Strategie tussen de oren

De CEO (leider, bestuurder, manager) die zijn medewerkers van hoog tot laag vraagt wat de organisatiestrategie is, krijgt tien tegen één als antwoord: ‘Eh…’. Een enkeling zal in zijn mailbox duiken, het strategiedocument tevoorschijn toveren en de strategie in vijf bulletpoints netjes voor te lezen…. Niet bepaald wat de CEO voor ogen stond toen de strategie werd ontwikkeld die iedereen richting zou geven en inspireren. Ik hoor de klacht maar al te vaak: ‘strategie’ beklijft niet.

Gebrek aan verbinding

Jarenlange ervaring met (communicatie over) strategieprocessen heeft me geleerd wat dit gebrek aan verbinding tussen strategie en medewerkers veroorzaakt:
• Organisatiestrategie behoort tot het domein van de formele organisatie. Er wordt vooral op een ‘bovenstroom’ manier over gecommuniceerd: rationeel, met feiten en cijfers.
• Om verbinding tussen strategie en medewerkers te realiseren, moet vooral de waaromvraag beantwoord worden. In de rationele benadering blijft die vaak onbeantwoord.
• Leiders hebben zichzelf wel aan de strategie verbonden, maar laten dat lang niet altijd zien en communiceren daar zelf mondjesmaat over. Terwijl hun voorbeeld-rol enorm is.
Het gevolg is dat ‘strategie’ voor de meeste medewerkers een verzameling losse stippen blijft (bulletpoints!), geen betekenis krijgt en daardoor niet kan inspireren, geen richting kan geven, laat staan doorverteld worden.

Een verhaal verbindt de stippen en geeft betekenis

Hoe krijg je strategie wel tussen de oren van de medewerkers? Hoe komt verbinding tussen strategie en organisatie wel tot stand?
Het antwoord is even simpel als lastig: met een verhaal dat de stippen verbindt en betekenis geeft. Een verhaal als dit, van de CEO van een organisatie die overheidsorganisaties ondersteunt:

“De komende jaren staan we onder enorme druk van de bezuinigingen bij de overheid. We zullen echt fors op onze kosten moeten gaan letten omdat we anders mensen moeten laten gaan. Dat wil ik niet. Ik wil dat iedereen die voor ons wil blijven werken, voor ons kan blijven werken. Maar daarvoor moeten we op een andere manier gaan werken.
Onze kracht ligt in het ondersteunen van [overheidsorganisaties]. Dat hebben we tien jaar gedaan, daar waren we goed in, dat blijven we doen. Maar er zijn veel meer organisaties waar we ons op kunnen gaan richten, buiten de overheid. Die kunnen we even goed ondersteunen. Daar gaan we ons de komende tijd op richten. Daarvoor moeten we onze processen anders inrichten, inefficiënties moeten eruit, de lijnen tussen account en uitvoering moeten directer, mensen zullen op andere plekken terechtkomen dan nu. De komende tijd moeten we gaan bedenken hoe we dat gaan doen en wat dat voor iedereen betekent. Maar de kern is: we gaan een nieuwe markt aanboren en de werkprocessen van de klant komen volledig centraal te staan. Wij passen ons daaraan aan, in plaats van andersom. Als we dat met elkaar voor elkaar krijgen, weet ik zeker dat we prima in staat zijn om een nieuwe markt te veroveren. Voor wie zich daaraan wil verbinden, is er de komende jaren genoeg werk. Ik zie het als mijn allergrootste uitdaging om dat voor elkaar te krijgen!”

Kenmerken van een verbindend strategieverhaal

Dit verhaal, dat een enorme strategiewijziging communiceert, laat zien:
• waarom de strategiewijziging nodig is;
• hoe de CEO er persoonlijk en emotioneel bij betrokken is;
• wat mogelijke gevolgen zijn van de strategiewijziging voor de medewerkers.
En het brengt al deze zaken met elkaar in verband. Bovendien maakt het verhaal duidelijk:
• hoe ‘heden’ en toekomst zijn verbonden. In essentie verandert er niets: het was altijd ‘onze kracht’ om anderen te faciliteren en dat blijven we doen. Dat is nog eens een geruststelling!
• dat er nog ruimte is voor inbreng: er moeten nog veel beslissingen worden genomen en knopen worden doorgehakt.

Dit verhaal echode lang na in de organisatie. Mensen begrepen de nieuwe strategie, onthielden hem en praatten erover. Vooral het ‘wie zich aan de nieuwe strategie wil verbinden, kan blijven’, leidde tot gesprekken en zelfreflectie. Hoewel medewerkers het spannend vonden om over nieuwe markten en klanten na te denken, ontstonden er denktanks om het voor elkaar te krijgen. Niet alleen de strategie zelf was ‘geland’, ook nut en noodzaak waren helder! Er werd volop en spontaan over gecommuniceerd.

Tips voor een verbindend strategieverhaal

Een aantal tips voor zo’n verbindend verhaal:
• Het moet in alle opzichten het verhaal van het management zijn. Niet (voor-)geschreven door een communicatieafdeling of extern bureau. Die kunnen het management prima ondersteunen bij het helder krijgen van het verhaal, maar het verhaal moet uit henzelf komen. Anders werkt het niet. Het is een van de uitgangspunten van verbindend veranderen : zonder verbonden managers geen verbonden medewerkers.
• Iedere manager moet het op z’n eigen manier vertellen. Persoonlijke toevoegingen zijn alleen maar goed, zolang het verhaal in de basis maar hetzelfde blijft. Een verhaal dat maar op één manier verteld mag worden, is een script, een dood ding.
• Het mag geen mooi-weerverhaal zijn. Het voorbeeldverhaal laat ook knelpunten zien: er zijn inefficiënties, er moeten misschien mensen uit, verandering lukt als mensen zich eraan willen verbinden. Het is geen eendimensionaal succesverhaal dat tegenverhalen oproept.
• Het management moet van tevoren nagaan welke tegenverhalen het kan oproepen. Die tegenverhalen kunnen ze voor zijn, door ze te benoemen (“Ik kan me voorstellen dat je nu denkt….”). Onvoorziene tegenverhalen moeten vooral niet worden ontkend, genegeerd of met feiten en cijfers te lijf worden gegaan. Er is maar één manier om de kracht uit een tegenverhaal te halen: met een verhaal.

De uitdaging voor iedere leider die strategie stevig tussen de oren van zijn medewerkers wil krijgen, is allereerst om de strategie tussen de eigen oren te krijgen. Maar het begint met de strategie zelf. Zoals ondernemer Ben Horowitz het formuleert: “Een onderneming zonder verhaal is maar al te vaak een onderneming zonder strategie."

Annet Scheringa, www.thestoryconnection.nl