Channels

Het vertellen van en luisteren naar verhalen is iets wat veelvuldig in het leven wordt gedaan. Bijvoorbeeld als kinderen naar bed worden gebracht, tijdens feesten of herdenkingen, in het theater, wanneer we rond het kampvuur of samen op de bank zitten, etc. Het is iets van alle tijden en wat in alle culturen voorkomt. Buiten dat verhalen leuk zijn, hebben ze ook functie. Aristoteles wees er al op dat verhalen het voor mensen mogelijk maken hun wereld met elkaar te delen. Door gebeurtenissen en ervaringen met anderen te delen geven wij zin en betekenis aan het leven, ontstaat verbinding en een ‘collectief geheugen.’ Voeg daaraan toe onder meer verhalen vanuit religie, de klassieke mythen en sprookjesverhalen en er ontstaat een basis waarop een cultuur is gebouwd.

Ook binnen het bedrijfsleven worden verhalen verteld. Bijvoorbeeld over de oprichter en de beginfase van het bedrijf, als er nieuwe medewerkers starten of wanneer medewerkers het bedrijf verlaten, als een belangrijke gebeurtenis plaatsvindt, als middel om visie en strategie uit te dragen, etc. Deze verhalen dragen bij aan het creëren en in stand houden van de bedrijfscultuur en -imago. Immers, hoe tegen het bedrijf wordt aangekeken is een optelsom van persoonlijke ervaringen en verhalen die worden gehoord of gelezen. En deze ‘bedrijfsverhalen’ kunnen bewust worden gecreëerd getuige het volgende voorbeeld.

Op de dag dat luchtvaartmaatschappij Go (een initiatief van British Airways) met een feestelijke vlucht officieel van start ging was directeur Stelios van Easyjet daarbij aanwezig met een grote groep medewerkers. Hij had daartoe in de voorverkoop zoveel mogelijk tickets opgekocht. Aan de genodigden van Go deelde hij vervolgens gratis tickets voor Easyjet uit. Met deze actie was het openingsfeestje van Go flink bedorven en had Easyjet geschiedenis geschreven. De volgende dag stond het verhaal op de voorpagina van alle kranten.

Lees ook:

De drie basisverhalen voor effectief leiderschap

De kracht van een goed bedrijfsverhaal is dat deze inspireert, prikkelt, verheldert, verbindt, context biedt, richting geeft en aanzet tot acties. Ze creëert sfeer, roept associaties op en voegt emotie toe aan harde cijfers en feiten. Door de vorm onthouden medewerkers en klanten de boodschap sneller. Enkele tips daarbij: vertel verhalen die oprecht zijn, een persoonlijk element bezitten (sommigen noemen dat ‘kwetsbaar’ zijn), passie en bewondering uitstralen en waarbij complimenten worden gegeven. Ook is het van belang dat ze kort zijn (het moet in 1,5 tot 2 minuten kunnen worden verteld), 1 bericht bevatten, vertelt worden in de huidige tijd (alsof het nu plaatsvindt) en een kernwoord bevatten dat wordt herhaald.

Naast bedrijfsverhalen is er een specifiek genre dat voor coaches en leidinggevenden belangrijk is: verhalen die de luisteraar of lezer aan het denken zetten over zichzelf of een thema. Lees bijvoorbeeld het volgende korte verhaal eens en kijk eens welke gedachten deze bij jou oproept.

Op een avond vertelt een oude indiaan aan zijn kleinzoon over het gevecht dat binnenin mensen plaatsvindt. ‘Mijn kleinzoon, bij iedereen is een strijd tussen twee ‘wolven‘ gaande. De ene heeft angst voor verandering en het onbekende. Dit leidt tot apathie, afwezigheid van richting, onvermogen om te handelen en gemiste kansen. De andere omarmt mogelijkheden, het maken van toekomstplannen, geniet van datgene het leven te bieden heeft en het bereiken van doelen.‘ De kleinzoon denkt er een minuut over na en vraagt dan aan zijn grootvader: ‘Welke wolf wint?‘ De oude indiaan reageert slechts met ‘degene die je voedt.’

Binnen dit genre is één van mijn favorieten ‘lost generation’ gemaakt door Jonathan Reed. Dit verhaal, dat gaat over onze toekomst, is een palindroom. Oftewel, het verhaal kan zowel van boven naar beneden als van beneden naar boven worden gelezen. En daarmee verandert in dit geval de inhoud ook 180 graden en wordt een krachtige impact bereikt. Lees en luister mee met dit korte verhaal (1,5 minuut). Tot welke toekomst wil jij behoren?

