We zeggen het vaak in organisaties. Mensen houden niet van verandering. Zet een nieuw computersysteem neer, verander de organisatiestructuur of vertel een team dat het voortaan anders moet werken, en de hakken gaan in het zand. 'Ze zitten in de weerstand'. 

Maar klopt het eigenlijk wel? Mensen kunnen namelijk verbazingwekkend goed met nieuwe situaties omgaan. We zijn zelfs een van de diersoorten die daar uitzonderlijk bedreven in zijn. We bedenken oplossingen, proberen iets uit en kunnen improviseren als onze oude aanpak niet meer werkt.

Het probleem begint misschien ergens anders. Zodra we iets onder de knie hebben, zijn onze hersenen er bijzonder goed in om er een routine van te maken. En daar had neuropsycholoog Elkhonon Goldberg een fascinerende theorie over.

Een brein met een taakverdeling

Een van de vragen die neuropsycholoog Elkhonon Goldberg bezighield, was waarom onze twee hersenhelften, naast bekende verschillen zoals taal, ook bij hogere denkprocessen een verschillende rol lijken te spelen. Natuurlijk weten we al lang dat bepaalde functies ongelijk over beide helften verdeeld zijn. Taal zit bijvoorbeeld bij de meeste mensen sterker aan de linkerkant.

Goldberg vermoedde dat er nog een ander belangrijk verschil bestaat. Volgens hem is de rechterhersenhelft relatief belangrijk wanneer we worden geconfronteerd met nieuwe situaties, waarin we nog niet precies weten wat we moeten doen.

De linkerhersenhelft zou relatief sterker zijn wanneer we kunnen terugvallen op kennis, patronen en strategieën die we al beheersen. Je zou het heel eenvoudig kunnen zeggen: rechts vraagt vaker wat moet ik hiermee?, terwijl links vaker kan zeggen: o ja, dit ken ik.

Dat is een vereenvoudiging en iets heel anders dan het bekende verhaal dat links rationeel zou zijn en rechts creatief. Dat is veel te simpel. Beide hersenhelften werken voortdurend samen. Goldberg stelt iets subtielers voor: nieuwe dingen stellen andere eisen aan het brein dan routine.

In onderzoek met patiënten met beschadigingen in verschillende delen van de frontale hersenen vond Goldberg met collega's aanwijzingen voor zo'n onderscheid: de rechterhemisfeer bleek relatief belangrijker bij nieuwe cognitieve uitdagingen, terwijl de linker sterker betrokken was wanneer kon worden teruggevallen op routines.

Denk aan je eerste werkdag

Stel dat je voor het eerst leidinggevende wordt. De eerste vergadering is vermoeiend. Wanneer moet je ingrijpen? Laat je die medewerker uitpraten? Wat doe je met die collega die overal tegenin gaat? Hoe beëindig je in vredesnaam een discussie zonder als een dictator over te komen?

Je hebt nog geen compleet draaiboek in je hoofd. Je observeert, probeert, maakt fouten en past je gedrag aan. Doe hetzelfde vijf jaar later en er verandert iets. Je herkent situaties. Je hebt dit soort gedoe eerder gezien. Je weet dat Jeroen altijd eerst bezwaar maakt en daarna meestal wel meedoet. Je voelt wanneer een vergadering ontspoort. Je hoeft veel minder bewust na te denken.

Dat is fantastisch. Het zou bijzonder onhandig zijn als een ervaren chirurg iedere ochtend opnieuw moest ontdekken hoe een operatie werkt, of als een trainer bij zijn vijfhonderdste training nog evenveel mentale energie nodig had als bij zijn eerste.

Leren betekent voor een belangrijk deel dat iets wat ooit nieuw en ingewikkeld was, bekend en hanteerbaar wordt.

Goldberg ziet die beweging van nieuwheid naar routine als een fundamenteel principe van onze mentale wereld. In zijn model verschuift bij het leren het relatieve gewicht van systemen die nodig zijn voor nieuwe problemen naar systemen die gebruik kunnen maken van bestaande patronen en strategieën. En daar ontstaat voor organisaties een interessant probleem.

Je grootste kwaliteit kan je handicap worden

Stel dat je twintig jaar in een bank werkt. Je hebt kredietcrises meegemaakt, reorganisaties, lastige klanten en vijf directeuren die allemaal begonnen met de mededeling dat ze vooral niet onmiddellijk van alles gingen veranderen.

Dan heb je iets wat de nieuwkomer niet heeft: patronen.

Je ziet sneller wat er aan de hand is. Je hoeft niet iedere situatie vanaf nul te analyseren. Expertise is voor een belangrijk deel patroonherkenning.

Maar stel nu dat er iets gebeurt wat werkelijk nieuw is.

Dan kan diezelfde ervaring tegen je gaan werken. Je brein probeert het nieuwe probleem onder te brengen in een bekend laatje. Dit hebben we eerder meegemaakt. Misschien wel. Misschien ook helemaal niet.

