- Apple altijd al een revolutionair bedrijf
- Veranderen:
- Philips, de overlever
- Apple: de revolutionair
- Hoe doet Apple dat?
- Van cost leadership naar differentiatie
- Philips vijfmaal zo groot als Apple maar minder waard
- Apple’s explosieve groei
- De digitale muziekrevolutie
- Sense & Simplicity
- Het einde van moeten veranderen als overlevingsstrategie
In de loop van 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple Computer die van Royal Philips Electronics. Hoe kan het dat technologiebedrijf Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is geworden dan technologiebedrijf Philips met een vijfmaal grotere omzet en activiteiten in verlichting, medische apparatuur, halfgeleiders, huishoudelijke apparaten, consumentenelectronica en een aantal belangrijke patenten, joint ventures en deelnemingen?
Het antwoord bevat belangrijke lessen over innovatie, differentiatie en omgaan met veranderingen.
Apple altijd al een revolutionair bedrijf
Apple is een revolutionair bedrijf in zijn genen. Een bedrijf dat de wereld om zich heen dwingt om te veranderen. In 1984 werd de Macintosh computer gelanceerd met een beroemd geworden reclamefilmpje waarin de Mac werd gepositioneerd als de ‘computer for the rest of us’. Doelwit van dit filmpje was IBM als icoon van de machtige mainframecomputer in die dagen, die maakte dat een computer iets was voor de macht, het establishment. Apple was de David tegen deze Goliath die in het filmpje als angstaanjagende Big Brother werd geportretteerd. Klik hier
Inmiddels is de computermacht al een jaar of tien daadwerkelijk aan het volk. Niet voor niets hebben de meeste werknemers thuis een PC met meer mogelijkheden dan op hun werk. Apple stak de lont in het kruitvat van de PC-revolutie en hoewel Bill Gates uiteindelijk aan het langste eind trok, door de revolutie te kapen en een alleenheerschappij te vestigen, zoals ook in de politiek zo vaak gebeurt, is Apple altijd de partij gebleven die de trend zette. Wie nu een computer koopt krijgt qua design en systeemsoftware in vrijwel alle opzichten een kopie van wat Apple een jaar of drie geleden al bood en de kenners weten dit.
Hoe het af gaat lopen met Apple, dat weten we natuurlijk niet, maar het is belangrijk de Apple-case te zien als een les in de twee betekenissen van het woord ‘veranderen’.
Veranderen:
1. Anders worden
2. Anders maken
De afgelopen 20 jaar hebben managers het mantra gehoord: veranderen moet, veranderen is goed.
Een bedrijf als Philips is al sinds 1990 aan één stuk door aan het reorganiseren, saneren, herstructureren en transformeren. Inderdaad, als ze dat niet hadden gedaan, bestonden ze nu niet meer. Maar al dat adapteren aan de veranderende omgeving is niets anders gebleken dan een overlevingsstrategie, geen strategie om te winnen.
Zet daar Apple tegenover dat al 25 jaar bezig is revolutie te bedrijven. Eerst in de computerindustrie, tegenwoordig ook in de consumentenelectronica en de digitale muziek en video. Zeker, de recente zegetocht van Apple volgt op jaren waarin het bedrijf bijna het loodje legde. Maar Apple ging in de jaren 1985-1996 bergafwaarts juist omdat ze afweken van hun revolutionaire historie en een ‘gewoon’ computerbedrijf aan het worden waren onder leiding van ex-Pepsi topman John Sculley -die oprichter Steve Jobs er uit werkte- en zijn al evenmin succesvolle opvolgers. Na de terugkeer van Jobs in 1997 hernam Apple zijn revolutionaire strategie die het bedrijf met horten en stoten bracht tot waar het nu staat.
Wat kunnen we leren van Apple, de revolutionair en Philips, de overlever?
Philips, de overlever
Het jaarverslag van Philips over 2004 opent met het volgende citaat van bestuursvoorzitter Kleisterlee: “With the consistent execution of our management agenda for 2004 we also took an important step forward in implementing our strategy to transform Philips into a truly market-driven healthcare, lifestyle and technology company”
Dit roept vele vragen op, maar twee dingen zijn duidelijk: Philips moet na 15 jaar herstructureren nog steeds anders worden en Philips is blijkbaar nog steeds niet marktgericht.
Apple: de revolutionair
In een recent interview zei Apple topman en oprichter Steve Jobs over het succes van de iPod:
“It’s not like Apple has somehow morphed into a mass-market consumer electronics company. Our DNA hasn’t changed. It’s that mass-market consumer electronics is turning into Apple”
Klinkt cryptisch. Hij zegt eigenlijk: Wij zijn niet veranderd, maar de wereld is veranderd en wij spelen daarop in door de verandering een zetje in onze richting te geven.
Hoe doet Apple dat?
Apple is strategisch uniek gepositioneerd omdat het uitblinkt in drie competenties die geen enkel ander bedrijf alle drie in huis heeft:
- Hardware design
- Industrieel ontwerp
- Systeem- en applicatiesoftware-ontwikkeling
Ga maar na: Microsoft doet systeem- en applicatiesoftware (waarin ze overigens volgens slechts zeer weinigen uitblinken), maar niet of nauwelijks hardware design en zeker geen industrieel ontwerp. Dell kan eigenlijk geen van drieën en onderscheidt zich alleen in de supply chain. HP, Philips, Sony en Nokia doen hardware design en industrieel ontwerp maar geen systeem- en applicatiesoftware, laat staan dat ze er een geïntegreerd geheel van kunnen maken. Kijk maar hoe krukkig de menuutjes op apparaten als digitale camera’s, mobiele telefoons en autoradio’s zijn zodra ze wat geavanceerder worden. Het is juist de integratie van design, hardware en software die de gebruiker blij maakt.
Maar daar gaat het hier eigenlijk niet om. Waar het om gaat is dat een onderneming alleen kan winnen als zij haar unieke DNA weet aan te wenden om een onderscheidende propositie te realiseren waarvan de klant blij wordt. Daardoor kun je de ontwikkelingen in de markt een zetje in je eigen richting geven in plaats van altijd achter de feiten aan te lopen.
