Werkt uw strategie in de praktijk?

Cover stories

Iedere directeur kent hem: de strategie-dip: na een intensief traject met de directie is de strategie voor de komende jaren vastgesteld. De strategische richting is duidelijk, de marktomstandigheden zijn bekeken, er zijn doelen, er is bepaald wat eventueel verkocht of afgestoten moet worden. Allemaal duidelijk toch? Vervolgens blijkt dat het management er niet mee aan de slag is gegaan. Er wordt geruzied wie wat moet doen, of nog erger het management gaat heel andere plannen uitvoeren dan wat er in de strategie was vastgesteld.

Een moeilijke tijd dus. Wat moet de directeur doen? Moet hij het traject zelf leiden of externen erop zetten, strakker sturen of misschien zelfs het management vervangen?

Al deze acties kunnen juist zijn, maar om dat te bepalen moet hij eerst de oorzaak van de stagn...

Nico Viergever
Lid sinds 2019
Een zeer bekend verhaal. Maar de kern van het probleem zit m.i. toch dieper. Lees John Kotter er maar eens op naar (ik ga het wiel niet zelf uitvinden). Hij heeft een aantal gemeenschappelijke zaken beschreven die elke keer weer misgaan, te beginnen met het formuleren en(continue) communiceren van een visie.
Een methode als MSP (broertje van PRINCE2) heeft hier een methodische aanpak naastgezet. Deze is grotendeels in overeenstemming met Kotter. Het grote verschil (kan perceptie zijn) met het verhaal hierboven en wat ik in de praktijk nog wel eens zie, is dat strategische verandering NIET in de lijn kan plaatsvinden. De focus is daar op het winkeltje draaiend houden, niet op verandering. Voor mij is de grote bijdrage van MSP dan ook de visie op de rollen en verantwoordelijkheden van die personen die de verandering moeten bewerkstelligen.
Maar uiteindelijk gaat het toch om mensen. En aangezien die van nature egocentrisch zijn, blijft het een moeilijk verhaal. Een mooie uitdaging...

Meer over MSP? Zie dan: http://www.viergever.info/nl/msp_p2.aspx
Paul Kloosterboer
Oud probleem, oude analyse!
Al gedacht aan: 'we' snappen, kunnen, willen en mogen het niet?!
De 'wij-zij' formulering in het artikel wekt de suggestie dat het gedrag van 'ze' los te zien zou zijn van het gedrag van 'we'. Het meest onderschatte element van strategie is echter dat de top zichzelf op onderdelen opnieuw moet uitvinden qua denken en doen. Vanuit daaruit werk je aan productievere waarde-patronen. 'We' vergewist zich van (on)bedoelde effecten op 'ze' en omgekeerd. Zo wordt 'we' zich bewust van z'n eigen invloeden en beperkingen, teneinde er geen slachtoffer meer van te zijn.
Toch is dit geen pleidooi voor trekkerige 'navelstaar' en 'hand-in-eigen-boezem' sessies. Wat wel helpt is veel sneller, vaker en intensiever te itereren tussen top, externe stakeholders en uitvoering over wat voor wie waarde toevoegt. Om uit je eigen mentale box te ontsnappen moet je dat in het strategieproces ook fysiek doen. Formuleren is implementeren en omgekeerd. Dan is de enige strategie-dip het verwerken dat je zelf toch nog meer te leren had dan je dacht!

