Werkt uw strategie in de praktijk?

Iedere directeur kent hem: de strategie-dip: na een intensief traject met de directie is de strategie voor de komende jaren vastgesteld. De strategische richting is duidelijk, de marktomstandigheden zijn bekeken, er zijn doelen, er is bepaald wat eventueel verkocht of afgestoten moet worden. Allemaal duidelijk toch? Vervolgens blijkt dat het management er niet mee aan de slag is gegaan. Er wordt geruzied wie wat moet doen, of nog erger het management gaat heel andere plannen uitvoeren dan wat er in de strategie was vastgesteld.

Een moeilijke tijd dus. Wat moet de directeur doen? Moet hij het traject zelf leiden of externen erop zetten, strakker sturen of misschien zelfs het management vervangen?

Al deze acties kunnen juist zijn, maar om dat te bepalen moet hij eerst de oorzaak van de stagnatie achterhalen. Dan wordt duidelijk wat de beste aanpak is.

Vier blokkades

In de praktijk heb ik vaak meegemaakt dat na een strategisch traject de implementatie niet doorgezet wordt. Uit mijn ervaring blijkt dat dit vaak te maken heeft met:

• Inhoudelijke ambiguïteit van strategische beslissingen: ze begrijpen het niet
• Verborgen agenda's: ze willen het niet
• Ontbrekende competenties: ze kunnen het niet
• Oneigenlijke rolverdeling: ze mogen het niet

Inhoudelijke ambiguïteit
Strategie is abstract en conceptueel. Als je als directeur na een presentatie over de strategie denkt dat iedereen het wel begrepen heeft, dan heb je het goed mis. Volgende echelons zijn vaak niet betrokken geweest bij het maken van de plannen en leggen de nieuwe strategie snel verkeerd uit.

Verborgen agenda's
Managers  kunnen andere motieven hebben die niet overeenkomen met de doelstellingen van de strategie. Hierdoor wordt geen aandacht besteed aan de implementatie van de strategie, want de managers zijn ergens anders mee bezig. Het kan ook zijn dat managers met de uitvoering van de nieuwe strategie bepaalde 'stokpaardjes' uit de kast halen en deze zo afstoffen dat ze ingezet worden om hiermee de strategie te realiseren.

Ontbrekende competenties
Als de nieuwe strategie andere vaardigheden vraagt van mensen, dan moet dit meegenomen worden in de veranderstrategie. Dit is een vergeten terrein bij de ontwikkeling van de strategie. Vaak wordt bij strategie-ontwikkeling gekeken naar de kansen in de markt en minder naar de zwaktes in de eigen organisatie. Bij de implementatie van de strategie blijkt dan dat de verwachtingen niet waargemaakt kunnen worden door een gebrek aan de benodigde competenties.

Oneigenlijke rolverdeling
Ook stokt de actie wanneer de managers niet de juiste bevoegdheden hebben om hun plannen te realiseren. Dit kan gebeuren als de strategische beslissing verschillende domeinen in de organisatie raakt.

Slaagkans van de strategie vergroten

Zoals blijkt uit de voorgaande beschrijvingen zijn er diverse blokkades die het momentum van de nieuwe strategie verloren doen gaan. De strategie is niet meteen bruikbaar als input voor de implementatie. Dit zorgt voor de dip in de strategie-implementatie (zie figuur 1).

Deze mismatch leidt tot frustratie, vertraging, conflicten en allerlei andere negatieve energie.

Een voorbeeld uit de praktijk
Bij een bedrijfsonderdeel van een financiële instelling is er grote crisis. De markt en regelgeving is erg in beweging, de klanten zijn niet tevreden en door een interne reorganisatie vanuit het hoofdkantoor zijn de focus en bevoegdheden aangepast. Als laatste is er net nieuw management aangesteld. Het nieuwe management heeft opdracht van de directie gekregen om met een strategisch plan te komen voor de komende 3 jaar.

Het nieuwe driekoppige team start met een kort intensief strategisch proces om een strategie voor 3 jaar vast te stellen. Met het nieuwe team worden keuzes gemaakt rondom de productportefeuille, de marktbenadering, de nieuwe marketingfocus en een IT strategie om met de grootschalige veranderingen in regelgeving om te gaan.

Na dit traject besluit het nieuwe management om niet, zoals eigenlijk gepland, de strategie te presenteren tijdens de maandelijkse meeting, maar om nog een nieuwe  fase in te gaan.

Elk van de managers nodigt zijn drie sleutelspelers uit om de strategie een stap verder te brengen.  De negen sleutelspelers krijgen eerst de strategiedocumenten gestuurd, die vervolgens door iedere manager worden gepresenteerd.

In 2 weken worden 4 korte sessies gepland tussen de manager en de sleutelspelers om de strategie helemaal te begrijpen en de gebruikte bronnen en veronderstellingen te verifiëren. Na deze 2 weken wordt met ieder groepje een onderzoek gestart naar alternatieven die in eerste instantie niet door het management waren uitgewerkt.

Aan het eind van de periode komt de totale groep bij elkaar en presenteren de sleutelspelers in 3 groepjes hun visie op de strategie en de benodigde aanpassingen.

Deze aanpassingen worden tijdens dezelfde sessie besproken en sommige aanpassingen worden wel opgenomen, anderen niet. Dit gebeurt onder regie van de verantwoordelijke manager.

Aan het eind van de sessie wordt iedereen met een eigen opdracht naar huis gestuurd om een onderdeel van het strategisch plan uit te werken. In de uitwerking wordt gevraagd om een impact analyse te maken, een globale tijds- en resourceplanning en een budgetschatting.

Ieder deelplan wordt daarna geconsolideerd en besproken met de totale groep. In een laatste sessie van een hele dag wordt het totale strategische plan besproken met de onderliggende deelplannen.

Opvallende kenmerken van dit voorbeeld

• Er is een duidelijke regie
• Veel communicatie rondom inhoud en vragen over de strategie
• Een impact analyse op hoofdlijnen, zodat er mensen een beeld kunnen vormen wat er gaat veranderen
• Resources en budget geregeld
• Rolverdeling en globale planning is uitgewerkt, zodat iedereen weet wat er straks van hen verwacht wordt
• Er is expliciet aandacht besteed aan sleutelspelers, ruimte gegeven voor eigen invulling
• Er is een manier gevonden om de voortgang te monitoren
• Er zijn nuances aangebracht in de inhoud van de strategie; er was ruimte voor commentaar van mensen

Deze zaken zijn opgepakt en ingevuld nadat de strategie was afgerond, maar voordat de echte implementatie startte.

Ik pleit ervoor dat de verantwoordelijk directeur de strategie-dip zelf gaat oplossen. Dit doet hij door na de afronding van het strategisch traject de volgende acties te starten:

1. Communiceer de nieuwe strategie op zoveel mogelijk momenten en betrek de sleutelspelers hierbij
2. Concretiseer de strategische concepten zoveel mogelijk in acties, projecten en beleid
3. Prioritiseer de benodigde strategische acties

Aan de slag
Met deze inspanning vindt de overdracht plaats tussen de directie en de managers die het beleid moeten invoeren. Pas als de directie samen met de managers het implementatieplan rond heeft, richt de directie zich op de monitoring van de daadwerkelijke voortgang.

Handen uit de mouwen dus voor de directeuren!

Meer lezen over strategie?
Zie strategie in de kennisbank van het ManagementSite Netwerk.