Van cost leadership naar differentiatie
Een hele generatie managers is groot geworden met de business school-wijsheid van Michael Porter, die zegt dat er twee generieke strategiën zijn: Cost leadership of differentiatie. Je moet òf het goedkoopste kunnen produceren, òf een onderscheidend product leveren waarvoor de klant bereid is meer te betalen. In de praktijk hebben veel bedrijven sinds het midden van de jaren ’80 sterk op kosten gestuurd. Differentiatie was iets voor de marketingafdeling, die een leuke verpakking moest bedenken voor een zo goedkoop mogelijk gemaakt product. Inmiddels, zo zegt juist Michael Porter, is cost leadership geen strategie meer, maar een must. Lage kosten zijn een noodzakelijke voorwaarde om aan de wedstrijd mee te doen, maar geen manier om de wedstrijd te winnen. Elk kostenvoordeel wordt immers door de concurrentie steeds sneller teniet gedaan. Uitbesteding van productie maakt dat concurrenten vaak met dezelfde inbesteders zaken doen en dus allemaal profiteren van diens lagere kostenniveau. Differentiatie is dus waar het allemaal om draait.
Nu is differentiatie niet een knopje waar je op drukt. Het vereist een consistente, lang volgehouden en gedurfde strategie waarmee je je onderscheidt van je concurrenten. Apple is een schoolvoorbeeld van een bedrijf met een differentiatiestrategie. Niet voor niets was hun slogan lange tijd ‘think different’. Philips is een schoolvoorbeeld van een bedrijf zonder herkenbare propositie, dat decennialang vooral aan de kostenkant heeft gezeten. De innovatie van Philips is in het verleden altijd sterk lab-gedreven geweest en niet toepassingsgedreven. Daardoor heeft Philips wel veel waardevolle patenten, maar geen duidelijke differentiatie in de markt. De Senseo is de -inmiddels uitgemolken- uitzondering die de regel bevestigt dat Philips moeite heeft om klantvoorkeur te bewerkstelligen.
Philips vijfmaal zo groot als Apple maar minder waard
Apple is medio december 2005 zo’n $ 60 mrd. waard en Philips ongeveer $ 35 mrd. Dit ondanks dat Philips in 2004 bijna vijfmaal zoveel omzet had en nog altijd 14 maal zo veel medewerkers in dienst heeft.
Hoe kan het dat de markt beide ondernemingen zo verschillend waardeert? Is de markt gek en is hier weer sprake van een internet-achtige zeepbel?
Misschien wel, ga nooit zonder meer af op het oordeelsvermogen van Wall Street, maar laten we eens kijken naar het laatste boekjaar van Apple en je zult zien dat er toch echt wel sprake is van een fenomeen.
Apple’s explosieve groei
Het is duidelijk dat Apple een bijzondere periode doormaakt. Een bedrijf van ruim 25 jaar oud, groeide in omzet over boekjaar 2005 70% autonoom tot bijna $ 14 mrd. De nettowinst steeg met 368% tot $ 1,3 mrd. Niet alleen dankij de alomtegenwoordige iPods waarvan de verkoop explosief stijgt; ook het aantal verkochte Macs steeg met 48%. Het fenomenale succes van de iPods en de iTunes Music Store lijkt met de toevoeging van video voorlopig nog wel even voort te kunnen duren. Als klap op de vuurpijl zal Apple begin 2006 migreren naar Intel-chips waardoor het naar verwachting nog aantrekkelijker wordt voor Windows-gebruikers om over te stappen naar Mac. Er is iets bijzonders aan de hand. Misschien heeft Steve Jobs wel gelijk en bevindt Apple zich met haar competenties exact op het punt waar de PC-industrie en de consumentenelectronica convergeren. Het opwaarts potentieel lijkt nauwelijks te peilen.
De beurshandel in Apple is inmiddels voorwerp van speculatieve handelaren en de koers verdubbelde dit jaar. Rond kwartaalcijfers schommelde het aandeel heftig. De markt is dus duidelijk overspannen. Het zou een grote fout van Apple zijn om hier te veel naar te luisteren. (Maar over dit onderwerp is een apart artikel te schrijven.)
Terug naar het thema van dit artikel: Apple creëert met de iPod een revolutie waar anderen op moeten reageren. Zoals Apple eerder met de Macintosh een revolutie creëerde en haar design altijd door andere PC-fabrikanten is nagevolgd, ook al plukte Apple daar zelf lang niet altijd de vruchten van.
De digitale muziekrevolutie
Wat is er nou zo speciaal aan de iPod, een MP3-speler?
Behalve dat je iedereen met die witte dopjes in hun oren ziet lopen is de impact van de iPod veel groter dan op het eerste gezicht lijkt. iPod-tasjes en andere accessoires zijn een lucratief segment geworden voor de Guccis en Prada’s van deze wereld.
Een stap verder gaat het dat HiFi-apparatuurleveranciers zien dat studenten en andere starters geen stereo meer kopen, maar alleen een setje boxen voor hun iPod.
Door de iTunes Music Store, die ongeveer 70% marktaandeel heeft in legale downloads van MP3-muziek is er voor het eerst zicht op een duurzaam business model voor het downloaden van muziek, waarvan Steve Jobs alle platenbazen heeft weten te overtuigen.
Podcasts zijn een manier om radioprogramma’s on demand aan te kunnen bieden en zijn zowel voor radiostations als voor tijdschriften een nieuw medium met nieuwe advertentiemogelijkheden.
Sinds najaar 2005 is de iTunes Music Store ook begonnen met de verkoop van populaire televisieprogramma’s en muziekvideo’s die inmiddels ook kunnen worden afgespeeld op de nieuwste standaard iPod.
Kortom, Apple pleegt creatieve destructie in de markten van computers, consumentenelectronica, muziek en misschien wel radio, TV en film. En dat alles op basis van een superieure gebruikerservaring. Apple heeft geen monopoliepositie, geen vaste banden met mediabedrijven (met uitzondering van de kleine maar zeer succesvolle animatiefilmstudio Pixar waarvan Jobs óók CEO is), geen retailpower, geen grote installed base, kortom geen andere strategische positie dan haar vermogen geweldige producten te ontwikkelen.
