Channels

Heb je wel eens een speech afgestoken richting je team waarmee je dacht je team te inspireren? Maar later merkte dat je team totaal niet geïnspireerd was? Waardoor het door jouw voorgestelde beleid niet in de praktijk werd gebracht?

Veel leidinggevenden denken dat ze door middel van een mooie peptalk hun mensen wel in de juiste stand krijgen. Helaas is de realiteit vaak anders; mensen horen het aan maar gaan ondertussen door met waar ze mee bezig waren. Of nog erger; ze klagen achter je rug om over het nieuw te voeren beleid.

Hoe komt het toch dat veel mooie speeches niet beklijven? Dit komt omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met de emotionele onderstroom van een organisatie.

Je kunt een organisatie vergelijken met een ijsberg. Het topje van de ijsberg bestaat uit waarneembare zaken als plannen, doelen, missie, visie, gedrag en communicatie.

Onder het topje van de ijsberg zit echter het grootste deel. Dit bevindt zich onder water. Het is het deel dat niet zichtbaar maar wel degelijk aanwezig is. En vaak een veel grotere invloed op het reilen en zeilen van organisaties heeft dan de meeste mensen denken.

Lees ook:

Een goed verhaal om beweging te creëren
Dit onzichtbare deel wordt ook wel de emotionele onderstroom genoemd. Het zijn zaken als; emoties, gevoelens, principes, waarden, normen, overtuigingen, (voor)oordelen, ideeën, meningen en aannames.

Realiseer je dat een organisatie uit individuen bestaat. Dat de totale onderstroom van een organisatie niets anders is dan de optelsom van alle onderstromen van ons als individuen. Ieder mens kun je eigenlijk vergelijken met een ijsberg. Dat wat we zeggen en/of doen (topje van de ijsberg) komt lang niet altijd overeen met hetgeen we onder de ijsberg voelen en/of denken.

Dus wanneer jij als manager een verhaal afsteekt richting je medewerkers over bijvoorbeeld nieuw te voeren beleid, kan het zijn dat ze driftig ja knikken maar dat ze achter je rug om hun emotionele onderstroom ventileren.

Een voorbeeld

Peter, manager van een team, roept zijn team bij elkaar om zijn nieuwe plannen voor te leggen. Tijdens zijn speech vertelt hij enthousiast over zijn nieuwe ideeën. Vervolgens vraagt hij wat zijn teamleden er van vinden. Ze zeggen dat ze achter zijn plannen staan en hebben nauwelijks aanvullingen op zijn ideeën. Kortom; Peter heeft een goed gevoel en verlaat met een gerust hart de meeting. Totdat hij op zijn afdeling rondloopt en toevallig iets oppikt over de meeting. Hij hoort mensen tegen elkaar zeggen dat de plannen mooi klinken maar totaal niet realistisch zijn. En ze er geen heil in zien. Peter is ronduit verrast over deze geluiden en merkt dat hij boos wordt en geïrriteerd raakt.

Wat is hier aan de hand? Peter is volledig voorbij gegaan aan de emotionele onderstroom van de mensen in zijn team. Ze zeggen JA tegen de plannen maar bedoelen eigenlijk NEE.

Waarom zeggen mensen vaak JA als ze NEE bedoelen? Dit komt omdat er angst in het spel is. Mariet, een van de teamleden, dacht namelijk: “Laat ik maar ja zeggen want als ik mijn twijfels of bezwaren laat merken weet ik niet wat er gebeurt. Wie weet vinden collega’s me dan een zeur en vinden me niet meer aardig.” Stefan, een andere medewerker, vond het eng om in een groep zijn mening te verkondigen. “Wie weet zeg ik onhandige dingen en wordt Peter boos waardoor ik het gevoel heb dat ik het niet goed doe.”

Al dit soort aannames en hersenspinsels zorgen er vaak voor dat mensen niet eerlijk zijn over hun werkelijke gedachtes en gevoelens.

Hoe zorg je er nu als manager voor dat je teamleden het achterste van hun tong laten zien? Vaak helpt het om je eigen emotionele onderstroom te benoemen. Je kunt bijvoorbeeld vertellen dat jij zelf niet erg enthousiast was toen je de plannen van de directie hoorde. En twijfelde of je dat wel moest aankaarten. Maar dat je toch besloot je mening te geven dwars door je angst om niet aardig gevonden te worden heen. Dit zorgde er voor dat de plannen nog flink zijn bijgesteld.

Hierna zou je kunnen adresseren dat jij je bijna niet kunt voorstellen dat ze geen op- of aanmerkingen hebben. Maak ze bewust van het ijsberg verhaal. Nodig ze uit om hun mening te geven zodat ze naderhand niet gaan klagen. Wijs ze ook op hun eigen verantwoordelijkheid door aan te geven dat persoonlijk leiderschap begint met het congruent maken van je gedachtes en gedrag. Dit zullen mensen echter pas doen wanneer jijzelf je gedrag ook congruent maakt aan je gevoelens en gedachtes.

