Transformeren door een krimpende markt

De sector Financial Services van Atos Origin in Duitsland leunt in 2008 zwaar op één outsourcing contract terwijl de markt voor outsourcing krimpt. Er wordt gevreesd voor de levensvatbaarheid van de sector en Atos besluit om zich naast outsourcing ook te richten op business consultancy voor banken. Maar hoe transformeer je een beheerorganisatie naar een consultancy organisatie? En wanneer weet je dat je daarin geslaagd bent?

Voor het uitbreken van de kredietcrisis neemt Atos Origin, sector Finance te Frankfurt, de backoffice systemen van de Dresdner Bank over. Met de banksystemen komen 45 medewerkers mee voor beheer en onderhoud. In 2011 loopt het outsourcingscontract met Dresdner echter af - terwijl de outsourcingsmarkt steeds krapper wordt. Wat nu als Dresdner, de enige klant op dit gebied, in 2011 niet verlengt? Een projectteam gaat aan de slag met de vraag hoe Atos Origin minder afhankelijk kan worden van dat ene outsourcing contract.

Veranderde wetgeving voor banken blijkt een kans voor Atos Origin

Een analyse van de markt leert dat Frankfurt een hoge concentratie aan banken kent die alle worden geraakt door veranderende wetgeving. Door toedoen van de crisis zijn banken daarnaast naarstig op zoek naar oplossingen om hun operationele kosten te drukken.

Als het projectteam naar Atos zelf kijkt, blijkt er onder de 45 mensen van Dresdner erg veel kennis en ervaring van bankprocessen en automatiseringsoplossingen te zitten. Het idee wordt geboren dat de focus van deze Atos Origin-sector moet veranderen.

In plaats van het onderhouden en beheren van uitbestede processen en systemen, zou men toe moeten naar business consultancy aan banken om in hun nieuwe vraag te voorzien. Atos Origin besluit om haar service en diensten portfolio hiermee uit te breiden.

Rol Atos medewerkers verandert aanzienlijk

Een strategie die was gericht op overleven op basis van outsourcing wordt omgezet naar een groeistrategie. Dit betekent een enorme verandering voor de medewerkers.

Tot nog toe zitten de medewerkers altijd intern en hoeven zich in principe alleen bezig te houden met hun deel van het proces en systeem. De nieuwe dienstverlening vraagt om een andere rol. Als business consultant moeten de medewerkers banken adviseren over hun processen en systemen. Ze moeten naar de klant toe, hem adviseren en kennis overdragen. Van hen wordt “consultative selling” verwacht.

Verandering realiseren door focus op een gemotiveerde “kopgroep”

Bij Atos Origin leeft het besef dat zo’n rol- en gedragsverandering niet zomaar gerealiseerd is. De één zal zo’n transformatie makkelijker doormaken dan de ander.

Men besluit eerst een kopgroep te formeren van 15 van de 45 man. Deze 15 worden getraind in adviesvaardigheden. Er wordt geïnvesteerd in een gedragsverandering: van re-actief naar pro-actief. Men leert het initiatief te nemen, afspraken en “leads” na te jagen en de samenwerking op te zoeken. Op basis van interviews en competentiescans wordt gekeken welke medewerkers de meeste ambitie hebben en het talent om aan de nieuwe rol vorm te geven.

Gedragsverandering van kopgroep medewerkers

Tijdens de pilotfase blijkt dat de het veranderen van het gedrag van medewerkers de grootste uitdaging is. De geselecteerde medewerkers beschikken in potentie over de benodigde vaardigheden. Bovendien zijn ze enthousiast. Echter, ze vallen nog snel terug in hun “oude” gedrag: intern gericht en reactief, binnen de eigen “comfortzone”.

Als maatregel worden ervaren, Nederlandse consultants aan de Duitse collega’s gekoppeld. De ervaren consultants begeleiden en coachen de nieuwe consultants in de benadering van klanten. Er is veel aandacht voor evaluaties en de “lessons learned” in deze fase van het project. Juist het zien en leren van elkaar stimuleert de medewerkers.

Wat te doen met de overige medewerkers?

De overige medewerkers worden ook getraind, maar minder intensief. Ze gaan inhoudelijke rollen vervullen op projecten zoals business en requirements analyse. Voor hen ligt het nieuwe profiel op het gebied van werken in projecten: plannen en communicatieve vaardigheden.

Atos Origin beseft dat er aan het einde van de rit mensen zullen zijn die niet mee kunnen komen met de verandering of die niet mee willen komen. Uiteindelijk zullen deze mensen de organisatie moeten verlaten.

Wanneer doet de kopgroep het goed?

