Channels

Jeroen Dijsselbloem kreeg als voorzitter van de Europagroep een stortbak van kritiek over zich heen toen hij de aanpak van de Cyprus-crisis voorstelde als een blauwdruk voor volgende crises. Ondanks alle ophef bleef hij onverstoorbaar zijn verhaal helder vertellen, goed uitleggen en laten zien waarvoor hij staat. Die aanpak had succes: hij toonde de drie basisverhalen van goed leiderschap te beheersen.

Blauwdruk

Nauwelijks was Jeroen Dijsselbloem begin dit jaar benoemd als voorzitter van de Eurogroep, of hij moest namens de groep het reddingsplan voor Cyprus uitdragen. Dat deed hij én hij voegde eraan toe dat het plan model zou kunnen staan voor anderen landen met gelijksoortige financiële sores. Het woord ‘blauwdruk’ viel en opeens was het Europese Huis te klein. De financiële markten waren boos, de koersen daalden en onrust dreigde, zo berichtten de media. Dijsselbloem leek persona non grata op het Europese continent.
De Eurogroep-voorzitter hield echter zijn rug recht. Tegen elke medium dat een microfoon onder zijn neus duwde, herhaalde hij de visie van de Eurogroep waarvan hij de woordvoerder was: dat belastingbetalers niet meer alle verliezen zouden nemen als banken failliet gaan. Banken moeten zelf ook  meebetalen.  Vervolgens legde hij uit dat hij het woord ‘blueprint’ niet in de mond had genomen. Wel benadrukte hij dat het niet zo kon zijn dat in de toekomst iedereen meebetaalde aan een bankencrisis behalve de banken zelf. Tenslotte liet hij zich niet verleiden tot allerlei gekkigheid en bevestigde daarmee zijn saaie, maar degelijke imago.

Visie: sleutel van leiderschap

Al snel na de eerste verontwaardigde erupties, begon het tij te keren. Dijsselbloem had gelijk, klonk het eerst voorzichtig en daarna steeds luider. Er was zelfs opluchting. Eindelijk had iemand eens gezegd waar het op staat: belastingbetalers willen niet eeuwig voor het risicogedrag van banken opdraaien. Van een verguisde sukkelaar werd Dijsselbloem een bewonderde held.

Lees ook:

Je mensen inspireren! Waarom peptalk niet werkt.

Dijsselbloem is niet de eerste leider die de strop aangemeten krijgt als hij een visie geeft op de toekomst die niet iedereen welgevallig is. Maar de manier waarop hij omgaat met de strop is wel een schoolvoorbeeld van hoe je als leider moet omgaan met tegenwerpingen en kritiek: helder je visie uiteenzetten, ingaan op tegenwerpingen en jezelf tonen als de mens die voor die visie staat. Dat is de sleutel van goed leiderschap.

Jachtpartij

Lang geleden toen we nog woonden en werkten in kleine gemeenschappen was leiderschap vooral een kwestie van het goede voorbeeld geven, aldus  ‘De natuurlijke leider’ van leiderschapsexperts Mark van Vugt en Anjana Ahuja. Leefgemeenschappen bepaalden ad hoc wie de beste leider was, bijvoorbeeld voor de jachtpartij waarin het voedsel voor de groep bijeengejaagd moest worden. De groep koos de leider die eerder had getoond dat hij bij de jacht een geschikte aanvoerder was. Na afloop van de jacht, keerde iedereen huiswaarts en was de aanvoerder leider-af.
Toen de omvang van werkgemeenschappen ging toenemen en de aard van de jacht veranderde, veranderde ook de rol van de leider. Een bank als de Rabobank, weet dat als geen ander. Zelfs al zou CEO Piet Moerland het willen, dan nog zou het voor hem onmogelijk zijn om steeds in de nabije omgeving van zijn ruim 27.000 medewerkers te verkeren.
De ‘jacht’ van de Rabobank vindt bovendien niet plaats op vlees, maar op geld en gaat niet met speren maar met computers. Moerlands rol als leider is, net als in de tijd dat wij op savannes woonden, nog steeds die van facilitator, maar anno 2013 leidt hij meer vanuit een visie op die jacht. Dat is de belangrijkste pijl die hij heeft om zijn doel te bereiken. Om die visie zichtbaar te maken, heeft hij een verhaal nodig. De Rabobank vertelt al meer dan honderd jaar hetzelfde verhaal, steeds opnieuw in een eigentijds jasje. De kern van dat verhaal is: de Rabobank is er voor klanten, we zijn niet primair uit op winst en we willen ons verbinden met de samenleving.

