Iedere directeur kent hem: de strategie-dip: na een intensief traject met de directie is de strategie voor de komende jaren vastgesteld. De strategische richting is duidelijk, de marktomstandigheden zijn bekeken, er zijn doelen, er is bepaald wat eventueel verkocht of afgestoten moet worden. Allemaal duidelijk toch? Vervolgens blijkt dat het management er niet mee aan de slag is gegaan. Er wordt geruzied wie wat moet doen, of nog erger het management gaat heel andere plannen uitvoeren dan wat er in de strategie was vastgesteld.

Een moeilijke tijd dus. Wat moet de directeur doen? Moet hij het traject zelf leiden of externen erop zetten, strakker sturen of misschien zelfs het management vervangen?

Al deze acties kunnen juist zijn, maar om dat te bepalen moet hij eerst de oorzaak van de stagnatie achterhalen. Dan wordt duidelijk wat de beste aanpak is.

Vier blokkades

In de praktijk heb ik vaak meegemaakt dat na een strategisch traject de implementatie niet doorgezet wordt. Uit mijn ervaring blijkt dat dit vaak te maken heeft met:

  • Inhoudelijke ambiguïteit van strategische beslissingen: ze begrijpen het niet
  • Verborgen agenda’s: ze willen het niet
  • Ontbrekende competenties: ze kunnen het niet
  • Oneigenlijke rolverdeling: ze mogen het niet

Inhoudelijke ambiguïteit
Strategie is abstract en conceptueel. Als je als directeur na een presentatie over de strategie denkt dat iedereen het wel begrepen heeft, dan heb je het goed mis. Volgende echelons zijn vaak niet betrokken geweest bij het maken van de plannen en leggen de nieuwe strategie snel verkeerd uit.

Ze begrijpen het niet
De CEO van een middelgroot dienstverlenend bedrijf heeft samen met het management team in verschillende sessies de strategie voor de komende jaren vastgesteld. Deze strategie wordt in breder verband gedeeld met alle leidinggevenden op een heisessie. Tijdens de heisessie geeft de CEO samen met de financiële en commerciële man een presentatie over wat er uit het strategietraject is gekomen.De leidinggevenden gaan op de tweede dag van de heisessie zelf aan de slag met de strategie door de ideeën te genereren per strategisch thema. Ieder management team lid moet vervolgens aan de slag met die ideeën. Nu blijkt dat veel van de aangeleverde ideeën niet bij deze strategie horen. Het directieteam begint te twijfelen: begrijpen ze het eigenlijk wel?

Verborgen agenda’s
Managers  kunnen andere motieven hebben die niet overeenkomen met de doelstellingen van de strategie. Hierdoor wordt geen aandacht besteed aan de implementatie van de strategie, want de managers zijn ergens anders mee bezig. Het kan ook zijn dat managers met de uitvoering van de nieuwe strategie bepaalde ‘stokpaardjes’ uit de kast halen en deze zo afstoffen dat ze ingezet worden om hiermee de strategie te realiseren.

Ze willen het niet
Bij een grote financiële instelling is de beslissing genomen het service concept te veranderen. Dit heeft niet alleen (hopelijk goede) gevolgen voor klanten, maar ook voor de interne organisatie.
De service verlening van de betreffende klanten wordt overgeheveld van één business unit naar de andere. Dat is mooi voor de unit die de klanten gaat bedienen, maar bij het onderdeel dat deze activiteiten kwijt raakt heeft men weinig vertrouwen in de verandering.
Op alle mogelijke manieren wordt de beslissing tegengewerkt. Dit begint in eerste instantie met rationele argumenten: de beslissing geldt alleen voor een kleine groep klanten, of als klanten systeem X nodig hebben dan moeten ze blijven. Uiteindelijk is extra veel effort nodig op een hoger management niveau om de originele beslissing te verduidelijken en met straffe hand te gaan doorvoeren.

Ontbrekende competenties
Als de nieuwe strategie andere vaardigheden vraagt van mensen, dan moet dit meegenomen worden in de veranderstrategie. Dit is een vergeten terrein bij de ontwikkeling van de strategie. Vaak wordt bij strategie-ontwikkeling gekeken naar de kansen in de markt en minder naar de zwaktes in de eigen organisatie. Bij de implementatie van de strategie blijkt dan dat de verwachtingen niet waargemaakt kunnen worden door een gebrek aan de benodigde competenties.

