Crisis helpt!

Caroline Princen is binnen de Raad van Bestuur van de ABN AMRO bank N.V. verantwoordelijk voor PR&I (People Regulations & Identity). Daarvoor was zij directeur van Nedstaal bv en management consultant op gebied van verandermanagement.

Zijn organisaties te veranderen? 

 Ja.

Dat zeg je heel gedecideerd

Je kunt het vervolgens nuanceren, maar dat zou je het hele interview kunnen doen. Helaas zijn de dingen niet altijd zo simpel als je zou willen. Maar organisaties zijn te veranderen. De vraag is alleen hoe lang je ervoor nodig hebt. Want er zit wel materiaal in het DNA dat behoorlijk weerbarstig kan zijn. Dat is bij mensen net zo. Gedrag en kwaliteiten, dat gaat nog wel. Maar als je de ui verder afpelt, dan wordt het moeilijker. Overtuigingen en identiteit zijn veel moeilijker te veranderen, en de kern al helemaal. Dat geldt voor organisaties ook.

Als je dan kijkt naar het veranderen van organisaties, hoe pak je dat dan het beste aan? De meeste bedrijven beginnen met het aanpassen van hun structuur.

In mijn beleving moet je daar niet mee beginnen Dat werkt niet goed. Ik zit eigenlijk op een andere manier te denken. Namelijk wat helpt. Zoals een crisissituatie bijvoorbeeld. Die vergroot de noodzaak tot veranderen en werkt als katalysator, waardoor je sneller en intensiever tot veranderen overgaat. Dat geeft veel minder gedoe dan wanneer een nieuwe voorman zegt: “Laten we eens een nieuwe strategie bedenken”.

De financiële sector is nu aan het veranderen. En waarom? Omdat het vertrouwen ook echt wel op een dieptepunt zat. Omdat zowel intern als extern de noodzaak wordt gevoeld voor verandering.

Moet je dan aan de structuur beginnen? Nee dat denk ik niet. Het kan een keer verstandig zijn om daar ook nog iets mee te doen. Overigens is dat wel vaak waar we mee beginnen, dus dat is jammer. Maar structuuraanpassingen zijn hooguit een uitvloeisel van een heel proces. Dat je het jezelf ook nog makkelijker kunt maken met een nieuw structuur. Maar gedrag, de cultuur van een organisatie, is in mijn beleving veel bepalender en daar moet je veel meer energie in steken.

Welke mogelijkheden heb je daarvoor? Welke interventies gebruik je dan?

Dat is een heel pallet aan dingen. En je zit dan dieper in de ui dan met structuurveranderingen. Als je ervan overtuigd bent dat je een organisatie alleen verandert wanneer de cultuur en de identiteit verandert, dan helpt het om je te realiseren dat het dus een lang proces wordt. Je moet het de tijd geven. En dat is iets waar managers per definitie niet heel goed in zijn, dingen de tijd geven. Die denken in kwartalen en resultaten moeten snel zichtbaar zijn. Dus het besef dat dit een proces is en geen project is heel belangrijk. Bij een proces past experimenteren en uitproberen. En de acceptatie dat er dingen kunnen mislukken. Het is belangrijk dat de top zich dat beseft.

“Een proces is minder concreet dan een project en daar worden mensen zenuwachtig van” zei je. Wat kun je als organisatie doen om mensen toch te laten wennen aan het amorfe van een organisatieontwikkelingsproces?

Gewoon rustig doorgaan op de uitgestippelde koers. Niet toegegeven aan de soms harde roep om duidelijkheid. Het is ons een tijd best kwalijk genomen dat onze strategie niet helder was. Vooral binnen onze eigen organisatie. Veel mensen worstelden met de vraag: “wat worden wij nou voor een bank?”. Overigens zat daar voor een deel ruis op, omdat het plaatje dat wij voor een aantal mensen schetsten niet aantrekkelijk was. Soms vinden mensen iets zogenaamd niet helder genoeg omdat het niet in hun straatje past. Een aantal mensen wilden dat we weer de wereldspeler van weleer zouden worden. We hebben consequent volgehouden, “Dit is het plaatje, daar gaan we naar toe”, ook als er weerstand was.

