Channels

Een leider moet het verhaal kunnen vertellen over waar zijn organisatie staat en naar toegaat. Juist in turbulente tijden is dat nodig. Zonder een krachtig verhaal wordt een organisatie speelbal van de omstandigheden, verliest het draagvlak bij medewerkers en vertrouwen van klanten.

In 1992 kreeg Humanitas – destijds een groep van twaalf Rotterdamse verzorgings- en verpleeghuizen – een econoom aan het roer. Hij constateerde dat hulpbehoevende ouderen werden opgevangen op misère-eilanden, met nauwelijks privacy en een daginvulling waar ze weinig invloed op hadden. Kort na zijn aanstelling, sprak deze Hans Becker daarom zijn managementteam toe. Cure en care zijn voor een groot deel niet effectief, stelde hij in zijn presentatie. Statistisch gezien gaan cliënten immers gemiddeld tweeëneenhalf jaar na hun komst dood. Hij pleitte ervoor dat zijn organisatie zich zou gaan richten op het menselijk geluk van de bewoners.

Beckers visie betekende voor Humanitas het begin van een nieuw verhaal dat handen en voeten kreeg met voor de sector talloze vernieuwingen. De meest in het oog springende zijn een ja-cultuur – in principe zeg je ‘ja’ tegen een wens van een cliënt – en de levensloopbestendige woningen, zodat zorgbehoevenden kunnen wonen op een plek die ‘meegroeit’ met hun toenemende zorgbehoefte.[1]

Lees ook:

3 Storytelling-tips voor burgemeester Van der Laan

Aanvankelijk stuitte het nieuwe verhaal op veel weerstand van professionals. De oude op medische leest geschoeide Humanitas-organisatie moest opeens een plek worden waar iets ongrijpbaars als menselijk geluk centraal kwam te staan. Daarbij zou de cliënt en haar of zijn zelfwerkzaamheid het uitgangspunt worden van de zorg- en hulpverlening. Dus niet de arts, verpleegkundige of diëtist die tot dan toe hadden bepaald wat mevrouw of meneer nog zelf kon, hoe laat zij of hij naar bed moest en wat voor gezonds zij of hij het best kon eten. Nu – ruim zestien jaar later – is het concept van de ja-cultuur in de sector wijd verspreid.

Nieuwe visie

Jos Elbers – de bestuursvoorzitter van Hogeschool InHolland die in 2007 vertrok om plaats te maken voor Geert Dales – verging het anders. In 2002 kwam Elbers aan het roer bij InHolland – een groep van zeventien hogescholen, voornamelijk in de Randstad. Elbers – een voormalige manager uit de IT-sector – verkondigde kort na zijn komst ook een nieuwe visie. Voortaan zou de missie van de Hogeschool zijn studenten zó op te leiden dat ze op de arbeidsmarkt kunnen opereren als zelfstandige, creatieve, kritische individuen. Daartoe introduceerde hij het begrip van de ondernemende student.[2] Om het nieuwe verhaal gestalte te geven, voerde InHolland als eerste Nederlandse hogeschool het onderwijsconcept in van competentiegericht leren. Kern daarvan is dat studenten zich bij aanvang een aantal doelen stellen en pas hun diploma ontvangen wanneer die doelen zijn bereikt. Studenten zijn in dit concept verantwoordelijk voor hun eigen leerproces en moeten zelfstandig leren werken omdat de beroepspraktijk dit immers  vraagt.[3]

Falend verhaal

De gelijkenis met het Humanitas-verhaal is treffend. Ook hier een concept dat zelfredzaamheid van de ‘klant’ als uitgangspunt heeft en een op de achtergrond treden van de professional, in dit geval de docent. Net als bij Humanitas stuitte ook het InHolland-verhaal aanvankelijk op weerstanden bij professionals, deels tegen het nieuwe onderwijsconcept maar met name tegen de manier waarop en de snelheid waarmee het werd ingevoerd. Het vertrouwen in de leiding kelderde en slechts een minderheid zag wat in het nieuwe beleid.[4]

Het verhaal van de ondernemende student faalde, terwijl het verhaal van het levensgeluk harten veroverde.

Waar Becker de interne kritiek wist te pareren, lukte dit Elbers niet. Bij de weerstand van docenten werden namelijk de protesten gevoegd van studenten. In de media klaagden ze over te weinig lesuren, roosterproblemen, gebrek aan computers, slechte klachtenafhandeling en onbereikbare en gedemotiveerde docenten.[5] Er kwam zelfs een onderzoek van de Onderwijsinspectie dat oordeelde dat er te snel vernieuwd was. Studenten stemden uiteindelijk met hun voeten. In de periode van 2003 tot 2007 daalde het aantal studenten met een kwart, en verloor InHolland éénderde van zijn marktaandeel.[6] Eind 2007 vertrok Elbers bij InHolland om opgevolgd te worden door Geert Dales die kort na zijn komst een streep zette door Elbers’ credo van de zelfredzame student en het aantal contact- en begeleidinguren fors opschroefde. Inmiddels zitten de studentenaantallen van InHolland weer in de lift.[7]

In de vijf jaar dat Elbers aan het roer stond slaagde hij er niet in om met zijn verhaal docenten en studenten voldoende voor zich te winnen. In de media lukte het Elbers niet zijn verhaal overtuigend voor het voetlicht te krijgen.[8] Dat is opmerkelijk omdat de kern van Elbers vernieuwing – het competentiegericht leren – onder professionals binnen en buiten de instelling steeds wijder verbreid raakte. Maar het verhaal dat hij erover vertelde, de manier waarop hij zijn visie verbond met de denk- en leefwereld van de studenten en docenten bij InHolland, leed jammerlijk schipbreuk. Waarom faalde het verhaal van de ondernemende student terwijl het verhaal van het levensgeluk harten veroverde?