Contact via kloosterboer@cordes.nl
Dick Rochat
Uiteraard is dit wat er in de praktijk gebeurt. De hoogste managementlaag zit op de hei, broedt wat uit en communiceert het vervolgens in de organisatie en/of hangt 'het schilderij van de toekomst' aan de muur. In de veronderstelling dat de medewerkers vanzelf en volgens de verfstreken van 'de kunstenaar' in beweging komen. Wat moet dan anders? Ten eerste, maak altijd direct verbinding tussen leiderschap, strategie en cultuur en ten twee besteed tijd aan de verbinding tussen bovenstroom en onderstroom. Die verbindingen tussen wat rationeel bedacht wordt en irrationeel gevoeld en beleefd, is essentieel bij het zin geven en betekenis geven aan een strategie. Veranderen begint bij jezelf, alleen dan verandert ook he omgeving. Leiderschap, nog eerder dan management, moet in mijn ogen initiatief nemen tot strategievorming, maar daarbij tevens de piramide op de kop zetten. Daarmee energie mobiliserend en bundelend van de mensen die elke dag met klanten en andere stakeholders werken. Die weten echt waar het bij richten over gaat. Leiderschap is dan dienend naar stakeholders en niet topdown bepalend vanuit de IK. Gert van Santen reikt ons in zijn boek 'Het verborgen gezicht van leiderschap' een mooi, simpel, maar essentieel rijtje aan: Zien, Raken en Bewegen. Bovendien is de paradox van Ziel en Zakelijkheid ook een om over na te denken. Hierin ligt volgens Van Santen het lineaire versus het cyclische denken besloten. In mijn woorden: Waarom strategievorming als eenrichtingsverkeer benaderen, terwijl je feitelijk tweerichtingsverkeer beoogt?
Peter Hijgenaar
We kunnen vanuit bestaande kaders en modellen blijven denken en oorzaken aanwijzen die ten grondslag liggen aan de beschreven problemen. De hierboven beschreven aanpak is natuurlijk van belang, het is echter veel interessanter onderliggende oorzaken te benoemen en daar de interventie op af te stemmen!

De onderliggende oorzaken zijn echter van een andere orde en dit vraagt een paradigmashift. Ben je nog geïnteresseerd? Zoals Einstein al eens heeft gezegd; we kunnen de problemen niet oplossen vanuit het bewustzijnsniveau waarop ze zijn veroorzaakt...

Wetenschappers weten al jaren dat onze maatschappellijke wereld en daarmee ons denken en doen in sterke mate wordt beïnvloed door de werking van energie op verschillende niveaus. Sinds kort hebben inzicht gekregen in de werking en manifestatie van deze energetische principes bij mensen. Hiermee is een nieuw bewustzijn ontstaan van waaruit we beter in staat zijn onderliggende persoonlijke drijfveren te herkennen, benoemen en ervaren.

Daarmee wil ik maar even aangeven dat de belangrijkste blokkade niet is benoemd, terwijl die ten grondslag ligt aan al ons denken en handelen.
Klaas Eldering
In essentie ben ik het eens met het feit dat meer aandacht nodig is voor implementatie van strategie. Wanneer willen en kunnen zijn afgestemd ontstaat het juiste ambitie niveau met een hoog realistisch gehalte. Veranderen staat diametraal tegenover verbeteren. Paradigmashifts verdragen geen (standaard)probleemoplossingen maar een aanpak van een andere orde.

Het betekent dat je verandering en verbetering verschillend moet aanpakken. De uitdaging is dat op strategisch / tactisch niveau te in te zien en ernaar te handelen. Je incorporeert verandering als het ware in de lijn. Dat vereist inderdaad andere (dan "lijn") mensen. "Always change a winning team" van Peter Norton vind ik een mooi voorbeeld van zo'n aanpak.

Aangezien verandering van blijvende aard is mag je er ook wezenlijk in investeren. Het organiseren op één meta niveau hoger is m.i. verantwoord. Werken onder architectuur en meer aandacht voor implementatie met b.v. "Ist Soll Wird Bleibt" levert wellicht interessante mogelijkheden.

Lees meer op http://digitaalbestuur.nl/opinie/structureer-verandering of kijk eens op http://viavertex.org
Jos Steynebrugh
Asymmetrische concurrentie

Strategie komt in het steeds sneller wisselende landschap van marktpartijen, producten / diensten en koopgedrag steeds verder af te staan van “wat er echt aan de hand is”. Concurrentie wordt in steeds meer branches “hap-snap”, hit&run, guerrilla of “doe maar een toetje”.

Wat ik mis in deze optiek is de vraag: als we er nou eens náást zitten met onze strategie?
Da’s ook logisch, want alle ingangen (willen, kunnen, durven (ontbreekt!!!), mogen) zijn navelstaren in de betekenis van “naar binnen gericht denken”.

