De president van DNB heeft welwillend geantwoord op de eis van de Tweede Kamer en minister de Jager om een cultuurverandering bij DNB door te voeren. Hij toonde zich bereid binnen een maand daarover een plan bij de minister in te leveren.
Dit roept een aantal vragen op:
1. In hoeverre is het überhaupt mogelijk een cultuurverandering binnen organisaties door te voeren. Hierover bestaan verschillende opvattingen. Vanuit de bedijfskunde heerst daarover een gematigd optimisme. Vanuit het in kaart brengen van de bestaande cultuur en van de wensen ten aanzien van de nieuwe cultuur wordt dan een gap analyse opgesteld, waarna het pad van A naar B wordt gedefinieerd en met behulp van een veranderingsteam in gang wordt gezet.
Vanuit de organisatie antropologie wordt een veel minder optimistisch beeld geschetst. Volgens deze visie gaat het niet aan cultuur te ontleden in een aantal deelaspecten, maar moet de totaliteit van een cultuur in het oog worden gehouden. Het geheel is letterlijk meer dan de som der delen.
Pogingen om een organisatiecultuur te veranderen zijn volgens aanhangers van deze visie sowieso een brug te ver. Het tot stand komen van een cultuur is een proces van jaren, denken dat je dit proces zou kunnen sturen is veel te pretentieus.
2. In hoeverre is het mogelijk een cultuurverandering binnen een organisatie tot stand te laten brengen door de zittende leider. Uit onderzoek en praktijk komt een duidelijk antwoord naar voren: dit is onmogelijk. Alle voorbeelden van geslaagde veranderingen van de cultuur van een organisatie beschrijven de komst van een nieuwe inspirerende leider, die het nieuwe “geloof” komt brengen. Dit heeft te maken met het web van ervaringen en verwachtingen dat het personeel terecht of ten onrechte heeft geweven rond de zittende leider. Hoe langer deze leider er zit des te hechter is dit om hem heen geweven web. Het geeft hem volstrekt onvoldoende speelruimte een geheel nieuwe koers uit te zetten en voor te zitten. Dit geldt a fortiori voor een leider die als “aangeschoten wild” te boek staat. Of dit beeld terecht of onterecht is doet niet terzake, het voegt een extra element toe aan zijn onmacht gewenste veranderingen door te voeren.
3. In de politiek heerst een merkwaardig ongefundeerd optimisme over de maakbaarheid van organisaties. Van bovenaf de knop omzetten en de organisatie moet maar volgen. De organisatie als willoze marionet in handen van de politieke machthebbers. Voor iedereen die geen vreemdeling in Jeruzalem is: dit klopt niet met de werkelijkheid van alledag. Veranderingen binnen organisaties zijn over het algemeen al zeer weerbarstig. Dit geldt in nog heviger mate voor ambtelijke organisaties wegens de veelheid van procedures die er heersen, tegenstrijdigheden in de te volgen richting, gebrek aan heldere doelen, korte termijn denken en wegens de “cultuur” bij het zittende personeel.
Er zijn de afgelopen twintig jaar ontelbare pogingen gedaan om verandering aan te brengen binnen ambtelijke organisaties met bedroevend weinig resultaten die op de korte termijn zijn gerealiseerd.
Apekool
Als we deze drie punten projecteren op het plan van de Tweede Kamer en minister de Jager dan is het niet moeilijk te concluderen dat het absolute apekool is. Hoe nodig een cultuurverandering ook is, op de door hen voorgestane wijze zal dat niet lukken. Door het offeren van Wellink, zo dat staatsrechtelijk en arbeidsrechtelijk al mogelijk zou zijn, zal dat overigens net zo min lukken. Niet voor niets staat organisatiecultuur te boek als het moeilijkste hoofdstuk van organisatieverandering. Alleen zorgvuldige analyse van wat er aan de hand is en vervolgens deskundige en aandachtige begeleiding van het veranderingsproces biedt mogelijkheden.