Dat kan mede verklaren waarom er een interessante spanning bestaat tussen ervaring en het vermogen om werkelijk nieuwe oplossingen te zien. De ervaren medewerker beschikt over veel oplossingen. De nieuwkomer beschikt over veel minder oplossingen, maar heeft één merkwaardig voordeel: hij weet nog niet precies wat hier 'normaal' is.

Daarom kan die irritante nieuwe collega soms die ene vraag stellen waar niemand meer aan denkt:

‘Waarom doen we dit eigenlijk zo?’

Waarop het antwoord luidt:

‘Omdat we dat hier altijd zo doen.’

Een schitterend antwoord. Het betekent meestal dat niemand het meer weet.

Creativiteit begint waar het bekende antwoord even niet voldoet

Hier wordt Goldberg interessant voor innovatie. Als we voor een werkelijk nieuw probleem staan, hebben we weinig aan het gedachteloos herhalen van een bekende oplossing. We moeten associëren, experimenteren, verschillende soorten informatie combineren en verdragen dat we het antwoord nog niet kennen.

Goldbergs model geeft daarvoor een aantrekkelijke neuropsychologische verklaring. Toch moeten we oppassen dat we er geen nieuw rechts-links-sprookje van maken. De moderne neurowetenschap laat zien dat creativiteit ontstaat door samenwerking tussen verschillende hersennetwerken.

Een belangrijk netwerk is het zogenoemde default mode network. Dat speelt onder andere een rol wanneer gedachten wat vrijer bewegen, we herinneringen oproepen, fantaseren en associëren. Daarnaast is er het executive control network, dat betrokken is bij gerichte aandacht, controle en beoordeling.

En het mooie is: bij creatieve prestaties blijken die systemen samen te kunnen werken. Het ene helpt ideeën ontstaan, het andere helpt beoordelen of die ideeën ergens op slaan. Creativiteit vraagt dus zowel vrijheid als discipline. Dat herkennen we eigenlijk onmiddellijk.

Stel dat iemand tijdens een brainstorm roept: ‘We moeten onze klanten voortaan allemaal een geit cadeau doen.’ Dat is origineel. Het is alleen nog geen goed idee. Creativiteit vereist dat je iets kunt bedenken wat nog niet in het bekende repertoire zat én dat je daarna kunt beoordelen of het bruikbaar is.

En dan komt de manager

Daarmee wordt dit verhaal ineens relevant voor leidinggevenden. Managers hebben begrijpelijkerwijs een voorkeur voor voorspelbaarheid. Er moeten resultaten worden gehaald. Processen moeten werken. Fouten kosten geld. Dus bouwen organisaties procedures, protocollen, functieomschrijvingen, KPI's, formats en systemen.

Dat is allemaal nuttig. Je zou gek worden van een organisatie waarin iedere medewerker iedere ochtend opnieuw creatief moest bedenken hoe de facturen vandaag eens betaald zullen worden. Maar een organisatie kan zo goed worden in routines dat ze ook nieuwe problemen met oude oplossingen blijft bestrijden.

Dan zegt een manager dat medewerkers 'meer eigenaarschap' moeten tonen, maar heeft hij ondertussen voor iedere handeling een procedure geschreven. Of een directie roept dat innovatie belangrijk is, terwijl iedere afwijking van het bestaande proces eerst langs vier commissies moet. Je vraagt dan feitelijk om nieuwheid en beloont routine. En dat gaat lastig samen.

Maak van ervaren mensen af en toe weer beginners

Misschien ligt daar een praktische les uit Goldbergs gedachtegoed. Een gezonde organisatie heeft beide nodig: routine én veranderingen. Je wilt mensen die uitstekend zijn geworden in hun vak. Mensen die patronen herkennen, op ervaring kunnen varen en niet iedere dag opnieuw hoeven uit te vinden hoe hun werk moet. Maar je wilt ook omstandigheden creëren waarin die patronen af en toe worden verstoord.

Zet iemand eens naast een collega uit een totaal ander vakgebied. Laat een nieuwe medewerker vragen stellen voordat je hem uitlegt hoe alles hoort. Verander bij een brainstorm de samenstelling van het team. Vraag niet meteen: ‘Hoe lossen we dit op?’, maar eerst: ‘Weten we eigenlijk zeker dat we het goede probleem proberen op te lossen?’

En misschien de moeilijkste: verdraag als leidinggevende af en toe dat iemand nog geen antwoord heeft. Want juist in die ruimte krijgt cognitieve nieuwheid een kans.

Het brein is dol op gebaande wegen

Goldbergs theorie is geen definitief schema van hoe creativiteit in het brein werkt. Daarvoor is het brein veel te ingewikkeld. Zijn tegenstelling tussen nieuwheid en routine heeft echter iets buitengewoon bruikbaars.

We leren door van het onbekende iets bekends te maken. Daardoor worden we sneller, kundiger en efficiënter. En vervolgens verandert de wereld en hebben we opnieuw het vermogen nodig om naar iets bekends te kijken alsof we het nog nooit hebben gezien.

Dat is misschien de merkwaardige opdracht voor moderne organisaties. Zorg dat mensen ervaring opbouwen. En zorg er vervolgens voor dat ze af en toe niet al te veel last hebben van die ervaring.