Atos Origin gaat aan de slag met de kopgroep. De hamvragen zijn:

• Wanneer zijn deze mensen goede business consultants?
• Wanneer is de transformatie naar consultancy organisatie nu succesvol?

Men besluit normen te stellen. Allereerst worden doelstellingen meetbaar gemaakt. Vervolgens wordt het concept “consultancy organisatie” vastgelegd in meetbare normen. Deze normen worden vervolgens als “targets” doorvertaald naar de medewerkers.

Vanuit de vereisten van de veranderende organisatie worden zo duidelijke en meetbare doelstellingen geformuleerd waaraan iedere medewerker van de kopgroep moet voldoen. Het “waarom”, “wat”en “hoe” van de verandering worden daarmee helder en aan elkaar gerelateerd (1).

Deze aanpak is de kern van veranderen op basis van acceptatiemanagement: het meetbaar maken van strategie (wáárom veranderen) via aanpak (wát veranderen) tot uitvoering (hóe veranderen).

Strategisch doel meetbaar maken, is cruciaal voor uitvoering 

Het strategische doel, kennisleverancier zijn op het gebied van processen en systemen binnen de Duitse financiële industrie, wordt als volgt meetbaar gemaakt:

• Bij tenminste 3 klanten worden adviesopdrachten uitgevoerd op het gebied van processen en/of systemen.
• Het uitvoeren van adviesopdrachten levert een additionele omzet van tenminste € 3 miljoen per jaar.

Op het niveau van de veranderde organisatie vertalen deze normen zich in eisen ten aanzien van de kennis en vaardigheden. Het stelt ook eisen aan accountmanagement en de relaties met de beslissingsmakers van bestaande en nieuwe klanten, de zogenaamde “key accounts”.

Iedere consultant van de kopgroep valt onder zo’n key account. De consultant heeft als missie:

• Zijn netwerk uitbreiden met beslissingsmakers.
• Bijdragen leveren aan marketingcampagnes.
• Het benaderen en spreken van nieuwe klanten.

Hieruit moeten consultancy opdrachten voortkomen die voor deze Atos Origin-sector € 3 miljoen per jaar omzet opleveren. Voor de medewerkers zijn het geen keiharde “targets” waar ze aan moeten voldoen. Mensen worden er niet op afgerekend – per slot van rekening is de rol nieuw voor hen. Daarom wordt er bewust gesproken van de missie van de medewerkers.

De prestatie van de medewerkers wordt aan de hand van de gestelde normen gemeten. Door de prestatie te monitoren kan Atos Origin bijsturen. Niet alleen de uitvoering wordt gemonitord. Door de toepassing van het acceptatiemanagement model is men in staat om ook op verandering en doelstellingen te monitoren en sturen.

Zo heeft Atos Origin grip op zijn transitieproces. En dat blijft niet zonder resultaat. Al tijdens de transformatie wordt € 520.000 additionele omzet op consultancy opdrachten gerealiseerd.

Wat heeft de organisatie geleerd?

De verandering verloopt voorspoedig. Het projectteam heeft de transitie en de eerste resultaten geëvalueerd.

• Het maken van een breakdown van doelstelling (waarom?) via behoefte (wat?) naar uitvoering (hoe?) en op ieder niveau daar normen aan koppelen, heeft gewerkt. Het gaf Atos Origin de noodzakelijke handvatten om de transitie te monitoren en (bij) te sturen.

• Het samenstellen van een kopgroep met “early adopters” was een gouden greep. Deze mensen waren enthousiast en bijzonder gemotiveerd om er een succes van te maken. Daardoor werden zij eigenlijk vanzelf rolmodel voor de andere medewerkers. De investering in de kopgroep bleek dus dubbel rendabel.

In de pilotfase was te weinig rekening mee gehouden dat het management ook mee moest veranderen. Het gaat dan zowel om het management van de oorspronkelijk vanuit Dresdner overgekomen groep, als om het divisiemanagement van Atos Origin.

Een andere dienstverlening en een andere rol voor de medewerkers betekende ook dat een andere manier van managen werd gevraagd. De oorspronkelijke stijl van delegeren en controleren moest plaats maken voor coachend management.

Niet iedere manager bleek hiertoe in staat. Managers doen het in de nieuwe situatie goed als zij in staat zijn de medewerkers succesvol laten zijn in hun nieuwe rol. Zij moeten de medewerkers coachen en begeleiden in de benadering van potentiële klanten en hen helpen om leads om te buigen naar opdrachten. Voorbeeldgedrag van het management is daarbij essentieel.

 De auteurs: Basile Lemaire is managing partner bij Blue Bricks. Henry Rutten is principal consultant bij Blue Bricks.