Alleen: dat vindt de politiek niet leuk: er moet NU wat gebeuren.
Gerelateerde artikelen
Waarom de gewenste cultuuromslag bij ABN Amro en Rabobank uitblijft
Simon van der Veer
Help: ze begrijpen het nog steeds niet!
Dirk-Jan de Bruijn
Zedenschets van ambtelijke verjongingskuur
Hans van der Loo
Echte leiders vertellen een goed verhaal
Astrid Schutte
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Jouw betoog leidt onvermijdelijk tot de conclusie dat een onderdeel van de gewenste cultuurverandering het opstappen van Wellink moet zijn. Maar tja, of we dat onderdeel straks in het plan terugzien lijkt mij zeer de vraag.
Nieuw geloofwaardig leiderschap met een uitgesproken visie over de gewenste veranderingen bij DNB zou enorm helpen. Het moet ook iemand zijn die de medewerkers weet te mobiliseren om die visie in de onderdelen van de bank vorm te geven. ‘Beleid omlaag, acties omhoog!’
Zelf vind ik de kreet ‘Cultuurverandering’ veel te vaag. Wat wil men eigenlijk met de gewenste cultuurverandering bereiken? En wat is erop tegen om daar dan ook meteen mee te beginnen? ‘Begin bij het eind!’ zou ik zeggen. “Het toezicht op de financiele instellingen moet beter!” klinkt mij al duidelijker in de oren. En wellicht kan het nog specifieker en concreter.
hg/Willem
De kreet cultuurverandering of cultuuromslag is natuurlijk veel te vaag. Gelukkig is het hoogtepunt van culture check, cultural fitness, - change en al die mooie vaak nietszeggende termen al lang voorbij. Maar zoals je vaak ziet hinkt de overheid in het adapteren van management tools jaren achter bij het bedrijfsleven. Leuk voorbeeld: de divisiestructuur, toen in het bedrijfsleven deze structuur was bijgezet in het rariteitenkabinet van organisaties werd hij des te enthousiaster ingezet bij overheids- en non profit organisaties.
Met cultuurverandering lijkt iets dergelijks aan de hand: afgedaan in het bedrijfsleven belemmert niet dat het bij de overheid druk wordt toegepast. Dat laat onverlet dat er vaak toch iets mis is met wat we voor het gemak nog maar even blijven aanduiden met de term “cultuur” van overheidsorganisaties. Zo ook bij De Nederlandse Bank.
Of daar per se de president voor geslachtofferd moet worden is voor mij ondanks alles de vraag. Niet alleen omdat ik vind dat er al genoeg verwijten aan het adres van deze man gericht zijn. Er zijn genoeg voorbeelden van organisaties waar de president een meer ceremoniële functie bekleedt en het eigenlijke management gevoerd wordt door anderen.
Dat de daarvoor aangewezen mensen daaraan met grote voortvarendheid moeten beginnen bij het einde? Daar ben ik het volledig mee eens.
Met hartelijke groet, Lisa
Op persoonlijk/individueel niveau zit het “tussen de oren”. Als je ouders en sociale omgeving je een goed (lees “sociaal”) referentiekader hebben meegegeven, dan krijgen zaken als beloning, verantwoordelijkheid, ethiek etc. een andere kleur dan wanneer je je vader moest opzoeken in de gevangenis.
Op maatschappelijk niveau krijgt het begrip “cultuur” een meer modisch karakter. Bijvoorbeeld: was het in de jaren 30 “stoer” om te roken op het witte doek, nu is dat “asociaal” of “niet cool”. Maar ook in de zakenwereld zien we voorbeelden zoals: Code Tabaksblat, Balkenende norm etc.
