De levende strategie

Je ziet het helaas te vaak: een organisatie heeft een fantastische strategie ontwikkeld, maar het blijkt verrekte lastig om die strategie in de hoofden en harten van medewerkers te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Denk aan:

1. De strategie is te complex. Ons adagium: een goede strategie is gemakkelijk te onthouden en eenvoudig uit te leggen. Als dat niet het geval is, maak dan eerst de strategie communicatief.
2. Not-invented-here-syndroom. De strategie is top-down of met een select groepje ontwikkeld. De rest van de organisatie herkent zich er echter niet in. De strategie wordt niet geaccepteerd.
3. Onvoldoende relevantie. De strategie is te hoog over, bevat te weinig handvatten voor de dagelijkse praktijk. De strategie wordt niet als relevant gezien en verdwijnt dus in de la.

In mijn ogen komt een strategie alleen tot leven als er een open dialoog over wordt gevoerd. Medewerkers willen niet geïnformeerd worden, maar verwachten involved te worden. Dit is onlangs mooi verwoord in het artikel ‘Leadership is a Conversation’ van Groysberg en Slind dat onlangs verscheen in Harvard Business Review (juni 2012) : ‘today’s leaders achieve more engagement and credibility when they take part in genuine conversation with the people who work for and with them’.

Maar hoe creëer je een levende strategie? Wat is conversational leadership? In mijn ogen blijven organisaties nog te vaak hangen in het traditionele communicatiedenken. Het is tijd om daar rigoureus afscheid van te nemen. Tijd voor vernieuwing. Volgens Groysberg en Slind gaat het in het nieuwe denken over vier aspecten:

1. Intimiteit
   Persoonlijke, directe communicatie vervangt top-down informatiestromen. Bezieling en authenticiteit zijn belangrijk. Formele, zwaar geregisseerde en onpersoonlijke boodschappen vanuit de top zijn uit den boze.
2. Interactie
   We praten met medewerkers en niet tegen medewerkers. Organisatiebreed wordt dialoog en interactie gestimuleerd. Eenrichtingsverkeer (zenden) wordt zoveel mogelijk vermeden en traditionele communicatie (memo’s, nieuwsbrieven, etc) wordt vooral ondersteunend ingezet. Het potentieel van social media wordt volop benut.
3. Inclusiviteit
   Medewerkers worden nauw betrokken bij het ontwikkelen van de strategie. Daarmee is de medewerker geen passieve consument van de boodschap (“zo gaan we het doen”), maar wordt de medewerker een ambassadeur. Communicatie denkt vanaf het begin mee over hoe medewerkers optimaal involved kunnen worden.
4. Intentionaliteit
   Communicatie is vaak volgend op het strategieontwikkelproces en gericht op het informeren over de nieuwe strategie. In het nieuwe denken start de interne communicatie al bij de start van het strategieontwikkelproces. Strategie ontstaat door ‘organizational conversation’. Er is een duidelijke agenda en een heldere communicatiestrategie.

Op basis van mijn ervaringen met vergelijkbare processen, wil ik er graag nog een vijfde uitgangspunt aan toevoegen:

• Inspiratie
  Een strategie moet medewerkers in hoofden en harten kunnen raken. Niets zo schadelijk als een strategie of proces zonder enige emotie. Mijn advies: vier successen, zet bijzondere initiatieven in de schijnwerpers, zorg ervoor dat bijeenkomsten inspirerend zijn. Maak de strategie bijzonder en geef het de aandacht die het verdient.

Hierboven zijn vijf aspecten besproken die wat mij betreft cruciaal zijn bij het ontwikkelen, maar vooral tot leven brengen van een strategie. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen. Op welke manier heeft u de strategie tot leven gebracht? Hoe heeft u gezorgd voor verankering? En wat vraagt dat van hedendaagse leiders? Graag nodig ik u uit om uw inzichten te delen.