Terug naar Philips, daar zijn ze ook wakker geworden
Sense & Simplicity
Kleisterlee in het jaarverslag 2004: “With the introduction of our new brand promise ‘Sense and simplicity’ we are creating a unique, differentiated positioning that will further enhance our value proposition to our customers.”
Philips heeft een nieuwe strategie omarmd: sense & simplicity. Op het eerste gezicht geen slechte zet. Design en gebruiksgemak worden steeds belangrijker, naarmate de mogelijkheden van apparaten uitgebreider worden. Vroeger kon je je met een scheerapparaat alleen scheren, nu kun je er een maken waarmee je op het internet kunt. Dit voorbeeld is niet zo belachelijk als het klinkt want Philips heeft al eens een badkamerspiegel gepresenteerd die de beurskoersen en het weerbericht kan projecteren.
En eerlijk is eerlijk, zo slecht is Philips’ design ook niet. In de jaarlijkse IDEA-awards voor industrieel ontwerp heeft Philips de afgelopen 5 jaar 8 keer een onderscheiding gewonnen en staat daarmee op nummer 12. (Nummer 1 is overigens Apple met 19 onderscheidingen.)
Je zou zeggen, Philips heeft een basis om op voort te bouwen. Alhoewel, ze hebben er een commissie voor benoemd. Leidt de weg naar sense & simplicity via een adviescommissie?
Philips’ Simplicity Advisory Board
Laten we hier tegenover de visie van Steve Jobs zetten:
“Some think design means how it looks. But of course, if you dig deeper, it's really how it works. To design something really well, you have to get it. You have to really grok what it's all about. It takes a passionate commitment to really thoroughly understand something, chew it up, not just quickly swallow it. Most people don't take the time to do that.” (Jobs, 1996)
Design gaat van binnenuit. Het geniale van de iPod is dat het eigenlijk een PC is die maar één ding kan: media afspelen. Wie bedenkt nou een PC die maar één ding kan? Alleen degene die wil begrijpen hoe de beste mediaspeler van de wereld zou moeten werken. En omdat hij maar één ding hoeft te kunnen, kun je het design daar ideaal op toesnijden zonder compromissen. Less is more.
Samengevat kun je zeggen dat Apple altijd zijn eigen weg gaat, niet de platgetreden paden volgt, zijn eigen competenties als uitgangspunt neemt en altijd het meest fantastische product wil designen dat denkbaar is. En dat terwijl Philips zich altijd aanpast.
Dat wil overigens niet zeggen dat de strategie van Apple alleen maar dit resultaat had kunnen opleveren. Achteraf gezien is het succes van Apple verklaarbaar. Vooraf was dit nooit voorspelbaar. Dit maakt het hachelijk om de specifieke eigenaardigheden van Apple als aanbeveling voor anderen te nemen, iets dat in de managementliteratuur nog te veel voorkomt. Ik wil lessen trekken op een hoger beschouwingsniveau.
Het einde van moeten veranderen als overlevingsstrategie
Adapteren aan de omgeving kan alleen als de ontwikkelingen in die omgeving tot op zekere hoogte voorspelbaar zijn en de organisatie voldoende aanpassend vermogen heeft.
Welnu de omgeving van de onderneming wordt steeds complexer, dynamischer en dus chaotischer. Luisteren naar anderen bij het formuleren van je strategie heeft steeds minder zin. De waan van de dag heeft daarvoor te veel invloed. Het veranderend vermogen in de organisatie zelf blijkt keer op keer tegen te vallen. Mensen ontslaan gaat steeds makkelijker, maar het gedrag van mensen veranderen is nog steeds een langdurig proces. De kansen voor een adaptieve strategie nemen dan ook af.
De onderneming zal daarom een paradox moeten beheersen: een sterk geprofileerd en onderscheidend strategisch kader van uitgangspunten en infrastructurele keuzes met een flexibele tactische en operationele uitwerking. Zo’n strategie kan meer of minder revolutionair zijn, afhankelijk van de bedrijfstak waarin je opereert. Maar in elk geval volgt een onderneming zijn eigen strategische koers waarop anderen moeten reageren. Daarnaast moet de onderneming flexibel genoeg zijn om invulling te geven aan haar strategie op de wijze die het best past bij de actuele omstandigheden op de markt. Naast Apple zijn Nike, Porsche, H&M, Ebay en vele andere winnaars van vandaag bedrijven die zich in hun strategie niet door de waan van de dag laten beïnvloeden, maar wel flexibel zijn in de realisatie er van, waardoor ze snel groeien in een zeer concurrerende omgeving. Ze staan ergens voor en geven daar soms al decennialang invulling aan.
Dit in tegenstelling tot de huidige praktijk in de meeste ondernemingen à la Philips: de neiging tot fletse strategische uitgangspunten en een minutieuze tactische en operationele planning, die bijgesteld wordt wanneer de cijfers niet gehaald worden. Andere voorbeelden zijn: Vendex KBB, Unilever, VNU en KPN. Het is niet duidelijk waar ze voor staan en ze hebben vaak een strategische zig-zagkoers gevolgd. Het zijn geen winnaars maar overlevers, die af en toe de wind in de zeilen krijgen.
Toch is in het DNA van vrijwel elke onderneming de kiem voor differentiatie wel degelijk aanwezig. Elke onderneming ontleent zijn DNA aan de economische waarde die zij bij haar ontstaan genereerde en waar zij groot mee geworden is. Het is de kunst steeds voort te bouwen op het ontwikkelde DNA, dat men terugvindt in reputatie, vaardigheden, interne opleidingen, cultuur en techniek. Het is simpelweg de vraag stellen: hoe zijn wij groot geworden? Wat heeft de klant altijd in ons gewaardeerd? Waar hebben we altijd onze trots aan ontleend? Van binnenuit kan men zo definiëren waar het bedrijf voor staat en hoe dit te vertalen is in een onderscheidende propositie vandaag de dag. Sense & simplicity is naar mijn smaak geen logische voortzetting voor de ‘gloeilampenfabriek in het zuiden des lands’, maar de tijd zal leren hoe het uitpakt. Belangrijk is om vast te stellen dat differentiatie niet voortkomt uit adaptatie maar initiatief vereist van binnenuit.