Beide genoemde niveaus (persoonlijk/individueel en maatschappij) geven de kaders aan van wat in een bedrijf wel en niet getolereerd zal worden. Wat is een bedrijf anders dan de vectorsom van een aantal geselecteerde individuen met een bepaalde geschiedenis en een bepaald doel? Van de andere kant is de bedrijfscultuur een afgeleide van wat in de maatschappij aan opvattingen heerst of verhoudt zich daartoe in meer of mindere mate.
De twee groepsniveaus (individu en bedrijf) zijn niet eenvoudig veranderbaar. Ze lijken zich min of meer organisch te ontwikkelen in de tijd. Maar dat ligt anders in het persoonlijke vlak.
Als je iets fout gedaan hebt of iets hebt nagelaten, zal er eerst een besef moeten zijn, wil je iets blijvend kunnen veranderen. Afdwingen helpt vaak alleen maar tijdelijk. Na het besef hoort schaamte. Als we spreken over een “gezond” individu, zal daarachter spijt of berouw moeten volgen wil de kans op herhaling kleiner worden. Maar dat is niet genoeg. Spijt of berouw moet duidelijk worden uitgesproken en er zal een redelijke “boete” moeten worden gedaan. Maar ook dat is niet alles. De spijtbetuiging moet niet alleen geuit, maar ook “from the heart” zijn, anders zal ze niet worden geloofd door betrokkenen. De laatste fase is de acceptatie van betrokkenen en . . . . er moet vergiffenis (vergeving) volgen.
Als we het rijtje van besef tot en met vergiffenis over brokkenpiloten leggen, dan zie je vaak dat het rijtje niet wordt afgemaakt. En dan krijgen we te maken met een reeks van reacties van betrokkenen.
Vaak is daarbij oorzaak en gevolg niet meer één op één te traceren.
Voorbeelden
Ik vermoed, bijvoorbeeld, dat analyse van de PVV stemmers een substantiële deel van proteststemmen laten zien. Protest tegen de iconen van de gevestigde orde: de machtsbolwerken. Hetzelfde kun je zien aan de Internetverschuivingen langs de gesloten rijen van de platenmaatschappijen. Makelaars die omzeild worden, banken en verzekeringen die meer en meer ter discussie staan.
Cultuur verandering
Ik denk dat “de cultuurverandering” al een jaar of 15 bezig is zich te voltrekken. In de maatschappij wel te verstaan. Ik denk dat de maatschappij het zat is dat er over hun hoofden wordt beslist of betuttelt. Dat de houding van pappen en nat houden niet meer geaccepteerd wordt. Bedrijven, instellingen en mensen die dat snappen veranderen tijdig méé.
Timing
Er is ook zoiets als "tijdig", op tijd of timing. In algemeenheid kun je daarvan zeggen dat je niet te laat moet zijn. Want zelfs als excuses gemeend zijn, kan het lijken alsof ze afgedwongen zijn door media aandacht of "gemor van het volk".
Iconen
Een heleboel begrippen in onze samenleving staan niet op zichzelf, maar zijn verweven met andere begrippen. Voorbeeld: “Oranje” zal geassocieerd kunnen zijn met Koningshuis, voetbal, sinaasappel of bedrijfshuiskleur. Soms kan iets niet meer omdat het symbool geworden is voor iets verwerpelijks. In zo’n geval kan het “laten rollen van een kop” een sterk symbolische waarde krijgen. Een signaal aan de meute om te voorkomen dat men op de barricaden gaat. En als duidelijk is dat het trappetje van besef, spijt, gemeende excuses, passende verandering in gedrag en vooral in houding niet is doorlopen of erger nog hooghartig genegeerd, dan heeft dat ook nog iets redelijks.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
Echte cultuurverandering is m.i. wel degelijk maakbaar en heeft alles te maken met het management. Alleen dient het niet een zoveelste managementstrategie te zijn, maar een werkelijke wil tot verandering vanuit de eigen waarden en normen. Alleen dan zal e.e.a. die geloofwaardigheid hebben/krijgen die in alle lagen zal doordingen. Wat je daar voor nodig hebt is uiteraard de mensen met de juiste instelling en niet een Wellink die vooral op zekerheid uit is.
m.vr.gr.
