“Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden in de kern hetzelfde te blijven. … Robuustheid is een vermogen dat onzichtbaar blijft als je focus er niet op gericht is. Het is wat de organisatie dagelijks is. Zoals het landschap dagelijks is. Robuustheid van het landschap valt pas echt op, als er iets in het landschap verandert, of als je er na jaren terugkomt en er blijkt niets veranderd.” - Uit ‘Onveranderbaarheid van organisaties’, Van Oss en van ’t Hek (2009)
‘Het is belangrijk dat er een cultuuromslag komt.’ Je herkent ongetwijfeld als dit wordt geroepen, dan is het al bijna gedoemd te mislukken. Mooi voorbeeld van afgelopen week is dat zowel ABN Amro als Rabobank aankondigden de bonus in de vorm van salarisverhogingen weer in te voeren. In de media regende het kritiek, want met een salarisverhoging voor de onmisbare toptalenten en topmanagers verdween de gepredikte ‘cultuuromslag’ zo in de prullenmand. Immers welke signalen geef je naar stakeholders af, zoals klanten en medewerkers, als je het salaris zomaar verhoogt terwijl daar (nog) geen betere prestaties tegenover staan?
Ondanks verbeterinitiatieven van minister Dijsselbloem om bonussen te beperken en banken die nieuwe kernwaarden formuleren, kondigden bestuurders van diezelfde banken wederom aan dat de bonus nodig is om toptalent te behouden en aan te trekken. Terwijl je ook kunt denken ‘kan het niet anders’? De online schoenenfabrikant Zappos biedt sollicitanten 2000 US dollar aan om uit het sollicitatieproces te stappen. Omdat zij professionals willen hebben die echt de cultuur omarmen en verder kijken dan de financiële beloning. Een ander voorbeeld is Handelsbanken waar ze geen sales targets of bonussen kennen, hun overtuiging is dat ze hiermee niet het juiste gedrag naar hun klanten stimuleren en de groei afbreekt.
Er zijn twee redenen waarom de bonus bij veel banken en andere organisaties gewoon blijft bestaan en de ‘cultuuromslag’ uitblijft. Hier gaat het over de bonus, maar binnen elke organisatie heersen bepaalde denkbeelden en overtuigingen die onbetwistbaar zijn en een ‘cultuuromslag’ in de kiem smoren.
1. Self-fulfilling prophecy
Allereest het fenomeen van “self-fulfilling prophecy”, een zichzelf waarmakende voorspelling. Dit betekent dat zodra je denkt dat de bonus werkt om toptalent te behouden, werkt de bonus ook om talent te behouden. Met als gevolg dat informatie die tegenstrijdig is met het eigen denkbeeld (‘de bonus is onvermijdelijk om toptalent te behouden’) en of persoonlijke belangen (‘toch wel fijn zo’n mooie variabele beloning elk jaar’) simpelweg wordt genegeerd. En op het moment dat dergelijke denkbeelden ter discussie worden gesteld, zijn er defensieve reflexen om te beschermen tegen de bedreiging van dat denkbeeld. Auteurs als Arend Ardon, Hans Vermaak maar ook Pim Bouwman en Loes Wouterson beschrijven praktische hulpmiddelen om defensieve reflexen te herkennen en doorbreken en zo tot nieuwe denkbeelden en acties te komen.
2. Self-fulling system
Daarbij is er een nieuw fenomeen die maakt dat een dergelijke opvatting onbetwistbaar blijft: een self-fulfilling system. Een zichzelf waarmakend systeem. Vanuit het systeemperspectief is een organisatie een spinnenweb van sociale processen, relaties en interacties tussen individuen die samen de organisatie betekenis geven. Zoals Homan het zegt een organisatie is een verzameling van betekenis-eilanden, tegenwoordig noemt hij het “keukentafels”. Formele afdelingen en teams en informele wandelgangen, netwerken en groepen, vormen dit soort eilanden. En door de interacties die op zo’n eiland plaatsvinden raken bepaalde denkgewoontes ingeslepen. Daarbij speelt dan ook nog power play. Niet elk eiland heeft namelijk een gelijke stem. De stem van het bestuur weegt zwaarder dan de stem van het call center.