Wanstaltig management proza

De consistentie in het Rabobank-verhaal is uitzonderlijk. In veel organisaties wordt het communicatieroer bij iedere nieuwe bestuurder omgegooid en zoeken organisaties keer op keer een nieuwe missie en visie die vervolgens tegen veel kosten aan medewerkers en de buitenwereld gecommuniceerd moet worden. Naast het euvel dat hierbij medewerkers – die vaak veel kennis van de klant en de markt hebben – niet worden geraadpleegd, worden deze missie- en visieverhalen vaak gegoten in mistig management proza waarvan je blik acuut glazig wordt.

Het is onze missie mensen en business met elkaar te laten communiceren (een telecombedrijf). We willen het meest bewonderde bedrijf van de wereld zijn (een bank). We willen de meest winstgevende verzekeraar zijn en een belangrijke rol spelen in ‘high potential markets’ (een verzekeraar). 

Gevolg is dat de vaak al aanwezige kloof tussen managers en medewerkers wordt vergroot. Leidinggevenden nemen hun toevlucht tot dergelijk ontoegankelijke proza omdat ze veelal geschoold worden buiten de organisatie in management-opleidingsinstituten die een eigen cultuur hebben en een eigen jargon. Een van de onbedoelde effecten is dat leidinggevenden gaan praten en schrijven op een manier die medewerkers, maar ook klanten en stakeholders zonder die managementscholing niet begrijpen omdat ze de taal niet kunnen verbinden met hun concrete werkelijkheid. Het communicatiekanaal tussen leiders en medewerkers raakt verstopt en er ontstaan twee werelden en waarheden in de organisatie: die van de manager en die van de medewerker. De schade die daardoor ontstaat ondermijnt de effectiviteit en de winstgevendheid van organisaties.

Ontmaskerde leiders

In de jaren dat ik journalist was, gold het verhaal van de leider voor mij vaak de lakmoesproef voor zijn leiderschap. Een leider die niet kan loskomen van management speak en organisatietaal, die niet concreet kan maken waar hij met de organisatie naar toe wil, kan medewerkers nooit inspireren. En al helemaal geen journalisten overtuigen. Heel wat leiders werden ontmaskerd wanneer je ze vroeg naar een concreet voorbeeld voor hun vaak bevlogen plannen omdat ze zo’n voorbeeld niet bleken te hebben.

Gelukkig kan het anders. Steeds meer leiders ontwikkelen hun communicatieve vaardigheden, luisteren goed naar medewerkers en gebruiken storytelling om de kloof met hen te overbruggen. Er zijn leiders die medewerkers inspireren en aan zich binden zonder management speak en door gebruik van gewone mensentaal. Zij vertellen een verhaal dat medewerkers inspireert en dat duurzaam is.

Drie basisverhalen

Er zijn drie basisverhalen die een leider moet kunnen vertellen:

  1. Een visieverhaal
  2. Een verklaringsverhaal
  3. Een vertellersverhaal

1.Visieverhaal

Een visieverhaal is een verhaal waarin je als leider een beeld schetst van de wereld zoals die eruit ziet als zoals jou voor ogen staat.

Een van de betere voorbeelden van een goed visieverhaal is dat van Humanitas, zoals steeds opnieuw verwoord door Hans Becker, voormalig voorzitter en nu verbonden aan Humanitas als adviseur en ambassadeur. Het verhaal van Humanitas gaat over geluk als streven van de Rotterdamse instelling van verpleeg- en verzorgingshuizen en is gebaseerd op vier principes: eigen regie van de cliënt, zelfwerkzaamheid van de cliënt, familie en vrijwilligers horen erbij en in principe zeg je ja tegen wensen van de cliënt.

Het verhaal stond met name in de beginjaren van Beckers bestuur haaks op de traditionele verhalen uit de sector, die een medische insteek hadden en over genezen en verzorgen gingen. Maar van ouderdom en een chronische ziekte kun je niet genezen, hield Becker zijn mensen keer op keer voor. De zorg moet dus vooral gericht zijn op het verbeteren van de kwaliteit van leven, of in andere woorden: het vergroten van het geluk van cliënten.