Als de markt steeds sneller beweegt, je concurrenten óók, je klanten en prospects dienovereenkomstig, wat moet je dan met “strategie” (2-5 jaar) als je niet eens weet hoe “het landschap” er over een half jaar uitziet?

Strategie als vectorsom van een hele reeks tactische beslissingen die min-of-meer convergeren naar “iets”? Deze optie moet wel degelijk worden meegenomen, anders loop je het risico strategisch ten onder te gaan op tactisch niveau. Zie Titanic.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Charlotte van den Akker
Lid sinds 2019
Ontzettend leuk dat er zoveel gereageerd wordt op het artikel. Voor mij een bevestiging dat veel mensen de noodzaak zien om meer bezig te zijn met de strategie implementatie.

Even terugkomend op de feedback:

1. Nico Viergever
Over Kotter. Natuurlijk ken ik de theorieën van Kotter en moeten we het wil niet opnieuw uitvinden. In mijn artikel heb ik duidelijk willen maken dat in de klassieke strategievorming de overgang naar implementatie niet zonder meer plaatsvindt. De theorie van Kotter pleit voor een andere benadering van strategievorming, namelijk vanuit een urgent probleem en een heldere gecommuniceerde visie. In mijn dagelijkse praktijk kom ik juist vaak tegen dat dit nog niet gebeurd is.

Over de plaats in de organisatie waar de strategie verandering zou moeten plaatsvinden. Bij Prince2 (en MSP) vinden de meeste veranderingen in projecten plaats buiten de lijn organisatie. Voor mij geen vanzelfsprekendheid. Ik heb juist veel mee gemaakt dat veranderingen die met grote projecten en programma's plaatsvinden lang niet altijd beklijven in een lijnorganisatie als het programma is afgerond.

Bij bepaalde veranderingen is dat natuurlijk wel noodzakelijk, omdat anders de dagelijkse activiteiten niet meer kunnen worden uitgevoerd. Toch is mijn idee zoveel mogelijk kleine veranderactiviteiten in de lijn te plaatsen. Dit leidt tot de beste resultaten op de langere termijn.

2. Paul Kloosterboer
Goede aanvulling en natuurlijk is het zo dat in een strategieproces ook de top een onzekere tijd in gaat en moet kijken of ze geschikt is voor de job te be done. Het instellen van korte “leer cycli” zal dus ook helpen om te kijken of een strategie werkt en of de juiste personen hem uitvoeren, dus gaat “ze” automatisch over in “we”.


3. Dick Rochat
Ook hier kan ik het natuurlijk alleen maar mee eens zijn. Hoe meer er tijdens een strategieproces tweerichting verkeer is geweest, hoe makkelijker de stap naar implementatie zal zijn. Alleen gebeurt dit natuurlijk niet altijd en dan spelen de 4 blokkades die ik heb benoemd een belangrijke rol.

4. Peter Hijgenaar
Ik ben zeker geïnteresseerd in hoe die belangrijkste blokkade dan overwonnen kan worden. Kan je een link sturen met meer info?


5. Klaas Eldering
Ik heb je artikel gelezen. Erg interessant. Om te kijken naar de impact van de verandering en daar de veranderaanpak op aan te passen is niet nieuw. Wat ik wel een mooi perspectief vind om dat te doen vanuit de levensloop van je producten en diensten te doen en zo te komen tot kleine verbeteringen dan wel grotere veranderingen. Wij gebruiken bij strategievorming vaak het Cynefin model van David Snowden. Een methode waarbij we onderscheid maken naar simpele dan wel gecompliceerde problemen en complexe problemen: http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin

6. Jos Steynebrugh
Inderdaad Jos net als Paul Kloosterboer meldt kan de strategie natuurlijk ook compleet verkeerd zijn. De prachtige beschrijving van het uiteenvallen van ABN Amro in de Prooi van Jeroen Smit is daar ook een goed voorbeeld van. Deze tips helpen niet om dat probleem op te lossen. Wel mag je verwachten en hopen dat je een aantal sleutelspelers in je bedrijf rond hebt lopen die je aan durven spreken op jouw keuzes.

Meer over Besturen en organiseren