Denkgewoontes die het handelen richting geven, gekleurd door de machtsverhoudingen en gevormd door een continu stroom aan interacties op en tussen de betekeniseilanden, worden platgetreden paden. Dit betekent dat de eilanden waar topbestuurders en managers elkaar ontmoeten, duizenden keren in interacties bepaalde denkbeelden worden herbevestigd. En daarbij speelt ook nog eens dat in het centrum van de macht de druk tot conformeren het grootst is (Vermaak, 2009). Waardoor denkbeelden onbetwistbaar worden en enkel de ‘incrowd’ snapt waarom. En nieuwe bestuurders, managers, toezichthouders maar ook consultants, bewandelen en volgen al snel dezelfde platgetreden paden, nog eens aangewakkerd door ons dierlijke brein om bij de groep te willen horen en conformeren. Hoogleraar Edgar Schein gaat zelfs zo ver dit socialisatieproces te vergelijken met hersenspoeling, indoctrinatie en managers die zichzelf klonen.
Kortom, net zo hard als bestuurders bij Handelsbanken niet geloven in bonussen, gelooft men binnen ABN Amro en Rabobank er wel in. En ten spijt alle initiatieven om de cultuuromslag te realiseren blijven er in beton gebeitelde denkbeelden die buiten alle discussie verheven zijn. Het sociale systeem, en de verzameling betekeniseilanden, zorgen ervoor dat je gevangen blijft binnen dat denkbeeld. Een financiële crisis en wat kritische (externe) geluiden uit de buitenwereld veranderen het denken en doen niet zomaar wanneer het vermogen zo robuust is om in de kern hetzelfde te blijven.
Wanneer bepaalde denk(paden) zo platgetreden zijn, dan is de vraag of reflectie met de bestaande spelers nog zin heeft?
Er blijven naar mijn mening dan twee perspectieven over. Ofwel druk van binnenuit door revolutie in het leiderschap aan de top door een enorme wisseling met nieuwe spelers - die zorgen voor een ‘tipping point’ en met frisse doch krachtige stormwind heersende denkbeelden doorbreken, nieuwe denkpaden creëren omdat ze het anders willen organiseren - dan wel druk van buitenaf doordat de politiek het niet voor elkaar krijgt, consumenten het massaal niet meer pikken, een andere bank kiezen en verlies van bestaansrecht.
Wat ‘denk’ jij?
Bronnen
Interview met Edgar Schein: ‘De angst om te leren’. http://hansvermaak.com/uploads/edgar-schein-de-angst-om-te-leren-origineel.pdf
Homan, T. (2013). Het Et-cetera principe: een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling.
Van Oss, L. Van & Van ’t Hek, Jaap (2009). Onveranderbaarheid van organisaties.
Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken: werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbaarstigheid.
Gerelateerde artikelen
De ABN AMRO cultuur veranderen?
Grimbert Rost van Tonningen
Hebben de banken niets geleerd?
Lenette Schuijt
Integriteit, de andere zorg van ABNAMRO
Herman Bosman
'We doen alles goed"
Paul Verburgt
Cultuurverandering in de bankensector
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Echt veranderen doen mensen meestal pas als de omstandigheden hen daar onverkort toe dwingen. Je loopt keihard met je hasses tegen een grote muur aan die niet opzij gaat. Dit vraagt toch wel om een andere benadering. Je denkwijze blijkt niet meer te voldoen.
De bankiers in uw betoog houden vast aan hun wereldbeeld van voor de crisis. De crisis heeft een tijdje voor verwarring, pijn, schade, onbegrip, verbijstering en chaos gezorgd. Maar het viel allemaal wel mee: bijna niemand werd vervolgd, alleen anderen - werknemers uit lagere regionen- werden ontslagen, de politiek bleek tamelijk tandeloos en had zelf ook geen zin in verandering. En de bank blijkt voor allerlei zaken toch weer nodig. Kortom, er is eigenlijk niets aan de hand, bonussen kunnen gewoon weer, niet rechtsom, dan linksom, wie maakt ons wat, we zijn onmisbaar, niemand snapt het zo goed als wij, we zijn de baas, we hebben de maatschappij in ons zak.
Alleen al het feit dat op deze interessante website vrijwel nooit iemand van een van de grote banken inhoudelijk reageert op dit soort discussies, zegt al genoeg.