Leider is Chief Story Teller

Het vertellen van een goed verhaal is een van de primaire taken van de vrouw of man die aan het hoofd van een organisatie staat.[9] Naar binnen toe heeft dit als belangrijkste functie de ogen van de organisatie gericht te houden op het punt aan de horizon waar de organisatie als geheel naar op weg is. Naar buiten toe is een goed verhaal nodig om vertrouwen te krijgen van klanten en de samenleving.[10] Uiteraard kunnen leiders in specifieke situaties – interviews met journalisten, toespraken voor medewerkers – zich laten bijstaan door communicatie- of marketingprofessionals die haar of hem helpen vormen van het verhaal te vinden die passend zijn voor verschillende doelgroepen, maar dat betreft de technische kant van het verhaal. De leider zelf blijft verantwoordelijk voor de inhoud van het verhaal en kan die verantwoordelijkheid niet delegeren aan een communicatievrouw of -man. De leider is de Chief Story Teller, in de termen van Becker.

Veel regels en richtlijnen ondermijnen de motivatie. Een verhaal werkt beter.

In theorie zou je natuurlijk ook kunnen sturen zonder verhaal, met alleen regels en richtlijnen die ervoor zorgen dat iedereen op het juiste moment de dingen op de juiste manier doet. Regels en richtlijnen hebben echter als grote nadelen dat ze bureaucratie in de hand werken en de motivatie van medewerkers ondergraven, vooral als het om professionals gaat.[11] Een verhaal werkt beter omdat daarin ruimte is voor het persoonlijke, het niet-rationele, voor inspiratie. De manager die zegt: ons doel is bewoners gelukkig te maken, zal méér volgelingen krijgen dan de leider die zegt te gaan voor twintig procent rendement.

Verhalende stijl

Als we kijken naar de verhalen van Becker en Elbers, dan zien we dat de eerste  een zeer narratieve stijl hanteert, terwijl Elbers dat nauwelijks doet. De Humanitas-directeur springt voortdurend heen en weer van abstract naar concreet om eerst een algemener idee te benoemen en het vervolgens te illustreren. In het navolgende citaat beschrijft hij bijvoorbeeld de één van de kernwaarden van zijn organisatie: eigenwaarde.

Becker: ‘Eigen werkzaamheid is een andere belangrijke kernwaarde. Je moet zoveel mogelijk voor jezelf zorgen. ‘Use it or lose it’ is de slogan. Laatste zei een mevrouw tegen mij: Meneer Becker, ik kan mijn steunkousen weer zelf aantrekken! Ze had er een half jaar over gedaan om het weer te leren, nadat het jarenlang vóór haar was gedaan. Dingen zelf kunnen doen, dat geeft eigenwaarde (selfesteem). Een van de oneliners van Humanitas luidt dan ook: je moet niet voor mensen zorgen, je moet zorgen dat ze voor zichzelf kunnen zorgen.’

Beckers vermogen onmiddellijk de organisatietaal los te laten die managers in zijn functies vaak hanteren, geeft vertrouwen dat hij weet waar hij het over heeft en toont dat hij niet gevangen is in abstract managersjargon.

Geworstel

Elbers is veel minder goed in staat het verhaal van de ondernemende student het benodigde narratieve vlees op de botten te geven. In de vele interviews die Elbers heeft gegeven in de loop van de vijf jaar dat hij InHollands bestuurvoorzitter was, is het bijvoorbeeld moeilijk een passage te vinden waar hij kan vertellen wat dit begrip ondernemende student precies inhoudt. De navolgende passage laat zijn geworstel zien als de interviewer hem vraagt concreet te worden:[12]