Samengevat in gewoon Nederlands: luister niet naar anderen voordat je weet wat je zelf wilt. Luister daarna naar ze om te kijken hoe je het slimst je doel kunt bereiken.
Maikel Batelaan (1964, econoom) werkte bij Booz Allen Hamilton en bij Nolan, Norton & Co. In 1996 richtte hij, met Fred van Essen, Business Transformatie Groep (BTG) op. Maikel adviseerde onder meer ABN Amro, Delta Lloyd, KLM, Ahold, Shell, TUI, Essent, VNU Tijdschriften, Endemol en Randstad.
Lees ook:
Zo ziet de toekomst eruit
Recensie van 'Seeing What's Next', Clayton M. Christensen, e.a. 2004
Stijn van den Eshof
Hier vindt u drie theorieën om innovaties in markten en industrieën te voorspellen: 1. Disruptive Innovation Theory 2. Resources, Processes and Values Theory en 3. Value Chain Evolution Theory. Het boek geeft u inzicht in de wijze waarop innovatie plaatsvindt en het effect dat innovatie heeft op de ontwikkeling van een bedrijfstak. Stijn van den Eshof verschaft u een bondig overzicht
Gerelateerde artikelen
STEVE
Huub Smeets
Aerodynamisch veranderen
Hugo Meijers
Het belang van de NV Philips.
Ewoud Jansen
Fundamenteel probleem bij Philips
Eric Buining
Haalbaarheid van strategische transformaties
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Als wordt gekeken naar ondernemingen à la Philips zien we dat er meer boekhouders in de RvB zitten dan visionairs, creatieven of marketeers. Mensen die het om het ondernemen gaat en niet primair om het bevredigen van aandeelhouders.
Wordt gekeken naar de herkomst van de beschreven ondernemingen Apple en Philips, hun werkelijke DNA, zien we een verschil dat niet goedgemaakt kan worden. Tenslotte was Apple een product uit de hippie-tijd en Philips uit een recessie periode, Apple is ontsproten in een land waar de mogelijkheid telt, Philips in een land waar de beperking bovenaan staat.
Zeker is wel dat de verandering blijft; niet uit reactieve noodzaak vanuit de omgeving waarin we zitten, maar als creatief gevolg op de mogelijkheden die we willen zien.
Er daar zijn we zelf bij; het zijn "onze eigen keuzen".
Goede analyse met een bevredigend eind; mogelijheden te over voor wie ze pakken wil. Goed artikel dus!
Wat ik nu grappig vind is dat op (bijna) dezelfde dag dat jij dit artikel schrijft aan de andere zijde van de oceaan (maar op het Web 'slechts' 2 klikken verder weg) John Gapper voor FT.Com een artikel schrijft waarin APPLE ook voorbijkomt. Gapper vergelijkt daarin APPLE met GM. Er is een overeenkomst die hier m.i. vermeld mag worden.
Een citaat uit dat artikel:
"Two companies launched products last week. Apple Computer unveiled one laptop and a desktop that is identical to one already on the market but works faster: its shares rose by 6 per cent. General Motors revealed a bevy of new cars and sports utility vehicles: its shares fell.
There is a lesson there. Less can be more. At the Consumer Electronics Show, Sir Howard Stringer, Sony's chairman and chief executive, bemoaned his company's predilection for constantly launching new products. "Apple's market cap is $60bn (£34bn) based on products that you can count on the fingers of one hand and ours is less than that based on thousands," he said."
Bijna kun je zeggen dat GM een zelfde uitdaging heeft als PHILIPS: gaan voor en op Eigen Kracht. (NB: Misschien horen daar vervolgens minder producten bij.)
Maar stel nu eens dat niet APPLE's I-POD maar juist PHILIPS HDD speler een succes was geworden (producten zijn voor de consument bijna identiek), wat zou dan de 'market cap' van de genoemde organisaties zijn geweest?
Bovendien ben ik het in grote lijnen met hem eens dat er grenzen zitten aan veranderbaarheid. Genetische manipulatie binnen een organisatie is bijna niet te doen. Als het DNA niet meer voldoet, sterft de soort uit en ontstaan er nieuwe bedrijven die het beter doen in de gegeven omstandigheden. Maar in veel gevallen hoeft het niet zo dramatisch te zijn, gelukkig. Heel vaak is er voldoende kracht binnen in een organisatie, om buiten een duurzame plaats te krijgen en te behouden. Maar dan moet je die wel even vinden en mobiliseren. Maar gelukkig bestaan er adviseurs.
Maar dat wilde ik eigenlijk niet kwijt. Ik raad iedereen aan die Apple als voorbeeld ziet en nieuwsgeirig is, de toespraak te lezen die Steve Jobs op 12 juni hield op Stanford. ( http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html )
Het geeft moed om te doen wat Maikel bepleit. Of eigenlijk een aansporin om te doen waar je in gelooft, want dat lijken we voortdurend te vergeten. En dan gewoon een Mac kopen natuurlijk: put your money where your mouth is!
Hein Duijnstee
I Goddelijke creativiteit: het vermogen je ego, je bedrijf en je technologie te ontstijgen, je te verbinden met je
klanten (en de klanten van jouw klanten) en tot in het diepst van je (bedrijfs)vezels te begrijpen wat hun problemen en
issues zijn in de huidige maatschappelijke context.
II Conceptuele creativiteit: het vermogen die verbinding en dat begrip om te zetten in voor de klant waardevolle, onderscheidende en substantieerbare proposities, beloften of concepten.
III Vorm-creativiteit: het vermogen die proposities, beloften en concepten telkens in een vorm te gieten die past bij de tijd en bij de kerncompetenties van de eigen organisatie.
IV Executionele creativiteit: het vermogen in de uitvoering van je beleid je aan te passen aan leermomenten en voortschrijdend inzicht.
Is Apple dan qua DNA goed in alle vier niveau's en toont Philips zijn kracht -zo nu en dan- in III en IV?