Verhalen kunnen dus bewust worden ingezet binnen een werkomgeving. Vraag: welk verhaal vertel jij aan je klanten en medewerkers? Is dat een uitgebreid zakelijk verhaal dat is opgebouwd uit cijfers en feiten? Of is het een kort, persoonlijk en passioneel verhaal dat inspirerend, prikkelend, verbindend en richtinggevend is? Vraag eens aan anderen hoe zij jouw verhaal ervaren en hoe deze nog meer impact kan krijgen. Immers, uiteindelijk is het in de hoofden van de anderen waar het verhaal betekenis krijgt en zijn werk doet.

Geniet van het vertellen!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie bijdrage over verhalen in organisaties! Maar nu de combinatie van verhalen (de onderstroom) en de bovenstroom….
In onze meest recente uitgave ‘Hun zien het verkeerd. Over de onderstroom, mechanismen en patronen in organisaties’ (S. de Groot, 2010, Eburon) introduceren we het Kritisch Realisme in organisaties en CMO’s (context-mechanisme-outcome) om de verhalen te verbinden met de bovenstroom.

Het Kritisch Realisme – ook wel geduid met Critical Realism en Critical Theory – is een wetenschapsfilosofisch perspectief dat reflecteert op de fundamenten van het sociaalwetenschappelijk onderzoek. Het Kritisch Realisme wil de balans herstellen tussen beschouwingen over het objectieve (de wetenschappelijke en enige waarheid) en over het subjectieve (de verhalen). Dit denken heeft de ambitie om de ‘generatieve’ mechanismen en regelmatigheden ervan aan te geven of te verklaren. Dus niet enkel – zoals het sociaal-constructivistisch denken – het onderkennen van verschillende werkelijkheden (de verhalen), maar ook de wil om deze te begrijpen en te verklaren. En plaatst zich daarmee tussen het (realistisch) positivistisch en sociaal-constructivistisch denken. Popper en later Bhaskar zijn de grondleggers van dit denken. Concepten als theorie, empirie, verklaring, causaliteit en realiteit worden opnieuw bekeken. Causaliteit in het Kritische Realisme impliceert geen – zoals het positivisme – noodzakelijke regelmatigheid, maar enkel een mechanisme dat effecten (outcome) heeft in een bepaalde context. Dit leidt tot een verfrissende kijk op wat verklarend empi-risch (constructivistisch) onderzoek is en hoe het kan gerealiseerd worden . Dit generaliseren vormt een belangrijk kenmerk van dit denken. Op het moment dat we in verschillende organisaties min of meer vergelijkbare verhalen waarnemen, zou je kunnen zeggen dat patronen in organisaties vergelijkbaar zijn. Zeker wanneer de onderliggende contexten, mechanismen en outcomes over-eenkomsten vertonen. Je zou dan kunnen spreken over objectiveerbare patro-nen in organisaties, waardoor deze generaliseerbaar zijn. En ze mogelijk bruik-baar zijn voor anderen of voor toekomstige situaties.

Er bestaan volgens het Kritisch Realisme de volgende drie lagen of niveaus van werkelijkheid:

1.het empirische: ervaringen, indrukken en percepties (de onderstroom) die in de verhalen van medewerkers tot uitdrukking komen;
2.het ‘feitelijke’: evenementen, toestanden die in tijd en ruimte waar-neembaar bestaan en de feitelijke kenmerken van de context (de C van de CMO-configuratie), zoals de bovenstroom, het aantal mensen in een groep en man-vrouw-verhouding;
3.het ‘niet-feitelijke’: ‘reële’ of het ‘diepe’ niveau zoals de meer duurzame structuren, generatieve mechanismen (de M van de CMO-configuratie), krachten en tendensen.

Het onderscheiden van deze drie niveaus, de gelaagdheid van dimensies van werkelijkheden, is een belangrijk kenmerk van het Kritisch Realisme. Het erkent daarmee de verscheidenheid van werkelijkheden én de relaties daartussen. We noemen dit de ‘driedimensionale werkelijkheid’. We kijken met een 3D-bril naar wat er gebeurt in een organisatie en hoe de drie werkelijkheden samen een patroon vormen. In tegenstelling tot het sociaal-constructivisme en het positivisme, die slechts één werkelijkheid als waarheid onderkennen. Het ´niet feitelijke´ niveau bepaalt de gedragingen op het feitelijke niveau, die op het empirische niveau kunnen worden geobserveerd. Dat is wat we doen door naar de verschillende verhalen te luisteren. We beschrijven wat we letterlijk horen en wat we zien aan gedragingen. Deze tonen in eerste instantie alledaagse gebeurtenissen die je misschien bekend voorkomen. Omdat ze je misschien bekend voorkomen – als lezers onafhankelijk van elkaar – kunnen we spreken van ‘gedragingen of toestanden’ die los van elkaar blijken te bestaan, in jouw en onze organisatie. We denken dat onderliggend aan de meeste van deze gebeurtenissen objectiveerbare en generatieve patronen (duurzame structuren en generatieve mechanismen) te ontdekken zijn.

Steven de Groot
KULTIFA
http://www.kultifa.nl

x
x