Ze kunnen het niet
Uit de strategische verkenningen bij een financiële instelling is gebleken dat ingezet moet worden op veel actievere marketing inclusief de bijbehorende technologieën. In de organisatie zelf is echter weinig kennis op dat vakgebied. De CEO twijfelt en probeert het toch eerst met de eigen mensen. Helaas bleek dit traject weinig voortgang te boeken. Met een nieuwe marketingdirecteur ondersteund met een externe professional zijn nu bijna een jaar later toch de eerste stappen naar implementatie gezet. Hopelijk kunnen ze de achterstand op de concurrenten nog inhalen…

Oneigenlijke rolverdeling
Ook stokt de actie wanneer de managers niet de juiste bevoegdheden hebben om hun plannen te realiseren. Dit kan gebeuren als de strategische beslissing verschillende domeinen in de organisatie raakt.

Ze mogen het niet
Bij een middelgroot bedrijf in de zakelijke dienstverlening is de strategie met de directie vastgesteld. Hierin staat dat groei onder andere gerealiseerd moet gaan worden door gecombineerde diensten aan te bieden van de functioneel georganiseerde bedrijfsonderdelen.De uitwerking van de strategie wordt overgelaten aan de individuele bedrijfsonderdelen. Dit blijkt toch lastig, want juist de combinatie van de activiteiten en de samenwerking tussen de onderdelen is nodig om tot meerwaarde van klanten te komen. Beide onderdelen hebben moeite om boven hun eigen verantwoordelijkheden uit te stijgen en ze krijgen het niet voor elkaar om de andere bedrijfsonderdelen te mobiliseren. Uiteindelijk wordt er toch een multidisciplinaire groep met verantwoordelijke managers aan het werk gezet. Nu nog de meters inhalen.

Slaagkans van de strategie vergroten

Zoals blijkt uit de voorgaande beschrijvingen zijn er diverse blokkades die het momentum van de nieuwe strategie verloren doen gaan. De strategie is niet meteen bruikbaar als input voor de implementatie. Dit zorgt voor de dip in de strategie-implementatie (zie figuur 1).

juni-30

Deze mismatch leidt tot frustratie, vertraging, conflicten en allerlei andere negatieve energie.

Een voorbeeld uit de praktijk
Bij een bedrijfsonderdeel van een financiële instelling is er grote crisis. De markt en regelgeving is erg in beweging, de klanten zijn niet tevreden en door een interne reorganisatie vanuit het hoofdkantoor zijn de focus en bevoegdheden aangepast. Als laatste is er net nieuw management aangesteld. Het nieuwe management heeft opdracht van de directie gekregen om met een strategisch plan te komen voor de komende 3 jaar.

Het nieuwe driekoppige team start met een kort intensief strategisch proces om een strategie voor 3 jaar vast te stellen. Met het nieuwe team worden keuzes gemaakt rondom de productportefeuille, de marktbenadering, de nieuwe marketingfocus en een IT strategie om met de grootschalige veranderingen in regelgeving om te gaan.

Na dit traject besluit het nieuwe management om niet, zoals eigenlijk gepland, de strategie te presenteren tijdens de maandelijkse meeting, maar om nog een nieuwe  fase in te gaan.

Elk van de managers nodigt zijn drie sleutelspelers uit om de strategie een stap verder te brengen.  De negen sleutelspelers krijgen eerst de strategiedocumenten gestuurd, die vervolgens door iedere manager worden gepresenteerd.

In 2 weken worden 4 korte sessies gepland tussen de manager en de sleutelspelers om de strategie helemaal te begrijpen en de gebruikte bronnen en veronderstellingen te verifiëren. Na deze 2 weken wordt met ieder groepje een onderzoek gestart naar alternatieven die in eerste instantie niet door het management waren uitgewerkt.

Aan het eind van de periode komt de totale groep bij elkaar en presenteren de sleutelspelers in 3 groepjes hun visie op de strategie en de benodigde aanpassingen.

Deze aanpassingen worden tijdens dezelfde sessie besproken en sommige aanpassingen worden wel opgenomen, anderen niet. Dit gebeurt onder regie van de verantwoordelijke manager.

Aan het eind van de sessie wordt iedereen met een eigen opdracht naar huis gestuurd om een onderdeel van het strategisch plan uit te werken. In de uitwerking wordt gevraagd om een impact analyse te maken, een globale tijds- en resourceplanning en een budgetschatting.