Philips bestaat meer dan 100 jaar, Apple 30 jaar. Het is de vraag of Apple ook de 100 kan volmaken. Wat heeft Philips groot gemaakt:
- gloeilampen produceren in een tijd dat nog niemand dat deed, op een plek waar arbeidskrachten goedkoop en overvloedig waren (om het scherp te stellen: Brabant was in die tijd een "lage-lonen-land").
- scheer-apparaten
- beeldbuizen. Als je geen Sony Trinitron hebt, dan is de kans groot dat het een Philips beeldbuis is, geproduceerd voor om het even welke fabrikant, goed voor meer dan de helft van de wereldproductie.
- muziek-cassettes. Een wereldwijde topper, en gepatenteerd.
- de CD-speler (samen met Sony gepatenteerd).
- video-2000, met tweezijdig bespeelbare cassette. Toegegeven. VHS heeft het gewonnen, door videotheken te sponsoren met voorbespeelde cassettes. Overigens is Betamax van Sony om dezelfde reden weggevaagd.
Wat deed Philips om zijn producten te promoten?
In de jaren 50 liet Philips televisies in de etalages van radio-handelaren zetten, zodat iedereen 's avonds met eigen ogen kon aanschouwen wat TV inhield.
In de jaren 60 kwam Philips met bouwpakketten op de markt om zijn producten bereikbaar te maken voor mensen die niet zoveel geld te besteden hadden.
Mijn conclusie is dat Philips in afgelopen 100 jaar een paar toppers in de markt heeft gezet en gehouden. Durf en visie hebben daarin een grote rol gespeeld.
Nu zijn we 100 jaar verder, en dan gaan er andere dingen meespelen: de organsiatie is log geworden, er zijn nieuwe spelers op de markt gekomen, de visie is door de diversificatie uit het oog verloren etc. Dat klopt allemaal.
Dan kom ik bij een ander - veel gevaarlijker - punt.
Apple heeft geen visie als organisatie, maar drijft UITSLUITEND op de visie van Steve Jobs. Het artikel betoogt dat dan ook: Steve Jobs weg = Apple (bijna) weg. Steve Jobs terug = Apple terug. Heeft U de presentatie in Londen gezien van de laatste Apple producten ? Dat heeft toch niets te maken met volwassen mensen die een gezamenlijke visie hebben, maar een bijna sekte-achtige opvoering. Steve Jobs als cult-leider.
Is het U ook opgevallen dat Apple-consumenten "hun" Apple met een bijna religieus fanatisme verdedigen ? Ik dacht dat het gewoon consumenten-producten waren, maar nee .....
Als U ook het filmpje uit 1984 hebt gezien, dan komt de parodie van toen in 2006 ineens in een heel ander daglicht te staan.
Overigens lijdt Microsoft aan hetzelfde fenomeen. De vraag is of dat soort organisaties die op één persoon drijven, wel kunnen overleven als de grote voormannen op (moeten) stappen of bijvoorbeeld tegen een boom rijden.
Samenvattend: Philips heeft het moeijlijk, maar heeft herhaaldelijk bewezen dingen te kunnen maken waar mensen echt op zaten te wachten. Apple's ster is rijzende, maar op een smalle visionaire basis, laten we hopen dat het geen vallende ster wordt.
Consumenten Fantoomproducten
Waarom gaat bij Siemens de champagne open als IBM een grote order scoort met tapestreamers voor een mainframe omgeving en omgekeerd als Siemens een grote order met disk-arrays scoort? Waarom ? Omdat ze op componentenniveau elkáárs spullen verkopen. Daarom. Niet veel mensen weten dat Canon jarenlang met straatlengtes de grootste copiër leverancier was. Het Cannon LB10 drum en loopwerk zat in 9 van de 10 topmerken laserprinters. Ook niet dat Nakamitchi en Philips loopwerken maken voor honderden merken. Dat er “Intel” inside zit weet nu wel de hele wereld. Maar er zijn ook Amdahl, Celeron en Motorola. Beter? Slechter? Nee, anders. Waarom verloren Betamax en Video2000 het van VHS? Omdat het goedkoper was en . . . kritische massa werd doorbroken. Om dezelfde reden waarom Story en Prive zo goed verkopen. Het gros van de markt gaat helemaal niet voor kwaliteit. De grote aantallen zijn de midden- en onderkant van de markt. Waarom het (véél betere) Siemens BS2000 operating systeem het niet wint van IBM ? Aantallen installed base. Waarom Linux niets nieuws is? Siemens was en is koploper in de ontwikkeling van Unix omgevingen. Veel industriële producenten verkopen aan industriën en niet aan consumenten. Dat zijn totaal andere markten en behoeften. Daarom vind ik het vergelijk tussen Apple en Philips zoiets als “Apples en muilperen”. Siemens had in de periode voor de beruchte millenniumdata 1,5 Miljard (ja, u leest het goed) verschillende producten en typen in de markt staan wereldwijd en 1,5 miljoen actuele producten in het scala. That's another ballgame. Ook de reclame uitingen zijn anders: Philips “Make things better” is niet erg inspirerend. Siemens “Get a bit more” ook niet. Maar dat is een beetje logisch als je bedrijf een soort supervlot is waarvan altijd wel één onderdeeltje niet, maar de meerderheid WEL drijft.
Dwars door conjunctuurgolven heen. En dat dit soort bedrijven iets minder van de eindklant begrijpt is een beetje logisch, toch? Als je dat toch wil moet je soms afsplitsen: Fujitsu is zo’n voorbeeld.
Natuurlijk zijn er ‘rare dingen gebeurd” bij Philips. Video2000 of . . . VHS? Drie keer raden:
Motional Feedback? Hadden ze een potentiële doorbraak naar de High-End Hi-Fi markt mee kunnen forceren, niet gelukt. Bombardon, een van ’s werelds beste woofers ooit gemaakt zelfde liedje. Decennia Me-Fi (klasse ònder Hi-Fi) die maar niet wilde aanslaan. Maar ook CD-loopwerken die je in bijna alle topmerken aantreft. Belangrijk is om te begrijpen dat dit soort ondernemingen, die alles maken waar een stekker aan zit, in een héél andere markt zitten. Half producten of combinaties daarvan (Phantoms), vragen om een totaal andere marketingvisie. En dat doen ze nou juist héél erg goed, anders waren ze allang weggezonken in ons drassige polderbodempje waar je voor elke futiliteit 5 vergunningen of een kabinetscrisis voor nodig hebt.
