolging van Sinek zou ik willen zeggen dat ik dit soort artikelen schrijf (en ook het boek over Storytelling & Leiderschap waar ik nu aan werk en dat later dit jaar uitkomt) omdat ik geloof dat helder taalgebruik ertoe leidt dat we verbinding met elkaar kunnen voelen en elkaar kunnen begrijpen. Dat zijn de voorwaarden om samen te kunnen werken aan een gemeenschappelijk doel. Ik ben het met je eens dat iedereen een leider kan zijn in een organisatie. Maar met name het hoofd van een organisatie is door zijn rol verplicht om een goed verhaal te houden. Een verhaal dat helder is en antwoord geeft op waarom zij doet wat zij doet.

Meer over Missie en visie