Jos Elbers: Welnu dat wil zeggen dat ondernemen ligt natuurlijk logisch heel dicht bij ons hart als InHolland. Dat wil niet zeggen dat wij alleen ondernemers opleiden, maar wij proberen ook in de lerarenopleidingen in de sociaal agogische omgeving, in de gezondheidszorg…
Harry Starren: Een ondernemende houding!
Jos Elbers: Een ondernemende houding! Het gaat om gedrag, uitstraling, wat ben je wat wil je zijn. Wij vinden dat studenten die afstuderen die moeten die ondernemende houding, die attitude in zich dragen. En als tweede: die moeten dat ook nog eens in een internationale context kunnen presenteren. Het kan niet zijn dat studenten in het hbo afstuderen die twee elementen niet in zich dragen.
Harry Starren: Geef eens een voorbeeld – als je wilt – van zo’n moderne student, anders dan wij waren, en die zich nu toont. In Holland. Wat doet zo’n student waaraan je dat kunt zien?
Jos Elbers: Nou studenten die bij ons….Er zijn heel veel studenten met leer/werkbedrijven, eh en eh eh eh startende activiteiten voor ondernemingen bezig. We hebben bijvoorbeeld van de week gehad, die heeft een prijs gewonnen, een student tijdens de studie, die is nog niet eens afgestudeerd, een bedrijf in maatkleding is begonnen en die de studie en InHolland gebruikt als opstartfunctie om dat bedrijf gestalte te geven. Je ziet in de mediawereld heel veel studenten met de Joop van de Endes en de Talpa’s van deze wereld om zich te ontwikkelen om ook weer eigen bedrijfjes te ontwikkelen. Die leren dat ondernemen, dat dat op kennis gebaseerd is, die leren ook de ondernemingsfuncties, die leren ook dat daar een zekere boekhouding bij hoort.’

Elbers slaagt er nauwelijks in om duidelijk te maken wat een ondernemende houding méér is dan dat je daarmee een bedrijf kan beginnen, iets wat tenslotte voor een kleine minderheid van de afgestudeerden zal gelden. De student die een bedrijf in maatkleding is begonnen is de enige concretisering die de auteur kon vinden van het concept ondernemende houding in een reeks van interviews en programma’s over de toenmalige koerswijziging van InHolland.[13]

Gebrekkige dialoog

Het gebrekkige narratieve niveau van wat Elbers vertelt is niet alleen een reflectie van het feit dat hij eenvoudigweg niet zo’n goed verteller is als Hans Becker. Dat het hem niet lukt concreet te worden is een indicatie van de ontwikkelingsfase waarin het verhaal van InHolland verkeert. Elbers vertelt een organisatieverhaal dat alleen zíjn visie bevat en nog niet is verrijkt, gefundeerd met praktische voorbeelden of getoetst aan de praktijk door een dialoog met de organisatie. Elbers onthult zich als een solistisch opererende manager met een toekomstvisioen dat hij vergeten is met zijn collega’s te delen én – erger nog – te toetsen aan hun inzichten en ervaringen. Een leider die zijn verhaal geen handen en voeten kan geven, is daar niet toe in staat omdat hij nog niet voldoende een dialoog is aangegaan met zijn medewerkers. Dat wordt weerspiegeld in een gebrekkig narratief niveau. Die dialoog is het instrument waarmee een leider zijn visie toetst en verfijnt. Dankzij een dialoog kan hij of zij op praktische problemen een antwoord leren formuleren dat past binnen zijn  verhaalkader.

Zonder dialoog krijg je nooit een goed verhaal.

Wie Becker vraagt naar de weerstanden tegen zijn ja-cultuur krijgt concrete voorbeelden voorgeschoteld – diëtisten die gezond eten belangrijker vinden dan genieten van eten, het College van Ziekenhuisvoorzieningen dat blindelings regels toepast, de media die een artikel schrijven over het onverantwoord weggeven van flessen champagne door de directeur – én een antwoord op hoe hij het betreffende probleem uit de weg heeft geruimd.

Wie Elbers problemen voorlegt krijgt weerleggingen die halfbakken overkomen en twijfel zaaien over de vraag of hij wel de waarheid spreekt. Als de interviewer hem vraagt naar de dalende instroom, ontkent Elbers dat deze daalt, terwijl kort daarna blijkt dat wel het marktaandeel gedaald is. Elbers heeft het over enthousiaste personeelsleden, terwijl de interviewer stelt dat de meeste docenten in het medewerkerstevredenheidsonderzoek negatief en kritisch waren. En als de interviewster zegt dat de medezeggenschapsraad zich kritisch uitlaat over het tempo van de veranderingen, zegt Elbers dat zij de zaak niet juist zien.[14]

Waar ook de waarheid ligt, de lezer weet: deze leider heeft geen goede dialoog met zijn organisatie. Daarom is zijn verhaal niet krachtig. Zonder dialoog krijg je nooit een goed verhaal.[15] En zonder goed verhaal, krijg je nooit een krachtig leiderschap.

Kenmerken van een goed verhaal

  1. Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
  2. Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
  3. Kan abstracte doelen concreet maken
  4. Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
  5. Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
  6. Ontkent de werkelijkheid niet
  7. Is waar-achtig en daarom krachtig

Astrid Schutte is oprichter van StoryVentures dat organisaties helpt beter te communiceren door gebruik te maken van verhalende principes. Met coauteur Theo Henriks schreef ze ‘Corporate Stories’. Nu werkt ze aan een boek over verhalen in organisaties.


[1] ‘De opmars van een ja-cultuur’ in: Corporate Stories. Verwoorden, vertellen, verankeren. Astrid Schutte en Theo Hendriks, Kluwer, november 2007.[2] Jos Elbers in gesprek met Harry Starren, BNR Radio, 8 september 2006.