Piet van Beurden
Jos Steynebrugh heeft natuurlijk gelijk als hij betoogt dat cultuur uit meerdere lagen bestaat. Dit is nu precies het punt waarom organisatieverandering zo lastig is te realiseren: het speelt zich “multilevel” af terwijl de meeste pogingen om organisatieverandering te bewerkstelligen gemakshalve maar op één niveau uitgevoerd worden. Gemakshalve is te gemakkelijk gezegd, ook vanwege de ermee gepaard gaande kosten en het tijdsbeslag van de betrokkenen. Vervanging van de top, verandering van de organisatiestructuur, training van het middenkader met de assumptie dat dit de rest van de organisatie wel meetrekt.
Het andere uiterste is dat er een zwerm (junior) organisatieadviseurs/begeleiders op de organisatie losgelaten wordt om e.e.a. te bespoedigen. Dit is zonodig nog erger: men ontzegt de eigen medewerkers binnen de organisatie de verantwoordelijkheid voor de goede afloop van het veranderingsproces.
Er komt nog een punt bij: een organisatie bestaat uit een fluïde stroom niet op elkaar gesynchroniseerde processen. Als er in de top vooruitgang wordt geboekt wil dat nog niet zeggen dat dit op afdelingsniveau doorwerkt en vice versa.
Ondoenlijk om onder deze omstandigheden resultaat te boeken? Eigenlijk wel, maar toch niet onmogelijk, alleen niet op de manier zoals de Tweede Kamer nu voorstaat.
Een actuele en prikkelende colomn. Aan de complexiteit van de door jou beschreven cultuurvraagstuk voeg ik voor de discussie een extra dimensie toe.
Als er al sprake kan zijn van een geïsoleerde benadering van een gewenste cultuurverandering binnen DNB dan gaat deze ambitie volstrek voorbij aan de sociaal cognitieve context waarbinnen DNB functioneert. Immers, DNB zit in een netwerk van interne en met name externe stakeholders, Een succesvolle cultuuromslag bij de DNB lukt alleen bij een zgn extra-organisationele oriëntatie. Echter, als deze oriëntatie wordt gekozen heeft dit ook betrekking op degene die nu juist het hardste roepen om een cultuuromslag bij de DNB. En misschien is dit wel de belangrijkste cultuurverandering die nodig is om ook de DNB naar een geactualiseerde contextuele ‘fit’ te brengen.
Met vriendelijke groet,
Gert
Volgens mij is er maar één methode om langzaam de ambtelijke cultuur om te vormen: de creatieve zwakte van de ambtelijke cultuur erkennen en meer mensen binnenhalen uit het bedrijfsleven om op de werkvloer te laten zien dat het ook anders kan.
Met vriendelijke groet,
Louis.
mooie column! Gelukkig wordt de soep meestal niet zo heet gegeten als ze wordt opgediend. Zo moet mijns inziens ook de eis om een "cultuurverandering" vanuit de Tweede Kamer worden gelezen. Voor de meeste omstanders of toeschouwers is duidelijk dat er bij DNB - evenals bij vele andere overheidsdiensten en bedrijven in de vrije markt overigens - veel te verbeteren valt. De "beste stuurlui aan de wal" roepen dan al gauw om een "cultuurverandering", omdat dat in hun ogen ALLES omvat en aanpakt. Ervaren veranderaars beginnen bescheidener en weten als geen ander dat niet alles maakbaar is. Natuurlijk moeten ook de externe aorganisaties en opdrachtgevers uiteindelijk worden aangepakt, want ook die moeten veranderen. Maar begin bij jezelf, met een bescheiden Operational Excellence initiatief en het aanleren van interpersoonlijke vaardigheden en [persoonlijk] leiderschap. En van daaruit stapje voor stapje verder. Voordat de resultaten zoals de Tweede Kamerleden lijken te eisen tastbaar zijn, zijn we dan minstens twee [Amerikaanse] presidentstermijnen of volledige [Nederlandse] kabinetsperiodes verder. Dat zullen zij ook wel in hun hart beseffen.
