Communiceren op een manier die mensen ráákt is misschien wel het moeilijkste dat er is. In mijn vorige, vijftienjarige carrière als journalist, heb ik dan ook zo’n beetje alle fouten gemaakt die je kunt bedenken: vaag en abstract raaskallen, hoofd- en bijzaken verwarren, het perspectief van de ontvanger niet als uitgangspunt nemen en zo kan ik nog wel even doorgaan. Ook managers en communicatieprofessionals vinden het vaak lastig om hun verhaal te vertellen, zowel in de organisatie als naar buiten. Zonde, want een heldere corporate story in vorm van een goede presentatie kan communicatieproblemen voorkomen en oplossen.

Waar gaat de reis naartoe?

Bedrijven en organisaties slagen er vaak niet in een helder beeld te schetsen of een duidelijk antwoord te geven op kritische vragen. Waar gaat bijvoorbeeld supermarktconglomoraat Laurus naartoe? En waarom mag Laurus-topman Harry Bruijniks zijn vestigingsmanagers er in de pers wèl van langs geven, maar mag vestigingsmanager Jacques Zuydervliet de top níet bekritiseren? Soms is het bedrijfsverhaal op zich wel helder, maar is de relatie met de werkelijkheid onduidelijk. ‘Vitaliteit’, het kernbegrip uit de corporate story van Unilever roept eerder associaties op met een reformwinkel dan met een bedrijf dat de grootste ijsproducent ter wereld is. Interessant is dat Unilever medio 2005 een stap in de richting van zijn eigen corporate story deed met de aankondiging dat ze haar ijs gezonder gaat maken.

Krachtig verhaal

Het ontbreken van een ‘goed verhaal’ is een probleem omdat de hedendaagse manager steeds meer een homo communicatus moet zijn. Aandeelhouders eisen het, consumenten willen het en bovenal verwachten eigen medewerkers dat hun leiders weten waar de expeditie naartoe gaat en wat ieders rol is in de reis ernaartoe. De meest daadkrachtige leiders zijn leiders die de corporate story van hun organisatie goed kunnen vertellen. Hans Becker van de Humanitas, is ook een leider met zo’n krachtig verhaal. In het bijgaande kader staat  beschreven hoe hij van een treurnisverhaal – het tehuis als triest eindstation – maakte hij een geluksverhaal: bewoners moeten prettig wonen met behoud van eigen autonomie.

De Corporate Story van Humanitas
Toen Hans Becker twaalf jaar jaren geleden directeur werd van de stichting waar 4500 ouderen wonen en verzorging of verpleging krijgen, besloot hij het Humanitas-verhaal te gaan ‘herschrijven’. Hij startte de zoektocht naar een eigentijds verhaal. Hij nam de wortels van het humanistische gedachtengoed opnieuw als uitgangspunt. In het verlengde daarvan ging zo’n beetje al het oude op de schop: bewoners kregen meer ruimte, meer zeggenschap over hun dagindeling, dieet en sociale leven en de medewerkers kregen mondige klanten in plaats van afhankelijke oudjes die ze alles uit handen moesten nemen.Het nieuwe verhaal was leidraad geworden. Zo heeft Becker de gewoonte ontwikkeld om ‘ja’ te roepen als de leiding onder hem al ‘nee’heeft gezegd. ‘Wij hebben hier een Ja-cultuur’ is namelijk één van de Humanitas-oneliners. Veel wensen en ideeën die vroeger gesmoord werden in de regels van het instituut, blijken mogelijk. Van wandelen met een medewerker in plaats van je kamer door haar laten poetsen tot het houden van huisdieren, waar dat vroeger strict verboden was.Oneliners
Om de nieuwe visie te kunnen communiceren, vertaalde Becker deze nieuwe coporate story in ‘oneliners’. ‘Use it or lose it’; bewoners moeten actief blijven anders worden ze steeds hulpelozer, is een voorbeeld van zo’n slogan. De oneliners worden niet alleen door Becker, maar ook door andere Humanitas-leidinggevenden gebruikt op congressen, bij de instructie van nieuw personeel en tijdens werkbesprekingen. Elke keer wanneer iemand een oneliner, gebruikt, ernaar verwijst of hem parafraseert worden nieuwe betekenissen toegevoegd of eigen accenten gelegd. Zo kan iedereen aan het Humanitas-verhaal ‘meeschrijven’.De corporate story geeft managers en medwerkers niet alleen richtlijnen hoe ze moeten handelen in praktijk. Het blijkt ook een selectie-instrument voor personeel: wie zich niet thuis voelt in een cultuur waar de klant bepaalt hoe zijn of haar dag eruit ziet, in plaats van de professional, wordt vriendelijk doch dringend geadviseerd naar een andere werkkring uit te zien.Succesverhaal
Het nieuwe verhaal blijkt eerder aan te trekken dan af te stoten: Humanitas kan makkelijk aan personeel komen en er is wel een euthanasieprotocol, maar niemand heeft er ooit gebruik van gemaakt. Kennelijk vinden klanten bij Humanitas – ondanks alle ongemakken die hun ouderdom en ziektes met zich meebrengen – toch levensgeluk.