[3] Hogeschool InHolland: Ons Onderwijsconcept http://www.inholland.nl/Over+INHOLLAND/Ons+onderwijs/Ons+onderwijsconcept/frontpage.htm

[4] ‘Vertrouwen in de leiding’ scoorde 3,3 bij een intern tevredenheidsonderzoek dat uitlekte en ‘Vinden in het beleid’ 3,8. Uit: Een stoomwals die alles snel wil doen. 29 maart 2005. Mark Duursma in NRC.

[5] Hogeschool InHolland krijgt zware onvoldoende, Mirjam Bartelmans en Carolien Brugsma, Nova, 16 maart 2005.

[6] De student wil meer uitdaging, dus een zwaarder programma. Gerard Reijn, 4 juni 2008 in De Volkskrant.

[7] HBO-Raad: instroomcijfers 2007 en 2008

[8] Baas Hogeschool InHolland trekt boetekleed aan. Yvonne van de Meent. 5 februari 2005 in Het Onderwijsblad en diverse interviews met Jos Elbers in NRC, Volkskrant, Nova en op BNR Radio.

[9] The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Senge. Doubleday, New York, 1990.

[10] The Nature of managerial Work. Henry Mintzberg. Prentice-Hall, 1973.

[11] Weggeman, 2007.

[12] Jos Elbers in gesprek met Harry Starren, BNR Radio, 8 september 2006.

[13] Bronnen voor Elbers: interviews en artikelen in 2004 en 2005 in NRC, Volkskrant, Onderwijsblad, Nova en BNR Radio.

[14] Baas Hogeschool InHolland trekt boetekleed aan. Yvonne van de Meent. 5 februari 2005 in Het Onderwijsblad.

[15] Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken, en anderen niet. Jim Collins. Business Contact 2006. Leiding geven aan cocreërend veranderen. Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid.  Andre. F. M. Wierdsma.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Voor zij die storytelling willen proberen: “Made to stick” van Chip en Dan heath.

Een spontane, korte reactie.
Het artikel van Astrid Schutte – met name de vergelijking tussen Becker en Elbers – legt de vinger op de zere plek: als het niet je authentieke verhaal / je eigen visie is waarin je gelooft, ben je als leider ook niet in staat om geloofwaardig te vertellen. Een goede verteller/leider (niet voorlezer!) spreekt de verbeelding aan van de toehoorders, roept beelden op (visie!), roept emotie op en zorgt daarmee ervoor dat zijn verhaal (visie) beklijft en door iedereen (in zijn eigen woorden) naverteld en dus levend gehouden kan worden.

Helaas is er ondanks de inspanningen en overtuiging van Schutte en andere pleitbezorgers die zich inmiddels al jaren voor de kracht (en de bewezen impact) van een goed verteld verhaal inzetten, weinig in politiek en bedrijfsleven van te merken. Bang om (verloren gegane) vaardigheden te leren? Gemakzucht? Gebrek aan eigen visie?
Getuige de (alweer) slechte cq zwakke verhalen van bestuurders (denk aan het actuele DSB debacle en het onhandige gewauwel) in crisistijd en de ronduit beschamende vertoning van politici tijdens de beschouwingen in de Tweede Kamer (de tenenkrommende, voorgelezen ‘Joe the Plummer’ imitaties van Geels en Hamer – waarom kiezen voor het ongeloofwaardige voorbeeld van een verliezende presidentskandidaat? En gelooft men echt dat men ‘in gesprek’ was met ‘de mensen in het land’ en vice versa?). De slechte voorbeelden zijn legio… Wie ‘coacht’ die verhalen?

Peter Frühmann – http://www.storybag.nl

Een krachtig verhaal Astrid. Ook heel herkenbaar. Dank je voor de samenvatting van kenmerken. Nuttig in de praktijk.

Inderdaad: duidelijke en concrete communicatie van leiders naar hun organisatie draagt bij aan het effect op de organisatie. Alleen gaat het wat mij betreft om de verdampingsgraad van de inhoud. Mijn observatie is dat leiders prima in staat zijn duidelijkheid en concreetheid te betrachten wanneer het gaat om financiële berichtgeving, maar als het om de toekomst gaat, ze soms vaak in prachtige, maar wel holle retoriek blijven steken, ongeacht hoeveel de woorden ‘passie’, ‘inspirerend’ en ‘visie’ er in is verwerkt. Heel vaak gaat het om de vorm, niet om de inhoud. Niet omdat ze niet goed kunnen spreken, maar omdat ze heel vaak niet weten hoe ze met de toekomst van hun onderneming moeten omgaan. Het ontbreekt maar al te vaak aan verbeeldingskracht.

Bezielde praters, communicatie adviseurs copywriters en speechschrijvers geven vaak niet de antwoorden waarmee een organisatie duurzaam op de rails wordt gezet. Echte duw voorwaarts ontstaat wanneer de dingen die je zegt ‘waar’ zijn of in een waarlijke context van de toekomst kunnen worden herkend, gebruikmakend van meetbare componenten en prestatiegebieden.

De houdbaarheidsdatum van een verhaal kan je meten aan de hand van het aantal minuten voordat er wordt gegeeuwd en gekucht. Dat wordt geheel andere koek wanneer je mensen meeneemt op een spannend transitiepad naar een goed overdachte toekomst. Dan gaan sleutelfiguren op het puntje van hun stoel zitten, gaan journalisten ineens schrijven en lijkt de overheid te luisteren. Ik bedoel eigenlijk: met een bezield verhaal krijg je applaus; met een waar verhaal breng je een bewustwordingsproces op gang!