Ieder deelplan wordt daarna geconsolideerd en besproken met de totale groep. In een laatste sessie van een hele dag wordt het totale strategische plan besproken met de onderliggende deelplannen.

Opvallende kenmerken van dit voorbeeld

  • Er is een duidelijke regie
  • Veel communicatie rondom inhoud en vragen over de strategie
  • Een impact analyse op hoofdlijnen, zodat er mensen een beeld kunnen vormen wat er gaat veranderen
  • Resources en budget geregeld
  • Rolverdeling en globale planning is uitgewerkt, zodat iedereen weet wat er straks van hen verwacht wordt
  • Er is expliciet aandacht besteed aan sleutelspelers, ruimte gegeven voor eigen invulling
  • Er is een manier gevonden om de voortgang te monitoren
  • Er zijn nuances aangebracht in de inhoud van de strategie; er was ruimte voor commentaar van mensen

Deze zaken zijn opgepakt en ingevuld nadat de strategie was afgerond, maar voordat de echte implementatie startte.

Ik pleit ervoor dat de verantwoordelijk directeur de strategie-dip zelf gaat oplossen. Dit doet hij door na de afronding van het strategisch traject de volgende acties te starten:

  1. Communiceer de nieuwe strategie op zoveel mogelijk momenten en betrek de sleutelspelers hierbij
  2. Concretiseer de strategische concepten zoveel mogelijk in acties, projecten en beleid
  3. Prioritiseer de benodigde strategische acties

Aan de slag
Met deze inspanning vindt de overdracht plaats tussen de directie en de managers die het beleid moeten invoeren. Pas als de directie samen met de managers het implementatieplan rond heeft, richt de directie zich op de monitoring van de daadwerkelijke voortgang.

Handen uit de mouwen dus voor de directeuren!

Meer lezen over strategie?
Zie strategie in de kennisbank van het ManagementSite Netwerk.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een zeer bekend verhaal. Maar de kern van het probleem zit m.i. toch dieper. Lees John Kotter er maar eens op naar (ik ga het wiel niet zelf uitvinden). Hij heeft een aantal gemeenschappelijke zaken beschreven die elke keer weer misgaan, te beginnen met het formuleren en(continue) communiceren van een visie.
Een methode als MSP (broertje van PRINCE2) heeft hier een methodische aanpak naastgezet. Deze is grotendeels in overeenstemming met Kotter. Het grote verschil (kan perceptie zijn) met het verhaal hierboven en wat ik in de praktijk nog wel eens zie, is dat strategische verandering NIET in de lijn kan plaatsvinden. De focus is daar op het winkeltje draaiend houden, niet op verandering. Voor mij is de grote bijdrage van MSP dan ook de visie op de rollen en verantwoordelijkheden van die personen die de verandering moeten bewerkstelligen.
Maar uiteindelijk gaat het toch om mensen. En aangezien die van nature egocentrisch zijn, blijft het een moeilijk verhaal. Een mooie uitdaging…

Meer over MSP? Zie dan: http://www.viergever.info/nl/msp_p2.aspx

Oud probleem, oude analyse!
Al gedacht aan: ‘we’ snappen, kunnen, willen en mogen het niet?!
De ‘wij-zij’ formulering in het artikel wekt de suggestie dat het gedrag van ‘ze’ los te zien zou zijn van het gedrag van ‘we’. Het meest onderschatte element van strategie is echter dat de top zichzelf op onderdelen opnieuw moet uitvinden qua denken en doen. Vanuit daaruit werk je aan productievere waarde-patronen. ‘We’ vergewist zich van (on)bedoelde effecten op ‘ze’ en omgekeerd. Zo wordt ‘we’ zich bewust van z’n eigen invloeden en beperkingen, teneinde er geen slachtoffer meer van te zijn.
Toch is dit geen pleidooi voor trekkerige ‘navelstaar’ en ‘hand-in-eigen-boezem’ sessies. Wat wel helpt is veel sneller, vaker en intensiever te itereren tussen top, externe stakeholders en uitvoering over wat voor wie waarde toevoegt. Om uit je eigen mentale box te ontsnappen moet je dat in het strategieproces ook fysiek doen. Formuleren is implementeren en omgekeerd. Dan is de enige strategie-dip het verwerken dat je zelf toch nog meer te leren had dan je dacht!