Door altijd maar weer te herhalen waar je naar toe gaat en successen te laten zien met in kleinere projecten en ‘quick wins’ creëer je meer zekerheid waardoor mensen meer vertrouwen in het eindplaatje krijgen. En het helpt ook als er in de krant weer positief over ABN AMRO wordt geschreven. Dus het is ook het organiseren en orkestreren van succesmomenten en die dan wat uitvergroten.

Even terug naar de mensen die de strategie niet helemaal helder vonden omdat ze vast wilden houden aan het beeld van ABN Amro van vroeger. Hebben die zich geschikt of hebben die ervoor gekozen om elders te gaan werken?

Voor de duidelijkheid. Het ging hier om een relatief kleine groep. En van die groep heeft zeker negentig procent zich verzoend met het nieuwe plaatje.

Verwacht je nog weerstand van deze groep later in het proces?

Nee, ik geloof wel dat iedereen begrijpt dat we niet teruggaan naar het oude ABN AMRO.

Hoe was het voor je om binnen te komen bij een fusiebedrijf dat in een korte tijd zo veel had meegemaakt?

Ik ben na de nationalisatie gekomen. Beide bedrijven waren getraumatiseerd. Fortis Bank NL net zo goed als ABN Amro. Het idee dat je om kunt vallen was vroeger überhaupt niet aan de orde bij zulke banken.

Hoe ben je daarmee aan de slag gegaan?

Wij hebben heel veel tijd besteed aan verandermanagement. Er zijn honderden interventies gedaan. Van aandacht voor leiderschap en tot kernwaarden en ‘business principles’ .

Zowel ABN Amro als Fortis hadden kernwaarden, maar we hebben besloten er geen mengelmoesje van te maken, geen poldermodel zal ik maar zeggen. Ze moesten passen bij de nieuwe bank en ze moesten gaan leven. We waren vrij snel met die nieuwe kernwaarden, maar onze medewerkers hadden daar in het begin geen mening over of waren er best kritisch op. Maar we zijn consequent bezig geweest om ze een lading te geven en ze te laten leven. En nu vijf jaar later kent veruit de meerderheid onze kernwaarden en begrijpen ze ook. We zijn daarbij enorm geholpen door de noodzaak. Bedrijven fuseren is niet makkelijk, maar deze is goed gelukt. Met dank aan de ‘gezamenlijke vijand’, in de vorm van de specifieke situatie waarin ABN-AMRO en Fortis Bank NL zich bevonden.

Je had echt een brandend platform?

Ja. En in zekere zin was dat een ‘blessing in disguise’. Mits je het goed weet te gebruiken. Twintig jaar na de fusie tussen ABN en Amro konden mensen nog zeggen: “Dat is er een van de ABN en die is van de Amro. Dit is nu al vrijwel niet meer aan de orde als het gaat om oud-ABN Amro of oud-Fortis. En dat is vijf jaar later.

Als je kijkt naar de kernwaarden en de ‘business principles’, heb je dan het gevoel dat dat leeft? Ook lager in de organisatie? Dat mensen er hun handelen ook echt op afstemmen?

We hebben een nieuwsjaarcabaret dat het hele land doorgaat. In zes voorstellingen komen er dan zo’n zesduizend man. Dat doen we met eigen mensen. In plaats van vrij te hebben tussen kerst en oud en nieuw bereiden ze dat cabaret voor. En onze CEO, Gerrit Zalm, is al die zes avonden aanwezig en opent het cabaret met een nieuwsjaarspeech. Dat doet hij dan op een heel bijzonder manier. Dat doen we nu al vier jaar op rij.

