De levende strategie

Columns

Je ziet het helaas te vaak: een organisatie heeft een fantastische strategie ontwikkeld, maar het blijkt verrekte lastig om die strategie in de hoofden en harten van medewerkers te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Denk aan:

  1. De strategie is te complex. Ons adagium: een goede strategie is gemakkelijk te onthouden en eenvoudig uit te leggen. Als dat niet het geval is, maak dan eerst de strategie communicatief.
  2. Not-invented-here-syndroom. De strategie is top-down of met een select groepje ontwikkeld. De rest van de organisatie herkent zich er echter niet in. De strategie wordt niet geaccepteerd.
  3. Onvoldoende relevantie. De strategie is te hoog over, bevat te weinig handvatten voor de dagelijkse praktijk. De strategie wordt niet als relevant gezien en verdwijnt dus in de la.

In mijn ...

Frank Körver
Absoluut, helemaal mee eens. Maar ik ben daar tegelijkertijd best positief over. Er komt een nieuwe lichting managers aan die het echt anders wil doen dan hun voorgangers. Ik vind het zelf zeer interessant om te zien in hoeverre de topstaf in staat is om te veranderen en anderen te helpen veranderen. Die staf is niet zelden behoudender dan de C-suite, bang om fouten te maken, bang voor het experiment.

Gr. Frank
Jan Jaap Pellikaan
Prima uiteenzetting Frank! De hele organisatie moet het dragen, zowel in de hersens als het hart. Een probleem echter, wat mij betreft is de strategie een middel of de route om ergens te komen. Een strategie zonder strak omschreven einddoel bestaat dus niet, laat staan dat deze kan inspireren. Zo'n proces kan alleen maar iets wezenlijks teweeg brengen als daar een richtinggevend toekomstperspectief boven hangt; een sterk en inspirerend document dat wel degelijk achter de glimmende beleidsbureaus wordt geformuleerd. Zaak is dat hier de competentie huist om met organisatie te schakelen en dus ook te communiceren. Besturen is wat mij betreft niet alleen rekenen en beheren, maar bovenal communiceren. En als dit proces goed verloopt ontstaat vanzelf inspiratie.
Wanneer zo'n proces niet inspireert is komt dat omdat management heel vaak niet buiten de ondernemingsgrenzen durft te opereren, zowel in tijd als in ruimte. Misschien niet omdat het aan durf ontbreekt, maar aan voorstellingsvermogen. Heb je dat vermogen, dat bijna alle succesvolle (autonome) ondernemers van nature bezitten, is het ook veel duidelijker waar we met z'n allen heen moeten; hoe dat er uitziet, welke kleur of smaak het heeft en hoe groot het is. Maar ook of we dat zelf aankunnen met de middelen die we hebben of dat we het met samen met een andere partij zullen moeten doen.
Gevoel x meten dus! Heb je deze competenties in huis dan gaat de vertaalslag naar de rest van de organisatie als een olievlek die zich verbreidt; als vanzelf en volkomen natuurlijk. De organisatie wordt dan intrinsiek aan waar ze heen wil. Dit maakt van inspireren een natuurlijk proces dat zich (al eeuwen lang) afspeelt tussen grofweg zieners en uitvoerders. Natuurlijk is een symbiose tussen top en down ideaal, want bottom- up opereren kan veel richting los maken en e.e.a. een hoog werkelijkheidsgehalte geven. Maar voelen en weten waar je heen moet, anticiperend op transities in de samenleving, heeft te maken met zien: voorstellingsvermogen en het vermogen je omgeving daarmee te impregneren.

Groet Jan Jaap Pellikaan

Valuer Report/ on urban innovation

Meer over Strategie