Contact via [email protected]

Uiteraard is dit wat er in de praktijk gebeurt. De hoogste managementlaag zit op de hei, broedt wat uit en communiceert het vervolgens in de organisatie en/of hangt ‘het schilderij van de toekomst’ aan de muur. In de veronderstelling dat de medewerkers vanzelf en volgens de verfstreken van ‘de kunstenaar’ in beweging komen. Wat moet dan anders? Ten eerste, maak altijd direct verbinding tussen leiderschap, strategie en cultuur en ten twee besteed tijd aan de verbinding tussen bovenstroom en onderstroom. Die verbindingen tussen wat rationeel bedacht wordt en irrationeel gevoeld en beleefd, is essentieel bij het zin geven en betekenis geven aan een strategie. Veranderen begint bij jezelf, alleen dan verandert ook he omgeving. Leiderschap, nog eerder dan management, moet in mijn ogen initiatief nemen tot strategievorming, maar daarbij tevens de piramide op de kop zetten. Daarmee energie mobiliserend en bundelend van de mensen die elke dag met klanten en andere stakeholders werken. Die weten echt waar het bij richten over gaat. Leiderschap is dan dienend naar stakeholders en niet topdown bepalend vanuit de IK. Gert van Santen reikt ons in zijn boek ‘Het verborgen gezicht van leiderschap’ een mooi, simpel, maar essentieel rijtje aan: Zien, Raken en Bewegen. Bovendien is de paradox van Ziel en Zakelijkheid ook een om over na te denken. Hierin ligt volgens Van Santen het lineaire versus het cyclische denken besloten. In mijn woorden: Waarom strategievorming als eenrichtingsverkeer benaderen, terwijl je feitelijk tweerichtingsverkeer beoogt?

We kunnen vanuit bestaande kaders en modellen blijven denken en oorzaken aanwijzen die ten grondslag liggen aan de beschreven problemen. De hierboven beschreven aanpak is natuurlijk van belang, het is echter veel interessanter onderliggende oorzaken te benoemen en daar de interventie op af te stemmen!

De onderliggende oorzaken zijn echter van een andere orde en dit vraagt een paradigmashift. Ben je nog geïnteresseerd? Zoals Einstein al eens heeft gezegd; we kunnen de problemen niet oplossen vanuit het bewustzijnsniveau waarop ze zijn veroorzaakt…

Wetenschappers weten al jaren dat onze maatschappellijke wereld en daarmee ons denken en doen in sterke mate wordt beïnvloed door de werking van energie op verschillende niveaus. Sinds kort hebben inzicht gekregen in de werking en manifestatie van deze energetische principes bij mensen. Hiermee is een nieuw bewustzijn ontstaan van waaruit we beter in staat zijn onderliggende persoonlijke drijfveren te herkennen, benoemen en ervaren.

Daarmee wil ik maar even aangeven dat de belangrijkste blokkade niet is benoemd, terwijl die ten grondslag ligt aan al ons denken en handelen.

In essentie ben ik het eens met het feit dat meer aandacht nodig is voor implementatie van strategie. Wanneer willen en kunnen zijn afgestemd ontstaat het juiste ambitie niveau met een hoog realistisch gehalte. Veranderen staat diametraal tegenover verbeteren. Paradigmashifts verdragen geen (standaard)probleemoplossingen maar een aanpak van een andere orde.

Het betekent dat je verandering en verbetering verschillend moet aanpakken. De uitdaging is dat op strategisch / tactisch niveau te in te zien en ernaar te handelen. Je incorporeert verandering als het ware in de lijn. Dat vereist inderdaad andere (dan “lijn”) mensen. “Always change a winning team” van Peter Norton vind ik een mooi voorbeeld van zo’n aanpak.

Aangezien verandering van blijvende aard is mag je er ook wezenlijk in investeren. Het organiseren op één meta niveau hoger is m.i. verantwoord. Werken onder architectuur en meer aandacht voor implementatie met b.v. “Ist Soll Wird Bleibt” levert wellicht interessante mogelijkheden.

Lees meer op http://digitaalbestuur.nl/opinie/structureer-verandering of kijk eens op http://viavertex.org

Asymmetrische concurrentie

Strategie komt in het steeds sneller wisselende landschap van marktpartijen, producten / diensten en koopgedrag steeds verder af te staan van “wat er echt aan de hand is”. Concurrentie wordt in steeds meer branches “hap-snap”, hit&run, guerrilla of “doe maar een toetje”.