Fantastisch artikel, spijker op de kop: “geen dialoog, geen krachtig verhaal, geen leiderschap” (letterlijk), ofwel: ‘einde verhaal’ (figuurlijk).
.
@ Peter,
Het zou me niet verbazen als het verhaal dat Elbers vertelde wel degelijk “zijn échte eigen verhaal” is geweest.
Zoals ik het lees in het artikel van Astrid gaat het erom dat het verhaal a.h.w. ‘geboren’ wordt in de dialoog en zo het échte verhaal kan zijn van een groep mensen die zich erin herkennen. Die dialoog lijkt rondom Elbers niet goed uit de verf te zijn gekomen.
.
De leider die zichzelf eveneens écht in het gezamenlijke verhaal kan herkennen, is in dit proces a.h.w. het instrument waardoor het verhaal kan heenklinken en waardoor het kan worden voorgedragen.
De groep moet uiteraard ook wel een leider willen, die in zo’n mooie rol kan komen.
.
@Astrid,
Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet.

Inspirerend verhaal Astrid; hulde! Eens met je analyse dat leiderschap onontbeerlijk is. Het is mijn ervaring dat te veel leden van de ‘hogere’ legerleiding zich wel committeren, maar toch net niet helemaal. Als het moeilijk wordt, is er dan altijd nog een ‘way-out’. Dan moet er nog iets worden uitgezocht of een extra rondje gemaakt worden. Daarom dat ik inmiddels -door schade en schande- heb geleerd om hen te vragen of ze er zelf echt in geloven, of ze hun spaarcenten er op in zouden durven zetten, of ze hun positie er ook afhankelijk van zouden willen stellen. Pas als je er zo openlijk in gelooft, dan straal je dat ook uit. Dat heet authentiek! Dan kun je keer op keer op de zeepkist gaan staan om een inspirerend verhaal te vertellen wat iedereen ook van je koopt! Zie ook mijn recente column in M&L:

http://www.managerenliteratuur.nl/1660/wil_de_echte_eigenaar_opstaan

Sluit me graag bij de andere positieve commentaren aan.

Geeft het aspect van overbrengen wat je wilt helder aan. Mooi concreet gemaakt.
Elke leidinggevende zou zich af moeten vragen of hij deze capaciteiten voldoende heeft en gebruikt; en anders tijd aan besteden om er beter in te worden!

Enige kritische punt: de schrijfster gaat op een bepaald moment het gedrag van Elbers interpreteren, dat heeft het risico, dat je niet meer zuiver aan het observeren bent.

Mooi Astrid, dat je met je artikel een wezenlijk element van leiderschap aankaart.
Ik vind zelf dat er veel aandacht wordt besteed aan de inhoud van het verhaal en de interactie tussen de vertellers en ontvangers.
Vanuit het gegeven dat 90% van ons gedrag onbewust van karakter is, is het essentieel dat de leider een “doorleefd verhaal” vertelt. Een verhaal waar de leider in zit, liefst letterlijk! Alleen dan heeft het verhaal de kracht om mensen in beweging te krijgen. Volgens mij gaat het op dat vlak vaak verkeerd.
Het eigen verhaal (van je leven, leiderschap, je ondernemerschap) biedt veel leiders aanknopingspunten om authentieke, doorleefde verhalen te vertellen. Compelling stories, which have the power to move men!

Lex,

Dank voor je opmerking. Dat krijg je van spontane reacties… Wellicht verleid door te snelle interpretatie (zie ook commentaar Niels van der Stappen). Toch denk ik, gezien de (zo tezien letterlijk weergegeven) passage uit het gesprek met Harry Starre (ja, het is ‘maar’ een passage) dat hij ondanks de geboden hulp verzandt in betekenisloze kretologie. Krijg je geen beeld bij (spreek: visie). En betekenis (en zingeving) is toch wat wij op hopen als we een verhaal – en zeker dat van een leider – horen?

Peter Frühmann / The Storybag

Goed verhaal. Ik zou er zelf nog een achtste kenmerk aan willen toevoegen, namelijk ‘het taalniveau is volledig afgestemd op de doelgroep’. Dat zit al een beetje in ‘concreet’ opgesloten maar laat nog een ontsnappingsruimte. Managers vinden het namelijk vaak al concreet genoeg als je zegt ‘onze strategie is dat we de klant centraal zetten’. Ze zeggen: dat begrijpen mijn medewerkers best. Terwijl medewerkers in bijvoorbeeld een contact center er niets mee kunnen. Daarom kun je beter dat soort managementjargon helemaal vermijden en alleen nog te praten in concreet gedrag. Becker heeft het daarom goed gedaan door te praten over dat voorbeeld met die mevrouw en haar steunkousen. Dat is het niveau waarop een medewerker opereert en waarop je ‘m dus ook moet aanspreken.

