Channels

De aanbevelingen van de commissie-Maas, die onderzoek heeft gedaan naar hoe het bankwezen er in de toekomst uit moet zien, zijn overgenomen door de banken. De gedragscode, waaraan banken zich moeten houden is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met het ministerie van Financiën. Het uiteindelijke doel: herstel van het vertrouwen in de bancaire sector en verbetering van banken.

Een substantieel deel van de Nederlandse banken houdt zich niet volledig aan de nieuwe regels voor bankieren. Zo weigert een kwart van de 43 onderzochte banken het bonusbeleid aan te passen. Dat blijkt uit een tussentijds verslag van de commissie die moet controleren of de banken hun eigen code voor goed bestuur en beheerst beloningsbeleid naleven.

Uit het verslag blijkt dat een aantal banken vooralsnog niet bereid is de bonus vast te leggen op maximaal honderd procent van het vaste inkomen. Een meerderheid weigert ook het principe toe te passen dat aandelen door bestuursleden voor ten minste vijf jaar worden aangehouden en dat opties minimaal drie jaar niet worden uitgeoefend. Medewerkers van grote banken die werkzaam zijn net onder het niveau van de Raad van Bestuur ontvangen nog steeds een variabele bonus van meer dan 100 procent van het vaste salaris. Sommige banken hanteren geen ‘kortetermijnbonus’ meer; er wordt pas uitgekeerd nadat de winst binnen is. Een fundamentele verandering van het bonusbeleid brengt de code niet met zich mee.

Lees ook:

Waarom de gewenste cultuuromslag bij ABN Amro en Rabobank uitblijft

Op de code, die door de banken zelf is opgesteld om strenge wetgeving te voorkomen, is het zogenoemde ‘pas toe of leg uit’-beginsel van toepassing. De banken zijn wettelijk verplicht over de naleving van de code voor het eerst verantwoording af te leggen in hun jaarverslag over het boekjaar 2010. Als zij afwijken van de code, moeten zij uitleggen waarom ze dat doen.

Leidt de gedragscode tot cultuurverandering?

Een gedragscode is een stuk papier. Om een duurzame verandering teweeg te brengen is een diepere cultuurverandering noodzakelijk. Pijnlijk genoeg wordt hier door zowel door de banken evenals door de commissie weinig aandacht aan besteed.

Een duurzame cultuurverandering teweeg brengen is complex. De formele cultuur van een bank wordt gevormd door codes, governance, statuten en structuren. De informele cultuur bestaat uit de onderliggende drijfveren van de medewerkers. Hier moet een omslag plaatsvinden. De eerste uitdaging voor de bank is het creëren van bewustzijn en zelfkennis van deze drijfveren. Zelfkennis en bewustzijn zijn noodzakelijk om een bewuste keuze te maken om anders te gaan handelen. Dit bewustzijn is van groot belang. Daar is meer voor nodig dan een code. Dat vraagt leiderschap van de top: Een overtuigend verhaal en voorbeeld gedrag zijn en noodzak; ook een rechtstreeks beroep op iedereen die leiding geeft om zich achter dit beleid te scharen en de uitvoering te monitoren. Tja.. hoe geloofwaardig zijn de toppen van ons bankwezen nog?

Kortom, de gedragscode leidt niet tot structurele verandering binnen de bank en heeft tevens geen duurzaam effect op de bonuscultuur. Het vertrouwen van de burger zal dan ook niet met deze code worden teruggewonnen. De commissie moet de gedragscode aanpassen en het belang van de informele cultuur inzien, omdat de huidige code teveel bestaat uit praktische regels en een mentaliteitsverandering niet afdwingt. Daarbij is een code te vrijblijvend. Het ‘pas toe of leg uit’ beginsel brengt een enorme vrijheid met zich mee. Indien de bank er voor kiest een richtlijn niet toe te passen blijven sancties uit, terwijl deze juist de stok achter de deur moeten zijn.

De huidige gedragscode is niet strikt genoeg, ook is er onvoldoende bestuurlijke kracht en geloofwaardigheid om een code te laten werken. Daar komt nog bij dat de code onvoldoende basis vindt in de huidige structuur van de meest banken omdat nutsfunctie en investeringsvehikel vele beter gescheiden noeten worden.

Door sommige bankiers wordt zelfs nu nog een beetje meewarig gelachen om de Occupybeweging. Het is onbegrijpelijk dat de politiek tot dusver zo beperkt heeft ingegrepen in het bankwezen. De tijden van voor de crisis keren nooit meer terug. Het grote publiek moet de politici daarom onder druk zetten.

Iedereen zal de gevolgen van de crisis ondervinden. De komende vijftien jaar zullen we bezig zijn met het afbouwen van onze schuldenlast. Het is daarom cruciaal dat we de problemen in de juiste context zien. Deze crisis is niet het gevolg van de Grieken. We zitten in de problemen omdat onze banken niet in staat zijn de schulden van zo’n klein landje als Griekenland af te waarderen.

Bank moet terug naar basisfunctie

Door de grote winsten en groei zijn de banken de gewone klant uit het oog verloren, deze klant moet weer centraal komen te staan. De bank moet gaan kijken hoe zij ondernemend kan zijn zonder grote risico’s te lopen en terug kan naar de kern: de nutsfunctie, sparen lenen, betalen en in minder risicovolle mate beleggen. De zakenbank waar de grote risico’s worden genomen met beleggingen kan dan gescheiden worden van de nuts bank waar de gewone consument kan sparen, lenen en betalen. Dit idee is kennelijk helemaal losgelaten terwijl het juist het fundament moet zijn voor een werkzame code en een andere bedrijfscultuur

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bronnen Financieel Management door: financieel management door: drs. M. Schomakers RO RC en het Parool door: Henk Schutten en het NRC

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Toch teleurstellend dat er in 3 jaar weinig veranderd is. Al lijkt er een begin gemaakt te zijn met deze noodzakelijke cultuurverandering door de Rabobank. Ik las een recent artikel over deze kwestie:
http://organisatieverandering-blog.nl/rabobank-keert-geen-bonussen-ui/

x
x