Wat ik mis in deze optiek is de vraag: als we er nou eens náást zitten met onze strategie?
Da’s ook logisch, want alle ingangen (willen, kunnen, durven (ontbreekt!!!), mogen) zijn navelstaren in de betekenis van “naar binnen gericht denken”.

Als de markt steeds sneller beweegt, je concurrenten óók, je klanten en prospects dienovereenkomstig, wat moet je dan met “strategie” (2-5 jaar) als je niet eens weet hoe “het landschap” er over een half jaar uitziet?

Strategie als vectorsom van een hele reeks tactische beslissingen die min-of-meer convergeren naar “iets”? Deze optie moet wel degelijk worden meegenomen, anders loop je het risico strategisch ten onder te gaan op tactisch niveau. Zie Titanic.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Ontzettend leuk dat er zoveel gereageerd wordt op het artikel. Voor mij een bevestiging dat veel mensen de noodzaak zien om meer bezig te zijn met de strategie implementatie.

Even terugkomend op de feedback:

1. Nico Viergever
Over Kotter. Natuurlijk ken ik de theorieën van Kotter en moeten we het wil niet opnieuw uitvinden. In mijn artikel heb ik duidelijk willen maken dat in de klassieke strategievorming de overgang naar implementatie niet zonder meer plaatsvindt. De theorie van Kotter pleit voor een andere benadering van strategievorming, namelijk vanuit een urgent probleem en een heldere gecommuniceerde visie. In mijn dagelijkse praktijk kom ik juist vaak tegen dat dit nog niet gebeurd is.

Over de plaats in de organisatie waar de strategie verandering zou moeten plaatsvinden. Bij Prince2 (en MSP) vinden de meeste veranderingen in projecten plaats buiten de lijn organisatie. Voor mij geen vanzelfsprekendheid. Ik heb juist veel mee gemaakt dat veranderingen die met grote projecten en programma’s plaatsvinden lang niet altijd beklijven in een lijnorganisatie als het programma is afgerond.

Bij bepaalde veranderingen is dat natuurlijk wel noodzakelijk, omdat anders de dagelijkse activiteiten niet meer kunnen worden uitgevoerd. Toch is mijn idee zoveel mogelijk kleine veranderactiviteiten in de lijn te plaatsen. Dit leidt tot de beste resultaten op de langere termijn.

2. Paul Kloosterboer
Goede aanvulling en natuurlijk is het zo dat in een strategieproces ook de top een onzekere tijd in gaat en moet kijken of ze geschikt is voor de job te be done. Het instellen van korte “leer cycli” zal dus ook helpen om te kijken of een strategie werkt en of de juiste personen hem uitvoeren, dus gaat “ze” automatisch over in “we”.

3. Dick Rochat
Ook hier kan ik het natuurlijk alleen maar mee eens zijn. Hoe meer er tijdens een strategieproces tweerichting verkeer is geweest, hoe makkelijker de stap naar implementatie zal zijn. Alleen gebeurt dit natuurlijk niet altijd en dan spelen de 4 blokkades die ik heb benoemd een belangrijke rol.

4. Peter Hijgenaar
Ik ben zeker geïnteresseerd in hoe die belangrijkste blokkade dan overwonnen kan worden. Kan je een link sturen met meer info?

5. Klaas Eldering
Ik heb je artikel gelezen. Erg interessant. Om te kijken naar de impact van de verandering en daar de veranderaanpak op aan te passen is niet nieuw. Wat ik wel een mooi perspectief vind om dat te doen vanuit de levensloop van je producten en diensten te doen en zo te komen tot kleine verbeteringen dan wel grotere veranderingen. Wij gebruiken bij strategievorming vaak het Cynefin model van David Snowden. Een methode waarbij we onderscheid maken naar simpele dan wel gecompliceerde problemen en complexe problemen: http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin

6. Jos Steynebrugh
Inderdaad Jos net als Paul Kloosterboer meldt kan de strategie natuurlijk ook compleet verkeerd zijn. De prachtige beschrijving van het uiteenvallen van ABN Amro in de Prooi van Jeroen Smit is daar ook een goed voorbeeld van. Deze tips helpen niet om dat probleem op te lossen. Wel mag je verwachten en hopen dat je een aantal sleutelspelers in je bedrijf rond hebt lopen die je aan durven spreken op jouw keuzes.

Toon alle 7 reacties
x
x