Ik kan er niet zo goed tegen, kritiek op die gloeilampenfabriek. Wel een wereldspeler uit een landje waarvan Amerikanen vóór Balkenende nog steeds dachten dat het een provincie van Duitsland is met een player van wereldformaat. Net als Shell, KLM, Fokker, DAF en nog een paar van die wereldkanjers met een behoorlijk aandeel werkgelegenheid en Bruto Nederlands Product.
Marketing hoogstandjes?
Echte vernieuwers? Swatch en Smart bijvoorbeeld. Als je kans ziet een horloge of een auto tot een modeartikel te maken dan doe je iets héél spectaculairs. Sony maakte een radiootje als oorbel. Dat is de consumentenmarkt. Andere fabrikanten veranderen slechts langzaam: Millipore bijvoorbeeld. 30 jaar geleden waren ze producent van warmtewisselaars: méér maar, kleinere gaatjes en je hebt een nierdialyse apparaat. Dit is de industriële markt. In de consumentenmarkt is het ultiem bereikbare dat je fans hebt ipv klanten. Dat weet iedereen, van de A van Adidas tot de Z van Zippo. Dat lukt nu eenmaal beter bij consumenten. Siemens heeft echter ook één fanclub: tandartsen!!! IJverig sparen ze tot ze de felbegeerd (met straatlengtes duurste tandartsstoel) kunnen showen aan hun concullegae. Maar fans in een industriële omgeving is moeilijker.
Kwaliteitprijsverhouding.
Wat kost Excel nu helemaal? Een drol en drie knikkers. Geen concurrent? Wel degelijk: maar Qattro Pro (4 miljoen regels diep, ja Bill, het KAN echt) met dezelfde functionaliteit als Excel werd geen marktleider. Waarom niet? Connectivity. Dat Excel “bij elkaar gekocht is” (Solver was vroeger “Eureka”) boeit me niet. Ik krijg achterlijk veel waar voor mijn geld (vraag maar aan heavy Excel-users) en . . . CONNECTIVITY WERELDWIJD 100%. PowerPoint, ook gestolen/geleend van GEM (oude Mac applicatie), maar wel onbetwist marktleider. Word? laat degene die echt zònder kan nu opstaan. Niemand? Dacht ik wel. En nou niet een pruillip trekken: 3 million lemmings can’t be wrong. Ik zou niet weten hoe ik mijn vak zou kunnen uitoefenen zonder Bill Gates. Maar ik ben geen fan.
Klanten, fans of . . . volgelingen
Ik denk dat als men bij Apple niet zo arrogant geweest was (en nog) hun succes 100-voudig geweest had kunnen zijn. Brute rekenkracht? Ja, maar niet met Excel: niet vooruit te BRANDEN bij een echt grote file. Als je Apple bent en uit een willekeurig raam steeds Microsoft ziet, dan is het HEEL ERG onverstandig als je met die wereld niet minstens naadloos kan communiceren. De prijs van een PC met ettelijke malen de rekenpower van een Mac kost schoon aan de haak de helft of minder. Dan zeur ik nog niet over kleine hinderlijke dingetjes als niet-Microsoft toetsen belegging.
Die arrogantie vind je ook bij Apple-fans (meestal niet erg goed op de hoogte). Iemand haalde een grapje uit op Internet: een Apple “upgrade” naar een Volwassen PC, compleet met foto’s. Binnen één uur meer dan 1300 bedreigingen waarvan enkel met de dood. Kijk, daar hebben we het over.
Waarom kies ik steeds weer opnieuw knarsetandend voor Microsoft? Omdat ik geen keus heb. Mijn wereld bestaat voor 99% uit Excel/Acces, PowerPoint en Word. Communicatie met wie ook ter wereld gaat bijna altijd goed, maar als ik iets krijg van uit een Apple omgeving gaat er 4 van de 10 keer iets FOUT. Als ik een rapport moet opleveren ruim ik altijd één extra dag in om de “rotte Apple-ongelukjes” eruit te poetsen. Commentaar uit het Apple-kamp is steevast hetzelfde: 95% van de wereld moet zich aanpassen aan een klein groepje fanaten? Kom nou toch.
Apple is voor mij zoiets als een Mercedes (geen Rolls) met stuur aan de verkeerde kant. Als ik ECHT wat wil ga je naar Ferrari en als het goedkoper moet is een VW Golf helemaal niet slecht vindt een heel groot deel van de markt. Samenvattend: ik denk dat het wel meevalt met die innovatiekracht van Apple. Ik ga er héééél misschien wel een keer een kopen: als ze “gewoon doen wat ze doen moeten”, want ze zijn WEL mooi.
Eigenwijze fabrikanten vertellen de wereld wat goed voor ze is. Dat is geMacker. Dat deed GM ook: if it’s good for GM, it’s good for America. En daar gaat het toch niet zo best mee las ik onlangs. . .
Jos Steynebrugh,
Marketing Consulent
Apple heeft traditioneel een ijzersterke achterban, de creatieve industrie. Apple richt zich ook duidelijk op deze groep, de trendsetters in mode enz. leveren een enorme marketingbonus op, de "gewone" consument volgt vanzelf.
De keynotes van Steve Jobbs worden dan ook niet alleen gevold door specialisten uit de financiele wereld maar ook door een batterij liefhebbers, waarvan het merendeel de wereldwijde reclameburo's bevolken. Dhr Veldhuis ziet hierin een soort sekte achtige verering van een goeroe, ik denk eerder aan een soort van beroepsdeformatie onder ontwerpers. In vergelijking met een modegoeroe als Karl Lagerfelt valt de aandacht immers ook wel mee.
Opmerkelijk detail is overigens dat op de ontwerpafdelingen van concurrerende mp3-speler fabrikanten de ipod van apple het grootste marktaandeel heeft. De karakteristieke witte oordopjes laat men echter thuis.