2. Verklaringsverhaal

Een verklaringsverhaal gaat in op kritiek of tegenwerpingen op het visieverhaal en wordt altijd vanuit dat visieverhaal verteld. Een goed voorbeeld van een helder verklaringsverhaal is het verhaal dat Rabobanks voormalige bestuursvoorzitter Bert Heemskerk vertelde aan de Commissie de Wit naar aanleiding van de financiële crisis.

Terwijl Heemskerks collega-bestuurders van ING en ABN Amro de commissieleden bedolven onder abstract financieel jargon en metaforen die soms de kern van hun betoog onderuit haalden, sprak de Rabobank-voorzitter consequent vanuit de agrarische metafoor van een boer die voorzichtig is omdat hij reserves voor onzekere tijden wil aanhouden. Hij gebruikte voorbeelden om zijn visie op de economische crisis te verhelderen en om te laten zien waar de Rabobank ook wel eens een steek had laten vallen.

Aldus toonde hij niet alleen begrip voor het feit dat de meeste Commissieleden geen financiële achtergrond hadden, maar liet hij ook zien dat hij in staat was om met taal de kloof te overbruggen naar de politiek. Dat Rijkman Groenink geen gewillig oor vond in Den Haag toen hij ABN Amro probeerde te redden, wordt onder meer geweten aan de kokervisie van banken als de zijne. Veel banken hadden jarenlang nauwelijks moeite gedaan begrip en kennis te kweken voor hun perspectief of daar een netwerk proberen op te bouwen. Politiek en banken spraken een totaal andere taal. Op het moment suprême trof Groenink daarom de politieke deuren voor hem gesloten.

3. Vertellersverhaal

Een vertellersverhaal is een verhaal waarin je laat zien wie je bent als mens met als doel vertrouwen te winnen. Een van de mooiste voorbeelden van een vertellersverhaal, hoorde ik van Theo Hoen van slachtmachinebedrijf Marel, voorheen Stork.

Toen Theo Hoen kort na zijn aanstelling een ronde maakte langs alle vestigingen van Marel, besefte hij dat hij niet zomaar het geijkte managementriedeltje van ‘de schouders eronder’ kon afsteken. Eerst moest hij medewerkers bereid vinden hem als nieuwe leider te aanvaarden. Dus ging hij in elke vestiging het podium op met een foto van zijn gezinsleden achter hem geprojecteerd. Hij vertelde over zijn artistieke vrouw, zijn gevoelige en extraverte dochter en over hemzelf als man van de structuur. We zijn allemaal verschillend en toch vormen we samen één gezin, hield hij zijn medewerkers voor. Bij Marel is dat ook zo, stelde hij. ‘We zijn allemaal anders maar vormen één bedrijf.’ 

Direct veranderde de sceptische sfeer bij veel medewerkers. Hoen had zichzelf laten zien en daardoor werd hem vertrouwen gegeven.

Verhaalkapitaal

Een helder visieverhaal, een goed verklaringsverhaal en een authentiek vertellersverhaal zijn de drie typen verhalen die elke leider moet kunnen vertellen aan medewerkers, klanten, aandeelhouders en journalisten. Daarbij gaat het niet om een verhaal dat je als leider door de communicatieafdeling laat maken en vervolgens kunt afdraaien tijdens de Nieuwjaarsborrel, het congres of het radio-interview. Het gaat om het vinden van het DNA van de organisatie: wie zijn we, waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe. Die ingrediënten moet je als leider elke keer weer in een unieke vorm gieten, in een aan de situatie aangepast verhaal.  Bij het vinden van het DNA van de organisatie, zijn de eigen medewerkers van onschatbare waarde: zij leveren vaak het belangrijkste verhaalkapitaal. In projecten bij UNICEF, de Unie van Waterschappen en Vrouwen van Nu, de grootste vrouwenorganisatie van Nederland vertelden juist de medewerkers verhalen die het verhaal van de leiders een fundament gaf. De verhalen van medewerkers helpen een leider een verhaal vertellen dat gedragen wordt door de organisatie.

