Channels

Je ziet het helaas te vaak: een organisatie heeft een fantastische strategie ontwikkeld, maar het blijkt verrekte lastig om die strategie in de hoofden en harten van medewerkers te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Denk aan:

  1. De strategie is te complex. Ons adagium: een goede strategie is gemakkelijk te onthouden en eenvoudig uit te leggen. Als dat niet het geval is, maak dan eerst de strategie communicatief.
  2. Not-invented-here-syndroom. De strategie is top-down of met een select groepje ontwikkeld. De rest van de organisatie herkent zich er echter niet in. De strategie wordt niet geaccepteerd.
  3. Onvoldoende relevantie. De strategie is te hoog over, bevat te weinig handvatten voor de dagelijkse praktijk. De strategie wordt niet als relevant gezien en verdwijnt dus in de la.

In mijn ogen komt een strategie alleen tot leven als er een open dialoog over wordt gevoerd. Medewerkers willen niet geïnformeerd worden, maar verwachten involved te worden. Dit is onlangs mooi verwoord in het artikel ‘Leadership is a Conversation’ van Groysberg en Slind dat onlangs verscheen in Harvard Business Review (juni 2012) : ‘today’s leaders achieve more engagement and credibility when they take part in genuine conversation with the people who work for and with them’.

Lees ook:

Het jaargetijde van de jaarplannen

Maar hoe creëer je een levende strategie? Wat is conversational leadership? In mijn ogen blijven organisaties nog te vaak hangen in het traditionele communicatiedenken. Het is tijd om daar rigoureus afscheid van te nemen. Tijd voor vernieuwing. Volgens Groysberg en Slind gaat het in het nieuwe denken over vier aspecten:

  1. Intimiteit
    Persoonlijke, directe communicatie vervangt top-down informatiestromen. Bezieling en authenticiteit zijn belangrijk. Formele, zwaar geregisseerde en onpersoonlijke boodschappen vanuit de top zijn uit den boze.
  2. Interactie
    We praten met medewerkers en niet tegen medewerkers. Organisatiebreed wordt dialoog en interactie gestimuleerd. Eenrichtingsverkeer (zenden) wordt zoveel mogelijk vermeden en traditionele communicatie (memo’s, nieuwsbrieven, etc) wordt vooral ondersteunend ingezet. Het potentieel van social media wordt volop benut.
  3. Inclusiviteit
    Medewerkers worden nauw betrokken bij het ontwikkelen van de strategie. Daarmee is de medewerker geen passieve consument van de boodschap (“zo gaan we het doen”), maar wordt de medewerker een ambassadeur. Communicatie denkt vanaf het begin mee over hoe medewerkers optimaal involved kunnen worden.
  4. Intentionaliteit
    Communicatie is vaak volgend op het strategieontwikkelproces en gericht op het informeren over de nieuwe strategie. In het nieuwe denken start de interne communicatie al bij de start van het strategieontwikkelproces. Strategie ontstaat door ‘organizational conversation’. Er is een duidelijke agenda en een heldere communicatiestrategie.

Op basis van mijn ervaringen met vergelijkbare processen, wil ik er graag nog een vijfde uitgangspunt aan toevoegen:

  • Inspiratie
    Een strategie moet medewerkers in hoofden en harten kunnen raken. Niets zo schadelijk als een strategie of proces zonder enige emotie. Mijn advies: vier successen, zet bijzondere initiatieven in de schijnwerpers, zorg ervoor dat bijeenkomsten inspirerend zijn. Maak de strategie bijzonder en geef het de aandacht die het verdient.

Hierboven zijn vijf aspecten besproken die wat mij betreft cruciaal zijn bij het ontwikkelen, maar vooral tot leven brengen van een strategie. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen. Op welke manier heeft u de strategie tot leven gebracht? Hoe heeft u gezorgd voor verankering? En wat vraagt dat van hedendaagse leiders? Graag nodig ik u uit om uw inzichten te delen.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Pakkend verhaal Frank! Hulde. Spreekt me erg aan! Maar volgens mij vergeet je één cruciaal aspect: het feit dat (nog) te veel van de eindverantwoordelijken onvoldoende competenties hebben om langs deze wijze hun strategie daadwerkelijk te laten leven in hun organisatie. Er wordt nog (te) veel vanuit directiekamers en glimmende bureau’s gedacht voor anderen. Omdat men zo de control er over kan houden. Omdat men bang is de regie kwijt te raken. Of domweg omdat men niet in staat is om anderen te inspireren. De stelling ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’ is blijkbaar nog steeds een waarheid als een koe …

Absoluut, helemaal mee eens. Maar ik ben daar tegelijkertijd best positief over. Er komt een nieuwe lichting managers aan die het echt anders wil doen dan hun voorgangers. Ik vind het zelf zeer interessant om te zien in hoeverre de topstaf in staat is om te veranderen en anderen te helpen veranderen. Die staf is niet zelden behoudender dan de C-suite, bang om fouten te maken, bang voor het experiment.

Gr. Frank

Prima uiteenzetting Frank! De hele organisatie moet het dragen, zowel in de hersens als het hart. Een probleem echter, wat mij betreft is de strategie een middel of de route om ergens te komen. Een strategie zonder strak omschreven einddoel bestaat dus niet, laat staan dat deze kan inspireren. Zo’n proces kan alleen maar iets wezenlijks teweeg brengen als daar een richtinggevend toekomstperspectief boven hangt; een sterk en inspirerend document dat wel degelijk achter de glimmende beleidsbureaus wordt geformuleerd. Zaak is dat hier de competentie huist om met organisatie te schakelen en dus ook te communiceren. Besturen is wat mij betreft niet alleen rekenen en beheren, maar bovenal communiceren. En als dit proces goed verloopt ontstaat vanzelf inspiratie.
Wanneer zo’n proces niet inspireert is komt dat omdat management heel vaak niet buiten de ondernemingsgrenzen durft te opereren, zowel in tijd als in ruimte. Misschien niet omdat het aan durf ontbreekt, maar aan voorstellingsvermogen. Heb je dat vermogen, dat bijna alle succesvolle (autonome) ondernemers van nature bezitten, is het ook veel duidelijker waar we met z’n allen heen moeten; hoe dat er uitziet, welke kleur of smaak het heeft en hoe groot het is. Maar ook of we dat zelf aankunnen met de middelen die we hebben of dat we het met samen met een andere partij zullen moeten doen.
Gevoel x meten dus! Heb je deze competenties in huis dan gaat de vertaalslag naar de rest van de organisatie als een olievlek die zich verbreidt; als vanzelf en volkomen natuurlijk. De organisatie wordt dan intrinsiek aan waar ze heen wil. Dit maakt van inspireren een natuurlijk proces dat zich (al eeuwen lang) afspeelt tussen grofweg zieners en uitvoerders. Natuurlijk is een symbiose tussen top en down ideaal, want bottom- up opereren kan veel richting los maken en e.e.a. een hoog werkelijkheidsgehalte geven. Maar voelen en weten waar je heen moet, anticiperend op transities in de samenleving, heeft te maken met zien: voorstellingsvermogen en het vermogen je omgeving daarmee te impregneren.

Groet Jan Jaap Pellikaan

Valuer Report/ on urban innovation

x
x