Phillips mist een dergelijke achterban, en ook de producten om die groep te bereiken.
Er is geen twijfel aan de enorme historie van phillips, en de hoogwaardige producten die in het phillips lab ontwikkeld zijn/worden. De vraag is echter waarom phillips daar zelf zo weinig profijt van heeft.
Phillips heeft een beroerde positie in het midden van de markt, niet goed (of hip) genoeg voor de uberconsument, en niet goedkoop genoeg om te concurreren met de chinezen. Zoals gesteld in het artikel heeft Apple een voorsprong die je kunt uitdrukken in jaren. Phillips heeft in het beste geval een paar maanden voorsprong, en de ontwerpafdeling weet deze voorsprong dus nauwelijks op te rekken.
Het bedrijf maakt keer op keer dezelfde fout, het lijkt inmiddels een phillips traditie. Producten worden zo beroerd in de markt gezet dat de concurrenten het kwalitatief betere phillipsproduct overvleugelen ( denk Video2000 versus VHS) Phillips moet leren niet alleen eigenzinnig te ontwikkelen, maar ook te produceren. Daarmee bereik je de doelgroep die niet alleen bereid is meer te betalen maar die ook een groot deel van je marketing op zich neemt. (denk ook eens aan de consumentenaktie na het voornemen van grolsch om de beugelfles uit de markt te halen)
De aanprijzing van een hippe kennis die met veel trots zijn nieuwe iPod demonstreerd op een verjaardag is namelijk veel overtuigender dan tien reclamespotjes op televisie.
Microsoft Office is er ook voor mac, en pages van apple werkt naadloos met microsoft bestanden. Over snelheden, ik stel voor dat je even wat bench tests bekijkt voor je allerlei dingen roept waar je geen verstand van hebt. Apple is namelijk niet voor niets een A merk, zo zijn bijvoorbeeld USB en Firewire, beiden ontwikkeld door apple, niet meer weg te denken uit het pc landschap. En dan haal ik nog niet eens oude koeien uit de sloot.
Eerst denken, dan googelen en dan pas doen?
hier alvast een paar linkjes om de kennis op te frissen:
http://www.pcmag.com/article2/0,1759,1753962,00.asp
http://www.itnetcentral.com/article.asp?id=11699&info=home&leveli=0
http://www.xlr8yourmac.com/G5/Powermac_Dual_g5.html
http://www.apple.com/powermac/performance/
Maar lieden die schamper doen over dit soort zaken en wat Apple maakt en vertegenwoordigt als "cult" of sectarisch afdoen, hebben de boodschap niet echt begrepen. Dit soort vooringenomenheid vertroebelt het zicht op waar het echt om gaat geeft een excuus om je vooral niet in deze producten te verdiepen; een gemiste kans dus. Natuurlijk is Philips op haar manier een succesvol bedrijf, maar dat houdt niet in dat het daarmee immuun zou zijn voor zakelijke kritiek.
Hier ga ik even in op de kritische noten van de heren Steynebrug, respectievelijk Mulder. Opvallend is dat ze met name de al wat verder weggelegen historische prestaties van Philips roemen. Prima. Heb ik ook niets aan af willen doen in mijn artikel.
Ik ga hier in op enkele argumenten die wel rechtstreeks op mijn betoog betrekking hebben.
1. Apple drijft op alleen Steve Jobs en is een sekte
Het klopt dat Apple een harde kern van fervente aanhangers heeft, naast een heleboel gewone gebruikers. Daar lijkt me op zich niets mis mee en zelfs iets waar menige onderneming jaloers op is. Wat Jobs betreft: sinds zijn genezing van kanker aan de pancreas in 2004 is hij duidelijk bezig aan het verbreden van het leiderschap over een groep mensen die Apple aan de top leiden. De Board van Apple zal waarschijnlijk weinig anders een hogere prioriteit geven. De uitdaging is het DNA van Apple haar oprichter te laten overleven. Of dit gaat lukken is natuurlijk niet te voorspellen. In de jaren ’80 was het daarvoor blijkbaar te weinig voorbereid en is de verkeerde opvolger gekozen. We zijn nu 20 jaar verder. De kansen zijn beter. Hopelijk heeft Jobs nog tijd van leven om een en ander in goede banen te leiden, hij is pas 50.
2. Apple is geen massamerk, Philips wel, waardoor je ze niet mag vergelijken
Dit is echt onjuist. De iPod is een massaproduct, waarvan er het laatste kwartaal 14 mln. van zijn verkocht in 35.000 winkels. De iTunes Music Store heeft in de VS een marktaandeel van 85% in digitale muziek en speelt in de totale muziekretailmarkt in dezelfde divisie als Wal-Mart. In de PC-markt is Apple snel marktaandeel aan het winnen en staat op 5% onder meer door het openen van 135 eigen winkels op de allerbeste lokaties. Wat wel waar is, is dat Apple door haar differentiatiestrategie een hogere prijs kan vragen. Dat is nu juist een kern van mijn betoog. Een differentiatiestrategie gaat wel gepaard met hogere prijzen, maar niet noodzakelijkwijs met hogere kosten. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Ik zie niet in wat Philips anders zou willen dan de positie van Apple bereiken in haar eigen markten.
3. Apple is te arrogant waardoor Macintosh computers een proprietary operating system hebben en het marktaandeel veel kleiner is dan mogelijk was geweest
Tsja, dat is de discussie van twintig jaar geleden. Inmiddels heeft Apple de stap gemaakt naar een Unix-gebaseerd operating system op Intel chips. Er zijn nu serieuze strategische opties voor Apple om ofwel haar hardware open te stellen voor Windows-applicaties, ofwel haar software in licentie uit te geven aan bijvoorbeeld Dell. We gaan wat dat betreft nog interessante tijden tegemoet.