Storytelling-skills

Leider-verhaalKeer op keer je kernverhaal vertellen en dat in de vorm steeds aanpassen aan je publiek en de situatie vraagt om een leider die communicatief vaardig is en storytelling-skills heeft ontwikkeld om de kloof naar anderen te overbruggen met drie basisverhalen. Echte leiders vertellen een helder visieverhaal, een goed verklaringsverhaal en hebben een authentiek vertellersverhaal. Ze gebruiken via hun medewerkers het verhaalkapitaal van hun organisatie om draagvlak te krijgen en hun organisatie te laten schitteren.

Astrid Schutte, StoryVentures. Op 29 augustus 2013 geeft Astrid Schutte een workshop over het Verhaalkapitaal van Organisaties in de Learning Lane van De Baak. Meer info: Learning Lane of  Story Ventures

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste astrid,

graag zou ik iets info meer met jou willen uitwisselen.

kort even dit:

Ondernemen is risico nemen en vraagt om leiderschap.
Managen is risico beheersen en vraagt om wetenschap

Managers moeten een verhaal hebben om te overtuigen
Voor managers geldt een soort cliché waaraan zij zouden moeten voldoen.
Jouw Cliché is weer een zeer goede stap vooruit
Managers ondernemen doorgaans alleen met hun eigen carriere en niet met hun onderneming.
Vandaar dat zij in feite risico mijdend zijn en hoeven dus nauwelijks te leiden, maar wel te beheersen. Vandaar de flutverhalen belangrijk zijn en dat zij matig schokkende resultaten (zie Philips teloorgang) te zien even.
Managers zijn vaak W.O. geschoold om goed te kunnen beheersen.

Leiders nemen hun groep gewoon mee, ieder op zijn eigen wijze.
Daarom zijn zelfstandig ondernemers echte leiders, vaak kunnen zij maar matig communiceren, maar wel mensen meenemen (op hun jacht)
Leiderschap is een attitude.
Verrassend is dat momenteel veel aansprekende industriële DGA’s (Damen & vd Leegte) nauwelijks opleiding hebben Hooguit HBO.
Leiderschap is een attitude, vaak deels aanleg, gevormd vanuit je omgeving en ervaringen.

Het is triest te bezien dat vrijwel alle literatuur over Leiderschap uit de academische kringen voortkomt. Academen kunnen moeilijk op papier zetten dat zij min of meer ten principale geen leiders (dus ondernemers) kunnen zijn, maar zij hooguit wel kunnen managen

Was getekend Ir. Paul van Bers (ook academisch geschoold)

Beste Astrid,

Dank. Mooi artikel met diepgang. Erg helder hoe je uitlegt dat je storytelling op drie niveaus kunt en moet inzetten om het verhaal ‘compleet te maken’.

Vooral het laatste herken ik. Mensen moeten je eerst leren kennen om je überhaupt aardig te vinden. En pas dan kunnen ze je vertrouwen. To ‘Know, to like and to trust.’ Ook ik vergeet nog wel eens die stappen te zetten. Ik ben ten slotte integer en ga er daarom gemakshalve maar vanuit dat andere mensen me daarom wel vertrouwen.

Wijze lessen dus.

Philip van Londen (Get Lean)

Dank voor je reactie Paul. Ik zie dat je een onderscheid maakt tussen managers en ondernemers en ik herken dat dit vaak heel verschillende mensen zijn. Ik deel je ervaring dat ondernemers matig communiceren niet, dat geldt in mijn ervaring vaker voor managers. Wanneer zij weinig contact hebben met de werkvloer/de praktijk missen zij de voorbeelden en ervaringen om hun visie concreet en daarmee geloofwaardig te maken.

Mijn invalshoek is dat iedereen die iets wil veranderen en daarbij anderen nodig heeft, een leider is. Om te kunnen leiden moet je mensen warm kunnen maken voor wat je wilt en wie je bent. Daarvoor is een leiderschapsverhaal nodig. Ieder heeft daarvoor een eigen vorm!

Als je meer wilt uitwisselen, neem dan even rechtsreeks contact op.

Hartelijke groeten
Astrid Schutte

Dank voor je reactie Philips. Fijn dat je wat aan mijn artikel gehad hebt!

Hartelijke groeten,

Astrid Schutte

Toon alle 4 reacties
x
x