Astrid,
Mooi, pragmatisch en inhoudvol geschreven stuk. Ook de moeite genomen om even naar je website te kijken. Ook hier een aantal mooie voorbeelden van verhalen. Ben het zéér eens met de strekking van je betoog.

Ook de schets van de wat stoffige Elbers kon ik plaatsen: gesprekken met twee van zijn rechterhanden over innovatie bij InHolland liepen stuk op kan niet, mag niet, weet niet, is hier anders, tijd niet rijp, geen geld, geen niks, geen naks, geen noks. Over effect gesproken . . .

In mijn langjarige ervaring als marketing consulent zag ik het “verhalen” verschijnsel werken. Ik noemde het anders, ik sprak over “performen”. Omdat een betoog van sommige mensen vlak achter het voetlicht verdampt en het publiek de pfafondtegels zit te tellen of een after dinner dipje weg te werken.

Nou maakt het voor mij niet uit of er éérst een gepassioneerde, emotionerende visie is en daarna een gedegen businessplan of andersom. Maar de vertaling naar een knettergoed businessplan moet er óók zijn. Of omgekeerd hahaha. Sterker nog: dan wordt het verhaal van de CEO naast verhalend en spannend ook inhoudvoller en het plan beter.

Mooi werk.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Het is bemoedigend dat ook iemand met zoveel relevante ervaring als Jos Steynebrugh het artikel van Astrid Schutte een mooi stuk vindt.

Astrid, goed artikel.

Ben het helemaal met je eens. Verhalen vertellen werkt veel beter dan al die letterbrei. Het is allemaal nog veel krachtiger als het echte verhalen zijn.

Zoals met alles geldt ook hier echter: je moet het ook wel in je hebben. Mijn zoon is met een docent naar Rome die gewoon 30 minuten over een Italiaanse beeldhouwer kan vertellen terwijl ze allemaal luisteren. Fantastisch.

Nogmaals: leuk en inspirerend.

Tony de Bree
http://www.dagboekvaneenbankier.nl

[…] Echte leiders vertellen een goed verhaal (Leiderschap) – ManagementSite.nl […]

Astrid, je vertelt zelf een mooi verhaal. Een nuttige discussie ook.

Ik mis nog een aspect in de vergelijking van de Hans Becker en Jos Elbers. Reynold Chandansingh raakt het wel maar benoemt het niet expliciet.
Hans Becker vertelt een verhaal waarvan de boodschap voor iedereen herkenbaar en wenselijk is. Ja de verpleeghuizen zijn misere eilanden, ja we zouden willen dat de mensen gelukktiger zijn. De vermelde weerstand komt uit ‘ we weten niet hoe? Hans spreekt vervolgens zijn publiek aan op de emotie in plaats van de ratio. De ratio zegt dat Champagne schenken in een bejaardenhuis to much is. De emotie laat je denken ‘ach waarom niet?’ Successen maken het verhaal steeds sterker.
Bij het verhaal van Jos Elbers is er geen begrijpbaar hoger doel? Had hij maar gezegd ‘ik wil de studenten uit de kroeg halen, of studenten worden opgeleidt tot vakmensen’. Dan hadden mensen een associatie met iets dat ze herkenne. Zoals hoge school uitval, slecht opgeleide studenten etc. Hij schetst een hoger doel, ‘de ondernemende student’. en kan dat hoger doel niet visualiseren en uitleggen noch de noodzaak ervan onderbouwen. vervolgens communiceert hij via de ratio.
Is het wellicht zo dat story-telling alleen werkt als de leider iets wil vertellen waarmee hij zijn toehoorders via emotie achter zijn hoger doel kan krijgen. Iets waarvan je als toehoorder enthousiast wordt, warm loopt?

Echte leiders vertellen dus geen vehaal maar zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid.

John Hokkeling

SPIRITUALITEIT MAAKT HET VERSCHIL
John Hokkeling probeert iets te verwoorden wat in ons normale jargon moeilijk grijpbaar is, en concludeert: “Echte leiders [vertellen geen verhaal, maar] zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid”.
.
Dit mag misschien tamelijk vaag klinken, toch spreekt de reactie van John mij aan. Wat ik er – in mijn eigen woorden geformuleerd – uithaal, is dat het wezenlijke punt dat Hans Becker in vergelijking met Jos Elbers tot een “echte” leider maakt, te maken heeft met spiritualiteit en het met elkaar in verbinding brengen van de binnenwerelden van de mensen in de concrete dagelijkse praktijk van het werken en leven in de wereld van Humanitas.
De integriteit in de zin van ‘heelheid’, ofwel de ‘echtheid’, groeit naarmate de concrete waarneembare dingen in de buitenwereld (de harde feiten, meten is weten, etc.) beter stroken met de gevoelens en beelden in de binnenwereld van de betrokken mensen.
Het denken, handelen en voelen komen onder de bezielende leiding van Hans Becker op individueel en collectief niveau dichter bij elkaar en beter met elkaar in lijn. Dat schept een band tussen mensen en inspireert!
.
Ik mag uiteraard niet voor Astrid Schutte en John Hokkeling spreken, maar wat ik John hoor zeggen, zie ik als een bevestiging van Astrids geslaagde artikel dat niet ontsierd is door vaagheden.
Daarom zeg ik geïnspireerd door Astrid en John:
[1] Charismatische leiders hebben een ‘visioen’ t.a.v. een hoger doel.
Het begrip “visoen” moet niet worden verward met een visie die deze leiders ook wel hebben, maar er zijn ook managers met visies die niet ontspruiten uit een visoen.
[2] Charismatische leiders zijn gedreven zo’n hoger doel te bereiken en weten hun visoen te operationaliseren, en te verwoorden in een “goed verhaal” dat concreet handen en voeten geeft aan de inspiratie van de mensen die zich in het verhaal herkennen en gewaardeerd weten, en die hun leiderschap omarmen”.