Wanneer je praat met mensen lager in de organisatie dan zien die aan de top wel echt dingen veranderen, maar ze ervaren op middenkaderniveau nog veel sturing op macht. Ook geven ze aan dat het voorbeeldgedrag daar nog ontbreekt. Hoe kun je dat verder beïnvloeden?

Dat is lastig. En het is ook een lastige plek om te zitten. Je bent niet vloer en je bent niet top. Je wilt ook iets toevoegen en je wilt een ‘raison d’être’ van waarom zit je daar eigenlijk. Iedereen vindt wat van je. Je moet soms teleurstellen. Van boven af zeggen ze cascadeer het nu gewoon door en maak tempo. Zorg eens voor ons. En dat zelfde hoor je van beneden.

Ook voor die groep is veiligheid heel belangrijk. En soms wordt dat wel eens vergeten. Ze krijgen niet altijd dezelfde aandacht die de vloer krijgt. We proberen ze te informeren, ze te betrekken. We organiseren trainingen. Daar komen alle leidinggevenden. In Nederland zijn dat er 2000. Dat doen we dan in vier dagen. Daar zijn wij als raad van bestuur heel nadrukkelijk aanwezig. We hebben aandacht voor waar ze mee zitten en kijken waar we ze kunnen helpen. We proberen ze zo goed mogelijk in hun rol te zetten. Zo helder mogelijk te zijn in wat we van ze verwachten.

Maar aan de andere kant moeten we tegelijkertijd ook scherper zijn op performance management. En dan moet je soms ook ingrijpen. Dat vinden veel organisaties moeilijk. En deze ook. En dat staat weer haaks op de veiligheid die deze groep nodig heeft.

Jullie hebben veel moeite gedaan om de strategie van boven te vertalen naar alle lagen in de organisatie. Wat krijgen jullie daarvoor terug? 

Dat kun je op verschillende manieren zien en meten. Je kunt naar het financiële resultaat kijken, maar ook naar risico’s. Risico is voor ons enorm belangrijk. Bankieren is risico’s managen. Daarom is één van onze ‘business principles’ “Ik neem alleen maar risico’s die ik overzie”. Je neemt risico’s, want dat moet als bankier, maar als je ze niet begrijpt dan doe je iets fout. We zien dat de organisatie hier goed van doordrongen is.

Daar stelt de maatschappij tegenover dat bijna niemand meer krediet krijgt.

Maar dat is dus niet zo. Wij verlenen echt nog wel kredieten. Het zou ook gek zijn als we dat niet deden. Kredietverlening is onze core business. Het is wel minder, maar dat ligt zeer zeker ook aan de vraag. Het gaat juist om die kredieten die we wel verlenen. Dan zien we dat die minder slecht gaan dan de kredieten uit een verder verleden. Voor een deel komt dat denken wij doordat onze medewerkers nog beter zijn gaan nadenken over de risico’s.

Wat we ook terugzien is dat mensen ongelooflijk hard werken. Soms zo hard dat je je daar zorgen over moet gaan maken. Vragen we niet te veel? Maar het commitment om van de bank een succes te maken is gigantisch hoog. De tevredenheid van onze medewerkers is spectaculair gestegen, van 53 op een schaal van nul tot honderd, naar 75 nu. In vrij korte tijd. Dat is een majeure sprong.

Jullie zijn andere vragen gaan stellen?

Haha… Zonder gekheid. Vooral de tevredenheid over de leidinggevenden is erg hoog. Ook is de trots toegenomen. Maar we halen er ook weer zaken uit die we kunnen verbeteren. Zoals de snelheid van besluitvorming en onze efficiency bijvoorbeeld.

Dat klinkt goed. Kan er nog iets misgaan? Wat zijn de grootste risico’s in dit proces? 

Het verliezen van de focus is een belangrijk risico. Er is ongelofelijk veel wat je kan afleiden. Daarom moet je iedere keer weer zeggen “Ho wacht eens even, dat was het doel en daar waren we mee bezig”. En blijf een beetje weg van de waan van de dag.