Woelige wateren

Hoewel de neiging bestaat een corporate story te maken in optimistische tijden, bewijst een goede corporate story zijn nut juist als een bedrijf in woelige wateren terecht komt. Philips worstelde jarenlang met het woelige water van de veeleisende consumentenmarkt. De oude verhalen over het sociale bedrijf, de pionier Anton Philips en het lab van slimme uitvinders hadden hun zeggingskracht verloren. Het was geen ‘antwoord’ op de vraag waarom consumenten liever Sony kochten dan Philips. Met de ‘sense & simplicity’-slogan heeft Philips een nieuw (marketing)verhaal gecreëerd: dat van de dienstverlener die een baken en hulp wil zijn voor de moderne mens, die door steeds ingewikkelder technologie bestookt wordt. Zo is ‘eenvoud’ het nieuwe baken voor de productontwikkelaars geworden. Tegen 2008 moeten de meeste Philips-apparaten makkelijk te bedienen zijn. Er is een ‘Simplicity Advisory Board’ met externe deskundigen die Philips helpt dat doel niet uit het oog te verliezen. Concrete voorbeelden van simpele apparaten zijn de Senseo en een DVD-speler die via één knop kan opnemen. Eén ander resultaat van de nieuwe koers staat sinds een tijd op mijn nachtkastje: een radiowekker. Het was voor mij het eerste Philips-apparaat ooit dat ik zonder handleiding kon gebruiken.

Aanpassen van het verhaal

Als een nieuwe onderneming bij zijn start een ‘verhaal’ creëert, betekent dat trouwens niet dat daarmee alle communicatieproblemen bij voorbaat zijn opgelost. Verhalen van startende ondernemingen worden namelijk nogal eens gemaakt onder de paraplu van de beginnerseuforie. Als zo’n bedrijf dan een aantal jaren bestaat, blijkt het verhaal niet bestand tegen kristische pijlen uit de buitenwereld. Dat is bijvoorbeeld te zien bij Google. Google – lange tijd troetelkind van de media – begon in 1995 met een  ideaal: iedereen toegang geven tot alle kennis. De oprichters werden geportretteerd als rebellen die met hun missie sceptici wel eens een lesje zou leren. Nu, na tien jaar jaar, groeit de kritiek op Google. Vorig jaar was er het incident van de werknemer die ontslagen was omdat hij op zijn weblog vertelde over zijn ervaringen bij Google. Dit jaar uitte topman Eric Schmidt publiekelijk zijn woede over het feit dat een journalist – gebruik makend van de Google-zoekmachine – de hoogte van zijn salaris had gepubliceerd. En recent kreeg Google het verwijt zijn oren te laten hangen naar de Chinese overheid die moeite heeft met het feit dat haar bevolking vrije toegang heeft tot alle informatie. Het is duidelijk dat Google zijn ‘democratische verhaal’ moet aanpassen òf zijn bedrijfsstrategie, omdat blijkt dat het bedrijf niet wil of kan handelen in de geest van zijn verhaal.