Beste Johan, Peter, Koos, Jan Jaap, Lex, @Peter, Dirk-Jan, Niels, Reynold, Ronald, Jos, Tony en John

Het doet me plezier dat het thema dat ik aansnijd zo leeft.

Dank voor Johan Vercruysse en Koos Overbeeke.

Leiders vertellen inderdaad vaak zwakke verhalen, Peter Fruhmann. Of het angst, gemakzucht of gebrek aan visie is, weet ik niet. Op basis van mijn journalistieke ervaring (vóór StoryVentures schreef ik voor o.a. Intermediair, Elsevier, Management Team, Psychologie) vrees ik soms het laatste. Wat denk jij?

Jan Jaap Pelikaan sluit hierbij aan. Sommige leiders lijken in hun visie niet verder te komen dan de doelstelling: winst maken.

Het kan best zijn dat Elbers zijn eigen persoonlijke verhaal vertelde @Peter, maar als je aan het hoofd staat van een organisatie moet het méér zijn dan dat. Je moet het verhaal van de organisatie vertellen en dat vervolgens verbinden met wie jij bent. Wat inderdaad niet betekent dat iedereen daar blij mee zal zijn. Onder Beckers bewind hebben er ook mensen de organisatie verlaten die het niet eens waren met zijn visie.

Dirk-Jan, ik ben benieuwd wat de leiders antwoorden als je ze vraagt of ze hun positie afhankelijk durven maken van datgene waaraan ze zich officieel hebben gecommiteerd. Wat zijn jouw ervaringen?

Niels van de Stappen: ik heb geprobeerd me te beperken tot wat Elbers zegt en wat het effect daarvan is op de lezer, ik heb niet geprobeerd zijn gedrag te interpreteren. Maar omdat hij in de pers nergens concreet wordt, terwijl hij toch grootse plannen heeft, concludeer ik dat hij solistisch opereert. Toen ik journalist was, was dat de lakmoesproef voor mij: een manager die niet concreet kan worden, weet of niet waar hij het over heeft of heeft geen dialoog met de organisatie om zo gevoed te worden met de praktijk. Als een leider die merkt dat hij niet zo goed is in interviews bijvoorbeeld, is het slim als hij hulp vraagt van zijn managers die meer in de praktijk zitten.

Reynold Chandansingh: eens met je!

Ronald: ik ben het met je eens, maar ik denk dat om een dialoog te hebben met je organisatie, je verschillende gespreksstijlen moet beheersen. Maar uiteindelijk is dat een vormkwestie waarover je je ook kunt laten adviseren. Overigens vind ik de zinnetje ‘onze strategie is dat we de klant centraal zetten’ erg abstract.

Mee eens Jos: een verhaal kan alleen goed zijn als het gefundeerd is op de praktijk. Een marketingverhaal is niet hetzelfde als een krachtig organisatieverhaal.

Tony: ik geloof niet dat je het ‘in je moet hebben’, zoals je zegt. Ook een verlegen of stotterende leider kan een krachtig verhaal vertellen. Misschien is hij/zij niet zo goed op het podium (maar dat kun je oefenen en daarover kun je je laten adviseren) maar een leider vertelt het verhaal van een organisatie niet alleen op de zeepkist, maar ook tijdens overleggen, tussendoortjes en in contact met klanten. Zoals ik het zie zijn al die contactmomenten momenten waarop je het verhaal van je organisatie vertelt.

John en Lex: jullie opmerkingen raakt aan iets waar ik veel over nadenk de laatste tijd. Ik denk dat jullie gelijk hebben. In mijn volgende boek over leiders, organisaties en verhalen wil ik daar ook nader op ingaan.

Hartelijk dank voor jullie constructieve opmerkingen!

Astrid Schutte

Dag Astrid,

Je schrijft een heel gebied, misschien mag ik de kenmerken van een goed verhaal aanvullen.

Kenmerken van een goed verhaal

1.Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
2.Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
3.Kan abstracte doelen concreet maken
4.Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
5.Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
6.Ontkent de werkelijkheid niet
7.Is waar-achtig en daarom krachtig

8. Beschrijft de volgende organisatie gebieden; omgeving, gedrag, vaardigheden, overtuigingen en identiteit (soms spirualiteit).
9. Maakt verbinding tussen de verteller en luisteraar
10. Het verhaal stemt af op de 5 zintuigen van de luisteraars.
11. Stemgebruik, volume, timbre, tempo en toonhoogte passen bij de boodschap.
12. Non-verbaal, lichaam, handen, gezichtsuitdrukkingen passend bij het verhaal.
13. Maakt gebruik van de taalconstructie van hypnose (plakkend makend)

Iedereen kan een verhaal vertellen de aanvullingen maken het verhaal plakkender en pakkender.