Stappenplan naar het verkrijgen van draagvlak voor nieuwe plannen

Stap 1: Wees je bewust dat elk mens gezien kan worden als een ijsberg. Weet dat veel mensen Ja zeggen maar Nee denken. Uit angst om..

Stap 2: Toon je eigen emotionele onderstroom. Vertel dat je zelf ook regelmatig de neiging hebt Ja te zeggen waar je Nee bedoelt uit angst voor….

Stap 3: Wijs mensen op hun persoonlijk leiderschap. Geef aan dat je als organisatie pas kunt groeien als ieder individu zijn of haar eigen gedrag

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant. Vergeet u niet de dubbelzinnige houding die mensen voelen tegenover de ‘boven hen geplaatsten’. Zeker als je min of meer noodgedwongen in zo’n situatie zit. Dat leidt vaak tot sabotage, achterdocht en gemor. Een zeer menselijke houding.

Het doet me een beetje denken aan militaire dienst. Het kwam vaak voor dat we een tien minuten naar de peptalk van onze compagniescommandant moesten luisteren. Nu stond je daar als eenvoudige infanteriesoldaat toch al niet voor je lol en wilde je eigenlijk weg, maar moest je ook nog naar het loze gezwam van zo’n officier luisteren. Iemand om wiens aanwezigheid in je leven niet had gevraagd.

Goed verhaal, waarbij ik graag wil toevoegen dat, wanneer ‘de manager’ niet gaat luisteren naar zijn medewerkers en niet ‘bottum up’ gaat samenwerken om te komen tot gezamenlijke uitgangspunten, HET alsnog niet gaat werken.

We zitten in een ‘veranderende wereld’ waarbij we zeker de kwaliteiten en inbreng van medewerkers moeten gebruiken om te komen tot strategie en beleid. Niet meedelen maar vragen, niet het beste weten maar samenwerken en delen, dat gaat die ‘manager’ helpen. Zijn eigen referentiekader is zijn valkuil.

Zelfsturende teams waarbij de ‘manager’ een heel andere rol krijgt dat is de toekomst! Hoewel het geen toverwoord is … juist met een dergelijke organisatieverandering zul je veel energie moeten steken in het begeleiden van genoemde teams,,, de individuen worden dan ‘kleine ondernemers’ in de bedrijven die met passie en eigen verantwoordelijkheid zorgdragen voor ‘beweging’.

Paul Kruijssen, Merk- & Identiteitbouwer
P Projects, Mensen maken het Merk

Marjan, maakt duidelijk dat de onderstroom veel aandacht vraagt. Zij schrijft dat teamleden uit angst om ….. resp. angst voor…. zich niet uitspreken over hun mening en gevoelens en daarom Ja zeggen en NEE doen. Angst doet mij gelijk denken aan vertrouwen. Vertrouwen in de leider/manager en vertrouwen in de andere teamleden. Je kunt je dus afvragen of het team daadwerkelijk een team is in de betekenis van niveau van samenwerken. Dit is naast het ‘bottum up’ van Paul een andere ingang om te zorgen voor draagvlak voor toekomstige plannen. De groep ontwikkelen tot het niveau van team waar waardering en ruimte is voor andere meningen.
Nog een praktische opmerking:
Het is vaak lastig om te onderkennen dat de boodschap, het nieuwe plan, niet gaat landen. Zeker in het vuur van het eigen verhaal. Daar ligt vaak alle aandacht van de spreker waar het ook bij de toehoorders zou moeten liggen. Hoe reageren de teamleden? Volgen zij non-verbaal het verhaal. Knikken ze Ja of schudden ze Nee, daar waar je dat zou mogen verwachten. Wat stralen de teamleden uit als ze JA zeggen?
Aan die uitstraling en houding is veel te zien. Ook dat is congruentie of zoals in het voorbeeld waarschijnlijk incongruentie. De goede observator (luisteraar) zal dat opmerken en kan dat bespreekbaar maken. En ja voor een eerlijke reactie is weer vertrouwen een belangrijke voorwaarde.

Hans Luiten
Resultant

Mooi onderwerp. Ik ben het met Hans eens dat de angst voortkomt uit gebrek aan vertrouwen. In je collega, in je medewerker, in je leidingevende of in jezelf. En dus is denk ik het advies van Marjan aan de leidinggevende om zich in de presentatie kwetsbaar op te stellen wat mager. Je kwetsbaarheid laten zien, en je twijfel, zou structureel voorbeeldgedrag moeten zijn, in ieder geval van de leidinggevende. Opdatje als leidinggevende van je mensen hetzelfde kunt vragen. Als iedereen vervolgens met respect om gaat met de geopperde onzekerheden creeer je een sfeer waar de onderstroom als vanzef zichtbaar wordt. Dit heeft allemaal met cultuur te maken, en hoe je met elkaar om gaat.

Toon alle 5 reacties
x
x