Factoren voor het formuleren van bedrijfsstrategie

Strategie is geen eenmalige actie. Strategie wordt vaak nog maar beleefd als een project en niet als een continu proces, de 'business as usual'. De beleving van dit strategieproces is nog niet inge­sle­ten binnen de organisatie en nog geen onderdeel van het controlmechanisme, de besturingsprocessen.

Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter is een strategisch concept dat nog steeds gebruikt wordt en dat weinig van zijn validiteit heeft verloren. Het model heeft de percepties van managers wezenlijk veranderd over het belang van de eigen industrietak als bepalende factor tijdens het formuleren en uitvoeren van de bedrijfsstrategie.

Porters raamwerk bestaat uit vijf fundamentele competitieve krachten.
• De eerste is de dreiging van nieuwe toetreders. Voor ondernemingen is het belangrijk om te bepalen hoe eenvoudig toetreding in de industrietak is voor nieuwe spelers en welke barrières zij daarbij moeten overwinnen.
• Een tweede dreiging is die van substituutproducten. Ook hiervan moet de waarschijnlijkheid bepaald worden.
• De derde component van het model is vaststelling van de relatieve sterkte van en het aantal leveranciers. Een sterke onderhandelingspositie of een gering aantal leveranciers betekent dat hogere prijzen kunnen worden gevraagd die ten koste gaan van de winstgevendheid.
• Afnemers hebben echter ook onderhandelingsmacht. Deze macht neemt toe naarmate het aantal afnemers afneemt en een kritischer aankoopmentaliteit toeneemt.
• De laatste factor is de rivaliteit tussen bestaande spelers.

Het is een lovenswaardig streven om leider te worden in je eigen niche, maar volgen heeft ook zo zijn voordelen.
• Als marktleider moet je meer dan gemiddeld bereid zijn om risico's te nemen.
• De verovering van een positie op een gevestigde markt betekent dat uw bedrijf volgt. Zorg er dus voor dat uw strategie erop is gericht om snel op de marktleider te reageren met een uniek en interessant voorstel.
• Door marktleider te worden in een niche krijgt uw bedrijf kansen die onbereikbaar waren geweest als u een groter bedrijf had gevolgd op een grotere markt.

Gerelateerd artikel:
Implementeren van strategie, een kwestie van doen!
door: W.Vrakking en D. Dresens
"De strategie is bepaald, de speerpunten zijn geformuleerd, het jaarplan is afgerond. Iedereen is enthousiast. Vervolgens gaat men weer over tot de dagelijkse operationele vraagstukken. De strategie wordt een stuk papier voor in de bureaula." Herkent u dit? De auteurs verschaffen een instrument om aan deze valkuil te ontsnappen: De implementatie-scorecard. Lees hoe u dit instrument kan aanwenden om de kloof tussen strategie en implementatie te dichten.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer Management)