Je mensen inspireren! Waarom peptalk niet werkt.

Heb je wel eens een speech afgestoken richting je team waarmee je dacht je team te inspireren? Maar later merkte dat je team totaal niet geïnspireerd was? Waardoor het door jouw voorgestelde beleid niet in de praktijk werd gebracht?

Veel leidinggevenden denken dat ze door middel van een mooie peptalk hun mensen wel in de juiste stand krijgen. Helaas is de realiteit vaak anders; mensen horen het aan maar gaan ondertussen door met waar ze mee bezig waren. Of nog erger; ze klagen achter je rug om over het nieuw te voeren beleid.

Hoe komt het toch dat veel mooie speeches niet beklijven? Dit komt omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met de emotionele onderstroom van een organisatie.

Je kunt een organisatie vergelijken met een ijsberg. Het topje van de ijsberg bestaat uit waarneembare zaken als plannen, doelen, missie, visie, gedrag en communicatie.

Onder het topje van de ijsberg zit echter het grootste deel. Dit bevindt zich onder water. Het is het deel dat niet zichtbaar maar wel degelijk aanwezig is. En vaak een veel grotere invloed op het reilen en zeilen van organisaties heeft dan de meeste mensen denken.

Dit onzichtbare deel wordt ook wel de emotionele onderstroom genoemd. Het zijn zaken als; emoties, gevoelens, principes, waarden, normen, overtuigingen, (voor)oordelen, ideeën, meningen en aannames.

Realiseer je dat een organisatie uit individuen bestaat. Dat de totale onderstroom van een organisatie niets anders is dan de optelsom van alle onderstromen van ons als individuen. Ieder mens kun je eigenlijk vergelijken met een ijsberg. Dat wat we zeggen en/of doen (topje van de ijsberg) komt lang niet altijd overeen met hetgeen we onder de ijsberg voelen en/of denken.

Dus wanneer jij als manager een verhaal afsteekt richting je medewerkers over bijvoorbeeld nieuw te voeren beleid, kan het zijn dat ze driftig ja knikken maar dat ze achter je rug om hun emotionele onderstroom ventileren.

Een voorbeeld

Peter, manager van een team, roept zijn team bij elkaar om zijn nieuwe plannen voor te leggen. Tijdens zijn speech vertelt hij enthousiast over zijn nieuwe ideeën. Vervolgens vraagt hij wat zijn teamleden er van vinden. Ze zeggen dat ze achter zijn plannen staan en hebben nauwelijks aanvullingen op zijn ideeën. Kortom; Peter heeft een goed gevoel en verlaat met een gerust hart de meeting. Totdat hij op zijn afdeling rondloopt en toevallig iets oppikt over de meeting. Hij hoort mensen tegen elkaar zeggen dat de plannen mooi klinken maar totaal niet realistisch zijn. En ze er geen heil in zien. Peter is ronduit verrast over deze geluiden en merkt dat hij boos wordt en geïrriteerd raakt.

Wat is hier aan de hand? Peter is volledig voorbij gegaan aan de emotionele onderstroom van de mensen in zijn team. Ze zeggen JA tegen de plannen maar bedoelen eigenlijk NEE.

Waarom zeggen mensen vaak JA als ze NEE bedoelen? Dit komt omdat er angst in het spel is. Mariet, een van de teamleden, dacht namelijk: “Laat ik maar ja zeggen want als ik mijn twijfels of bezwaren laat merken weet ik niet wat er gebeurt. Wie weet vinden collega’s me dan een zeur en vinden me niet meer aardig.” Stefan, een andere medewerker, vond het eng om in een groep zijn mening te verkondigen. “Wie weet zeg ik onhandige dingen en wordt Peter boos waardoor ik het gevoel heb dat ik het niet goed doe.”

Al dit soort aannames en hersenspinsels zorgen er vaak voor dat mensen niet eerlijk zijn over hun werkelijke gedachtes en gevoelens.

Hoe zorg je er nu als manager voor dat je teamleden het achterste van hun tong laten zien? Vaak helpt het om je eigen emotionele onderstroom te benoemen. Je kunt bijvoorbeeld vertellen dat jij zelf niet erg enthousiast was toen je de plannen van de directie hoorde. En twijfelde of je dat wel moest aankaarten. Maar dat je toch besloot je mening te geven dwars door je angst om niet aardig gevonden te worden heen. Dit zorgde er voor dat de plannen nog flink zijn bijgesteld.

Hierna zou je kunnen adresseren dat jij je bijna niet kunt voorstellen dat ze geen op- of aanmerkingen hebben. Maak ze bewust van het ijsberg verhaal. Nodig ze uit om hun mening te geven zodat ze naderhand niet gaan klagen. Wijs ze ook op hun eigen verantwoordelijkheid door aan te geven dat persoonlijk leiderschap begint met het congruent maken van je gedachtes en gedrag. Dit zullen mensen echter pas doen wanneer jijzelf je gedrag ook congruent maakt aan je gevoelens en gedachtes.

Stappenplan naar het verkrijgen van draagvlak voor nieuwe plannen

Stap 1: Wees je bewust dat elk mens gezien kan worden als een ijsberg. Weet dat veel mensen Ja zeggen maar Nee denken. Uit angst om..

Stap 2: Toon je eigen emotionele onderstroom. Vertel dat je zelf ook regelmatig de neiging hebt Ja te zeggen waar je Nee bedoelt uit angst voor….

Stap 3: Wijs mensen op hun persoonlijk leiderschap. Geef aan dat je als organisatie pas kunt groeien als ieder individu zijn of haar eigen gedrag