Homo narraticus

Het idee dat bedrijven meer vanuit narratieve principes moeten communiceren, komt niet uit de lucht vallen. Psychologen en organisatiedeskundigen hadden al eerder geconstateerd dat vertellen nu eenmaal de door mensen geprefereerde communicatievorm is. De mens is een homo narraticus, zo blijkt. Hij of zij functioneert alleen als hij mag vertellen om zo betekenis te geven aan wat er om hem heen gebeurt. Niet voor niets schatten onderzoekers dat zeventig procent van alle communicatie te rangschikken is onder de categorie roddelen: het vertellen van verhalen over jezelf en anderen aan elkaar. Roddelen is volgens sommigen dan ook een overlevingsgstrategie die in de menselijke evolutie een grote rol speelde: wie de meeste informatie heeft over waar het voedsel is, de vijand en hoe de macht verdeeld is, bezit de beste overlevingskansen.

Sustainable Corporate Story

Het inzicht van de homo narraticus bracht corporate communicatie-hoogleraar Cees van Riel er pakweg vijf jaar gelden toe het begrip ‘sustainable corporate story’ te introduceren in Nederland. Communicatie is effectiever als je je als organisatie baseert op een corporate story als bron voor interne en externe communicatie, stelde Van Riel. Een corporate story kan fungeren als kader voor alle bedrijfscommunicatie, als briefing voor campagnes, als uitgangspunt bij contacten met de media.

Lees ook:

3 Storytelling-tips voor burgemeester Van der Laan

Sindsdien verspreiden storytelling-inzichten zich als een olievlek. Managers hopen in het bedrijfsverhaal eindelijk een ankerpunt te hebben voor al hun communicatie. Communicatiemanagers zijn opgelucht dat de corporate story een alternatief biedt voor de vaak heilloze mission statement-trajecten die immers niet zelden ontaarden in exercities die alleen de makers beroeren, maar werknemers en klanten koud laten. Behalve de Stichting Humanitas hebben onder meer Leerdammer, Rabobank, Rode Kruis, Sociale Verzekerinsbank en het Ministerie van VROM zich geworpen op de corporate story.

Open dialoog = Proces centraal

Idealiter is een corporate story een realistische en relevante beschrijving van een organisatie, gemaakt in open dialoog met de stakeholders waar het bedrijf van afhankelijk is, aldus Van Riel. Een hele mond vol, maar wat betekent het? De term open dialoog is misschien wel het belangrijkste in de definitie. Het is een verwijzing naar de zoektocht die een corporate story traject altijd is. Het adjectief open betekent dat het proces centraal moet staan. Organisaties die al een corporate story hebben geformuleerd, hebben dit op verschillende manieren aangepakt. Bij de Sociale Verzekeringsbank bijvoorbeeld speelden medewerkers op afdelingsniveau een dilemma-spel om te onderzoeken welke waarden passen bij de bank en hoe medewerkers daarmee omgaan in de praktijk. Bij TPG gingen communicatie- en marketingmedewerkers bij elkaar zitten om te bepalen wat gemeenschappelijke uitgangspunten zijn.

Een open dialoog betekent ook dat er veel tijd besteed wordt aan wat in het vak implementatie heet: ervoor zorg dragen dat het verhaal landt bij medewerkers en dat er ruimte is voor hun respons. Net als bij de ontwikkeling kan die ruimte voor respons allerlei gedaantes hebben. Ruimte geven aan respons is vaak ook gewoon: kijken hoe iemand reageert wanneer je het verhaal vertelt. En je verhaal zonodig bijstellen.

Ontwikkeltijd = Implementatietijd

Een vuistregel is dat je net zoveel tijd kwijt bent aan het ontwikkelen van een corporate story als aan het implementeren ervan. Wie dit aspect verwaarloost, kan wel een klinkend verhaal in een glossy boekje laten drukken, maar hij of zij zal ervaren dat medewerkers het boekje doorgaans in de prullenbak deponeren.

