Haalbaarheid van strategische transformaties

Veel organisaties plannen transformaties, zoals fusies en overnames, zonder de inhoudelijke consequenties te doorgronden. Commissarissen moeten eisen dat de directie de haalbaarheid van strategische projecten aantoont met een zogenoemde enterprise architectuur.

Het besturingsinstrumentarium voor transformaties is uitgebreider dan portfolio-overzichten, business cases en risico- en kwaliteitsbewaking. Die zijn immers vaak vooral bedoeld om beslissingen te nemen vanuit een financieel en planmatig perspectief. De impact op de waardeketen en de inhoudelijke afhankelijkheden tussen projecten worden echter vaak onvoldoende in ogenschouw genomen. Directies hebben een instrument nodig om vanuit een inhoudelijk perspectief weloverwogen beslissingen te nemen over het plannen en uitvoeren van haalbare projecten, zonder daarbij de continuïteit van de operatie in gevaar te brengen. Ook commissarissen kunnen niet volstaan met het toetsen van efficiencyvoordelen vanuit een financieel perspectief.

Enterprise architectuur biedt inzicht in structuren, processen en systemen van organisaties. Dat geldt zowel voor de bedrijfsvoering, als voor de IT-ondersteuning en de afhankelijkheden daartussen. Allereerst wordt de operationele organisatie, waarvan de continuïteit moet worden gewaarborgd, in kaart gebracht. Ook is een blauwdruk vereist van de toekomstige organisatie die noodzakelijk is voor het behalen van de strategische doelstellingen.

De zes hindernissen bij corporate transformatie
Corporate transformaties worden vertraagd door zes ingebouwde `snelheidsbegrenzers`. Dit stelt Robert Miles, president van Corporate Transformation Recources in Charlottesville en co-auteur van het boek `Big Ideas to Big Results`.

1. Volgens Miles is een behoudende managementcultuur de eerste begrenzer. Bedrijven die lange tijd met hetzelfde businessmodel werken, richten zich niet alleen voornamelijk op incrementele verbeteringen, managers verschansen zich in hun eigen verantwoordelijkheidsgebieden.
2. De tweede begrenzer wordt gevormd door het dagelijkse managementproces. Verandering kan dan ook niet worden ingepast in bestaande structuren en processen.
3. Een teveel aan initiatieven vormt de derde begrenzer: de organisatie raakt er niet alleen door verstopt, managers hebben vaak niet het lef om tegenvallende initiatieven in een vroeg stadium de nek om te draaien.
4. Recalcitrante leiders vormen het vierde obstakel.
5. Onverschillige medewerkers het vijfde.
6. De laatste begrenzing is focusverlies tijdens de uitvoering.

Leidinggevenden moeten deze zes hindernisen vermijden willen ze een snelle corporate transformatie doorvoeren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: Management Executive en Ernst & Young