Bovenstaande werkt! Verschillende managers hebben tot hun eigen verbazing effectief hun organisatie verhaal geïmplementeerd. Resultaat; op het implementeren van visie hoeft men minder hard alleen aan de kar te trekken. Er wordt daadwerkelijk samengewerkt.

Hartelijke groet,

Hugo Sloot
http://www.nlpschool.nl
http://www.denlpschool.com

Beste Hugo,

De meeste extra kenmerken die je noemt gaan met name over de concrete verschijningsvorm van het verhaal en bovendien mondeling gepresenteerd. In mijn artikel heb ik het over een niveau daarboven: het verhaal zoals de organisatie dat voor zichzelf heeft geformuleerd. Weliswaar leren we het verhaal van een organisatie alleen maar kennen via een concrete verschijningsvorm (in het geval van Humanitas komt Beckers verhaal terug in o.m. zijn proefschrift, artikelen in de media, een film over hem etc.) maar in mijn lijstje kenmerken richt ik me met name op het algemene verhaal, dat ten grondslag ligt aan al die vormen.

Groeten,

Astrid Schutte

ik wil nog even terug komen op de reactie van Lex van Haarlem.

Hoewel ik denk dat we het eens zijn over het thema, zie ik luisteraars aan je binden via emotie wel al iets anders dan spiritualiteit.
We hebben de afgelopen weken in het DSB-drama kunnen zien op welke wijze emotie en het laten zien van emotie van invloed is op beeldvorming.

John Hokkeling

GUEST – make hospitality work
http://www.yourguest.nl

[…] zij waarom het één wel een goed verhaal is en de ander niet. U kunt het verhaal lezen op ManagementSite. De wijze waarop leiders hun verhaal vertellen is ook onderwerp van het boek waar Astrid Schutte […]

Het artikel is 1,5 jaar oud , maar over 15 jaar nog actueel!
Twee tips:
1. Simon Sinek in een TED-videofilm: How great leaders inspire action. Hij benadrukt het waarom, het in de reactie van John Hokkeling genoemde ‘hoger doel’, in een organisatie, bijv. hoe Apple zich kan onderscheiden. http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
De organisatie begint hier vanuit zichzelf.
2. Over het tijdloze van uit jezelf beginnen, het persoonlijke leiderschap kun je lezen in Hans Wopereis ‘Het licht en de korenmaat. Je ziel als werkgever’
http://itip.nl/index.php?option=content&task=view&id=532&groep=persoonlijk.
De suggestie van het artikel is dat het hangt aan 1 leider. Ieder in een organisatie kan leiding nemen:
“Aards als wij uiteindelijk zijn, hebben wij het dan wel over werkelijke sprongen, niet over mooie intenties. Een kenmerk van zo’n werkelijke sprong is dat gesprongen wordt, onafhanke¬lijk van de andere kant. Of die andere kant wel of niet mee springt is geen onderwerp van gesprek. Iemand ontwikkelt zich in essentie alleen maar vanuit zichzelf en vanuit vrije wil. Wie dwang uitoefent, hoe subtiel ook, is zelf niet gesprongen, en zal de ander ook nooit tot springen aanzetten. Hoe herkenbaar is dit niet in organisaties, maar ook in liefdesrelaties? Hoe vaak trek¬ken wij onszelf terug, in de hoop dat de ander het voortouw neemt en ons ongemak of onvermogen voor ons oplost?
Hoeveel van de met bombarie ingezette reorganisaties en cul¬tuur¬veran¬derings-programma’s zijn, op de keper beschouwd, slechts afleidingsmanoeuvres van het managementteam om zelf niet te hoeven veranderen?” p.140 Het licht en de korenmaat.

Dank Peter. Het filmpje van Simon Sinek sluit inderdaad perfect aan bij mijn artikel. In navolging van Sinek zou ik willen zeggen dat ik dit soort artikelen schrijf (en ook het boek over Storytelling & Leiderschap waar ik nu aan werk en dat later dit jaar uitkomt) omdat ik geloof dat helder taalgebruik ertoe leidt dat we verbinding met elkaar kunnen voelen en elkaar kunnen begrijpen. Dat zijn de voorwaarden om samen te kunnen werken aan een gemeenschappelijk doel. Ik ben het met je eens dat iedereen een leider kan zijn in een organisatie. Maar met name het hoofd van een organisatie is door zijn rol verplicht om een goed verhaal te houden. Een verhaal dat helder is en antwoord geeft op waarom zij doet wat zij doet.

[…] volgende artikel is getiteld: Echte leiders vertellen een goed verhaal Het verhaal maakt het verschil: halfbakken of overtuigend? Astrid Schutte, 13 oktober […]

[…] en ‘Echte leiders hebben een goed verhaal’, Haystack 2012) en ik won een prijs voor het beste managementartikel van […]

Toon alle 25 reacties
x
x