Hoewel duidelijk is dat het geheim van een corporate story niet zit in een mooi boekje, is óók helder dat een ontwikkeltraject naar een coporate story gebaat is bij een markeringspunt. De zoektocht moet immers resulteren in een leidraad. Aan het moment dat er een versie van de corporate story is waarin de meeste stakeholders zich kunnen vinden, moet dus enige ruchtbaarheid gegeven worden. Dat kan met een boekje. De betekenis van zo’n boekje ligt echter vooral in de gezamenlijke verklaring. Een paar dat elkaar trouw en bijstand belooft, organiseert een huwelijksceremonie. Maar iedereen weet ook dat echte huwelijk pas daarna begint. Bij kaasfabrikant Leerdammer Company bijvoorbeeld was de familiedag waar de gezamenlijke passie voor kaas werd beleefd, waarschijnlijk belangrijker dan het mooie boekje waarin de corporate story ‘Share Our Passion’ beschreven staat. Ook de reclamefilmpjes van over Rabo-medewerker Jochem de Bruin vertellen het verhaal over de coöperatieve wortels indringender dan het boekje met de corporate story dat de bank een aantal jaren daarvoor liet drukken.

Externe aandacht = Interne trots

De Rabobank-case is overigens ook interessant vanwege een implementatie-les. De spotjes van Jochem de Bruin – ook al zijn ze op de klanten gericht – roepen instemming op bij medewerkers. Corporate stories worden waarschijnlijk méér gewaardeerd door medewerkers als ze door de organisatie óók naar buiten worden uitgedragen. Bekendheid in de markt genereert trots bij eigen medewerkers. Intern gepresenteerd werkt een corporate story vooral als concreet resultaat van de eigen zoektocht. Wordt het extern naar buiten gebracht, dan wordt het de verklaring van een gemeenschappelijke leidraad.

Een Corporate Story in acht stappen:

  1. De strategie in beeld: op welke manier wil de organisatie de komende jaren haar bestaansrecht waarmaken? Middel: cijfers en (markt)ontwikkelingen.  Resultaat is een document met ‘harde’ bedrijfsmatige – en marktgegevens.
  2. Hoe zien we onszelf en is deze identiteit passend bij de strategie? Middel: groepsgesprekken of interviews met diverse geledingen uit de organisatie. Resultaat: beelden (bv. collage) en steekwoorden.
  3. Hoe zien anderen ons? Middel: kwalitatieve en kwantitatieve gegevens over klanten, leveranciers, concurrenten en de maatschappelijke organisaties. Resultaat: onderzoeksrapport.
  4. Wat is nu het plaatje? Middel: mondelinge analyse van informatie uit 1,2 en 3 wordt gemaakt door een klein corporate story-team, in aanwezigheid van schrijver. Teamleden zijn bij voorkeur afkomstig uit verschillende stakeholder-groepen. Resultaat: serie beelden, eventueel ter plekke vastgelegd door een tekenaar.
  5. Eerste versie Corporate Story. Middel: schrijver ontwerpt deze op basis van 4. Resultaat: de sleutelbeloftes van de organisatie in een narratieve vorm.
  6. Klopt het verhaal? Middel: het corporate story-team geeft mondeling of schriftelijk commentaar op de eerste versie. Resultaat: overzicht aanpassingspunten.
  7. Tweede versie Corporate Story? Middel: schijver herschrijft versie één. Resultaat: versie twee.
  8. Implementeren van de corporate story. Middel: terugkoppelen naar de organisatie via presentatie-momenten die passen bij de cultuur van de organisatie. Voorbeelden: bedrijfsfilm waarin de thema’s uit de corporate story getoond worden via het werk van werknemers (vooral geschikt in productiebedrijf) of ludieke klantdag en/of familiedag rond één van de thema’s uit de corporate story of vertalen corporate story thema’s in aandachtspunten per afdeling, welke op werkbesprekingen aan de orde worden gesteld. (Communicatie)managers zijn verantwoordelijk voor het opvangen en doorgeven van signalen over noodzakelijke aanpassingen van de corporate story. Vooral knelpunten die via werkbesprekingen steeds terugkeren, lenen zich daarvoor. Resultaat: een zich steeds vernieuwende corporate story.