Dit roept gelijk de vraag op voor DNB om eerst uit te leggen wat men onder 'cultuurverandering' verstaat en welke, klaarblijkelijk concrete, doelen er bereikt gaan worden: Wat gaan we doen, hoe gaan we het doen, waaraan merken de burgers(!) dat deze veranderingen zijn bereikt en last but not least: Wat gaat het (ons) kosten?
Ik wacht met (kromme tenen) af.
Een échte bewuste cultuurverandering binnen een organisatie duurt minstens 10-15 jaar. En het gaat met vallen en opstaan; doorzetten, denken dat je er bent en weer terugvallen, een kwestie van hele hele lange adem! De eerste paar jaren zijn nodig om mensen te laten voelen dat het gaat veranderen en de bewustwording te creëren dat zij het zijn die moeten veranderen!
Maar er is een verschil tussen organisatiecultuur en organisatieklimaat; die worden vaak met elkaar verward; een organisatieklimaat kan sneller veranderen, het is het min of meer 'zichtbare' deel van de cultuur dat bestaat uit houding, gedrag, sfeer op de werkvloer, etc. En een cultuurverandering hangt nauw samen met leiderschap.
Een cultuurverandering opleggen; tja.... Ik heb er mijn twijfels over. Als je oplegt dat de cultuur moet veranderen en ook nog eens hoe die gewenste organisatiecultuur eruitziet, dat is wel erg top down. Ik ben er van overtuigd dat je samen met alle mensen die er werken, van hoog tot laag, moet zoeken (en daarbij kun je natuurlijk sturen) naar datgene wat de behoefte is van de organisatie wat betreft cultuur, op die manier is de kans van slagen van een cultuurverandering vele malen groter dan te roepen dat er een cultuurverandering moet komen binnen een maand!
Dat minister de Jager aan Wellink de opdracht heeft gegeven een voorstel aan te dragen is politiek gezien voorspelbaar. Immers, het verruimt de tijd (lees: het wordt mogelijk minder actueel) en geeft de minister een schijn-argument daar waar het gaat om adequate actie: "Maar we hebben toch de opdracht gegeven om een voorstel aan te dragen. We hebben toch onmiddellijk actie ondernomen!". Kijk dat past in het politieke spel (op micro, meso en macroniveau).
Het aandragen van een voorstel tot verandering is op zich niet onredelijk ware het niet dat, zoals je in de column schrijft, het resultaat van een cultuuromslag op meerdere gronden twijfelachtig genoemd mag worden. M.i. is het een tactische, strategische zet binnen het politieke spel, vooral niet meer dan dat.
Een andere vreemde move is om aan Wellink zelf de opdracht te geven om met voorstellen te komen die moeten leiden tot veranderingen. Is het niet zo dat een vis buiten de kom pas tot de ontdekking komt dat hij een vis is? Of anders gezegd, je laat de slager zijn eigen vlees keuren.
Helaas voor de Jager en Wellink, ik heb meer vertrouwen in de verander-voorstellen van mijn slager dan in de verander-voorstellen van Wellink.
vr groet,
Edith Beernink
Om je beeld even door te trekken: misschien weet de president van DNB het beste welk vlees hij in de kuip heeft! Met andere woorden het heeft zeker zin om hem de opdracht te geven al was het maar omdat hij eindverantwoordelijke is binnen dit bedrijf. Helemaal eens dat het een geijkte vertragingstactiek is om plannen te laten maken en onderzoek te laten doen, die weinig bijdraagt aan het werkelijk oplossen van het probleem. Daarom ben ik heel benieuwd wat we van officiele zijde over het plan te horen krijgen. We wachten af...