Van lange termijn-droom naar acties voor maandagochtend

Ieder bedrijf of organisatie is gebaat bij een goede strategie, om doelstellingen op de lange termijn te behalen, om duurzaam te groeien en om ook in de toekomst succesvol te blijven. Een goede strategie formuleren is een ding, de vertaling naar acties voor iedere medewerker op korte termijn is een tweede (“I am helping to get a rocket on the moon”). Niet elke onderneming krijgt dit voor elkaar. Toch zijn er handige modellen om strategie in elke uithoek van een bedrijf uit te zetten. Het OGSM-model is zo’n model.

Uit een interview met de CEO van Unilever, Paul Polman, kwam al naar voren dat 10% bestaat uit strategie en 90% uit executie, oftewel bloed, zweet en tranen. Ten aanzien van executie; hoe worden de abstracte begrippen, doelen en cijfers helder en tastbaar voor iedere individuele medewerker? En hoe worden de concrete doelen en resultaten per medewerker eigenlijk vastgesteld?

Immers, de individuele medewerker is de kleinst mogelijke business unit van een onderneming, compleet uitgerust met eigen verantwoordelijkheden, mogelijkheden en bevoegdheden. Maar de medewerker is geen automaat of machine, geen anonieme entiteit, maar juist een mens van vlees en bloed, met een naam en een gezicht. Daarom is het van belang om medewerkers op alle niveaus te betrekken bij de uitvoering van de strategie. Gechargeerd gesteld, hoe krijgt een manager de strategie van de bestuurskamer naar de werkvloer?

Bij Tetra Pak Benelux gebruiken wij sinds enige tijd het OGSM-model (Objective, Goals, Strategies, Measures) voor, waarin we de lange termijndoelen en strategieën hebben teruggebracht naar een A4-tje. Hierop hebben we de lange termijn-ambitie van ons bedrijf vertaald naar acties op individueel niveau, zodat iedere medewerker precies weet welke bijdrage van hem of haar wordt verwacht. Deze methode maakt dus niet alleen duidelijk wat we allemaal van onze medewerkers verwachten, maar maakt vooral ook duidelijk waarom we het van ze verwachten. Iedere concrete handeling komt in de ruimere context van de bedrijfsstrategie te staan. Een voorbeeld van zo’n measure is het plaatsen van een advertentie door de marketingafdeling, dat onderdeel is van de strategie om het merk Tetra Pak te positioneren als dé business partner in de gehele waardeketen.

Om het OGSM-model toe te kunnen passen, hebben we eerst in kaart gebracht welke goals en strategies we binnen het bedrijf hebben die we konden verbinden aan measures, om op die manier het hogere doel (objective) van de organisatie te bereiken. Hiervoor hebben we met alle teammanagers en afdelingsmanagers om de tafel gezeten om deze oefening gezamenlijk te doen en om zodoende een kwalitatief hoogwaardig en breed gedragen strategie en actieplan te hebben. Daarnaast hebben we de HR-processen (persoonlijke jaardoelen, bonussen etc.) hierop aangesloten en een stevig intern communicatieprogramma opgesteld om gedurende het jaar de mensen te blijven enthousiasmeren en te informeren.

Uiteindelijk kunnen bedrijven door de inzet van OGSM efficiënter hun doelen behalen, betrekken zij veel meer medewerkers bij de strategie van het bedrijf en worden de activiteiten en processen binnen de onderneming veel transparanter op alle niveaus. Bij Tetra Pak Benelux meten we dit intern en extern. Intern gebruiken we daarvoor een balanced scorecard, waaruit duidelijk wordt in hoeverre financiële en niet-financiële doelen worden gehaald. Daaraan worden eventueel ook bonussen verbonden, naast de vaste salariëring. Extern doen we dat onder andere door onze klanttevredenheid te meten. Wij merken bijvoorbeeld dat sinds de implementatie van het model in onze bedrijfsvoering onze klanttevredenheid is gestegen van 67% in 2008 naar 95% in 2009, waarbij 81% als een world class score wordt gezien. Wij relateren zulke cijfers rechtstreeks aan het gebruik van het OGSM-model die ons in staat heeft gesteld om de organisatie gefocust te krijgen en wij kunnen het andere bedrijven dan ook van harte aanraden.

Erik Steijger
Marketing Director Tetra Pak Benelux