Astrid Schutte is oprichter van Storyventures: www.storyventures.nl. Hoe mensen contact maken en kennis overdragen, is de vraag die haar drijft.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Inderdaad, het proces van de open dialoog zou centraal moeten staan in exercities van deze aard. En dat is nu juist waar veel managers en medewerkers problemen mee hebben.

Ten eerste met ‘dialoog’: dat vraagt een gesprek op basis van gelijkwaardigheid, en veel mensen zijn niet in staat om daarvoor uit hun hierarchisch verschillende machtsposities te stappen.

Ten tweede met ‘open’: dit vraagt het mogen benoemen van zowel de positieve als negatieve aspecten van de organisatie, het maken van een veelzijdige, werkelijkheidsgetrouwe reconstructie van de organisatie en zijn ontwikkeling, vanuit de diverse perspectieven. Zo’n reconstructie wordt vaak als te bedreigend ervaren om aan te beginnen. En wat dan overblijft zijn idealistische statements waarvan iedereen weet dat ze hooguit de halve waarheid vormen.

Het risico is, dat onvermogen om een ‘open dialoog’ tot stand te brengen, resulteert in een halfhartig gedragen verhaal dat eerder cynisch dan met trots verteld wordt.

Mijn advies is dan ook om kundige begeleiding in te schakelen die de mensen kan helpen om ook de pijnlijke punten van het verhaal te vertellen en bespreekbaar te maken. Dan kan het verhaal een basis vormen voor verbetering- en innovatietrajecten.
(Zie ook: http://www.treesinventing.nl en ‘Developing Organizational Memory Through Learning Histories’, George Roth en Art Kleiner, Organizational Dynamics, autumn 1998.)

Je hebt gelijk Ron. Twee bronnen zijn impliciet in de tekst genoemd, een derde is op mijn site te vinden:
– Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story, Cees B.M. van Riel in: The Expressive Organization, Oxford University Press 2000

– Levenskunst op leeftijd (proefschrift), Hans Marcel Becker, Eburon Delft 2003

– Verhalen ontwikkelen is leuker dan mission statements maken. Gesprek met Ron van der Jagt (Boer en Croon Corporate Communication). Te vinden onder ‘nieuws’ op http://www.storyventures.nl

Wie geïnteresseerd is in corporate stories kan ik naast ‘Storytelling, De kracht van verhalen in communicatie van Guido Rijnja en Ron van der Jagt , Kluwer 2004 ‘ ook nog aanbevelen:
– Vertellen werkt. Mogelijkheden van Storytelling in organisaties, Jolande Bijl, Petra Baarse en Annemijn de van der Schueren, Pearson Education 2002.
– The Springboard. How storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Stephen Denning, Elsevier-Butterworth Heinemann 2001
– Storytelling in Organizations. Why storytelling is Transforming 21st Century Organizations and Management, John Seely Brown e.a. Elsevier-Butterworth-Heinemann 2005

Erg goed artikel. Als trainer en consultant op het gebied van projectmanagement ga ik zeker elementen uit dit artikel gebruiken.

In de tijd dat ik bij Philips (1984-1991) werkte herinner ik me de jaarlijkse “message from the president”: een videoboodschap van de Philipspresident met zijn visie op de (nabije) toekomst. Hoewel erg verhelderend, is dit is altijd een top-town proces geweest.

Het aardige van dit artikel is, dat het aangeeft op welke manier medewerkers bij het verhaal betrokken kunnen worden. Daarbij heb ik nog een suggestie onder het motto “een beeld zegt meer dan 1000 woorden”: bijna iedereen beschikt tegenwoordig over een digitale camera. Deze zou kunnen worden ingezet om plaatjes te schieten die, volgens de medewerkers, kenmerkend zijn voor het bedrijf (in mijn geval: het project).

Goed stuk, het lijkt me alleen handiger als de bedrijfsonderdelen niet alleen iets aanhoren maar zelf de opdrahct krijgen hun eigen verhaal over en in het kader van het bedrijfveerhaal te presenteren. Dat zou hen zelf moeten raken en motiveren….

Toon alle 4 reacties
x
x