Daarnaast stelt Willem Scheepers de vraag wat er gebeurd zou zijn als Philips’ HDD speler de grote hit was geworden en niet Apple’s iPod. Dat is een goede vraag. Bij elke productintroductie speelt ook de factor geluk een rol. Had Apple dat geluk niet gehad bij de introductie van de iPod, dan stonden ze zeker niet waar ze nu wel staan. Het succes van Apple is achteraf verklaarbaar, maar was nooit vooraf voorspelbaar. Wat ik heb proberen te doen in mijn artikel is twee manieren om met verandering om te gaan tegenover elkaar zetten en argumenteren waarom de stijl van Apple meer bij deze tijd past dan die van Philips. En dat de kansen van Apple dus beter zijn dan die van Philips.
Natuurlijk is ook Philips innovatief. Ze maken prachtige producten, ook voor anderen. Wat zou de naam van Philips hebben betekend als ook zij, net zoals Intel, een logo zouden hebben ontworpen met 'Philips inside'? Een wereld van verschil. Dat Apple er nu in slaagt Inteltjes te kopen, zonder de sticker verplichting (die anderen kennelijk hebben te slikken), is opmerkelijk.
Beide fabrikanten spelen in op lifestyle producten. Ook de nieuwste flatscreens TV's van Philips zijn bepaald geen goedkope speeltjes, maar zien er kennelijk zo fraai uit, dat mensen er zelfs een lening voor afsluiten....
Ja, Apple heeft een boegbeeld en dat is Jobs. Ik ken al zijn voorgangers, allemaal verdwenen, maar allen op hun eigen manier wel een bijdrage geleverd naar hetgeen Apple nu is. Het is te gemakkelijk Jobs alle credits te geven. Toegegeven, 20 jaar geleden was hij vreselijk arrogant. De scherpe kantjes zijn daar wel van af. Maar goed, hij zet een show neer bij elke keynote, daar waar Gates stumperig en ineengedrongen powerpoint presentaties geeft met veel te veel tekst en beeld, waar niemand nog iets van begrijpt. Maar we kopen het allemaal.....
Ja, we willen ons zelf identificeren met producten die succesvol zijn. De één wil zijn imago vergroten door met een iPOD te wandelen, de ander hangt een grote flatscreen aan de muur.
Prima toch...?
Ik ben erg verheugd dat 't Apple (Steve Jobs) gelukt is het Mac OS (besturingssysteem) weer onder de aandacht van een breder publiek te krijgen. Het is nog niet zo'n groot marktaandeel (ongeveer 5% wereldwijd), maar 't zal hoop ik, de makers in Seattle van wat ik noem 'de niveauverlagende standaard' wakker schudden.
Ik heb me weleens afgevraagd wat nou de reden van het succes van Microsoft is. Er zijn een paar oorzaken voor te noemen:
In het MS-DOS tijdperk bleken spelletjes en meer serieuze programma's gemakkelijk te kopiëren. In de tijd dat de 'PC' z'n intrede deed was 'ie duur en waren er merken als Sinclair, Atari, Acorn en Commodore die 'te min' waren voor de gemiddelde computergebruiker, en dat terwijl zeker Atari en Acorn besturingssystemen aan boord hadden die superieur waren aan dat van 'de PC'. Pas toen 'ie betaalbaar werd -de PC-, kwam het succes.
Microsoft presteerde het een enorme inhaalslag te leveren toen bleek dat MacOS met z'n -wat Bill Gates toen vond "kinderachtige vensters"- succes begon te krijgen.
Het QWERTY effect: de letters op een toetsenbord hebben een zeer bepaalde indeling omdat in de tijd dat typemachines nog volledig mechanisch waren, de armpjes waarop de letters bevestigd waren vast zouden komen te zitten. Computerfabrikanten bleven die volgorde aanhouden omdat hele generaties typistes 10-vingerig blind hadden leren typen op die mechanische ondingen. Het huidige toetsenbord danken we dus aan het toeval en afhankelijkheid van een groot aantal gebruikers.
Een Opel Astra en een Volkswagen Golf zijn prima auto's. Het zijn de populairste -maar ook de minst avontuurlijke- auto's. Voor hetzelfde geld koop je een èchte Lancia of Alfa Romeo, met alle raffinement in het ontwerp dat de Italiaanse auto-constructeurs de afgelopen decennia in de racerij hebben opgedaan en waarmee je bochten veel veiliger neemt dan met de eerder genoemde massaproducten. Bij de één moet je veel durf hebben om een bocht te nemen, voor de ander geldt dat je zo n auto wel moet dùrven kopen...
Philips bracht ooit de allerbeste videorecorder uit (bezitters ervan claimen dat ie dat nog steeds is). Toch heeft VHS gewonnen. Betamax heeft 't publiekelijk verloren maar wordt nog wel professioneel gebruikt. Naar verluidt kon Philips nooit winnen omdat 't concern weigerde pornomateriaal uit te brengen.
De wereld zit vol qwerty effecten. De onhandige tekstbewerker Wordperfect is allang voorbijgestreefd door veel betere produkten. Toch wordt deze nog veel toegepast, omdat iedereen het gebruikt, het in z'n vingers heeft zitten en het 't uitwisselen van bestanden makkelijk maakt. Betere technologie hoeft er niets mee te maken te hebben. Er zijn al veel betere systemen voor het invoeren van letters ontworpen (Velotype), zonder succes. En alle reclame-makers wonen in Amsterdam omdat alle reclame-bureaus in Amsterdam zijn gevestigd (en omgekeerd).
Voor Windows geldt ook het QWERTY-effect: oorspronkelijk was de PC een boekhoudmachientje, maar toen Microsoft in de gaten kreeg dat Apple succesvol werd met z n WIMP-systeem (Windows, Icons, Mouse, Pointer) werden inderhaast grafische kaarten ontwikkeld die je in zo n PC kon plakken (plakwerk). Nog steeds is te merken dat de muis geen onderdeel is van het basisontwerp. Observeer maar eens hoe soepel en zonder schokken de mouse-pointer bij een Apple of Acorn over het scherm beweegt en hoe onbeheersbaar die eigenlijk is onder Windoze . Enfin, via CGA, Hercules en allerlei andere kaarten (VGA, SVGA) ging de PC een beetje op Apple, Acorn, Atari en Amiga lijken en doordat de grootste gemene deler van het publiek allang blij was dat ze een muis in hun handen konden nemen won het slechtste (QWERTY) systeem.
De publieke omroepen, in het bijzonder de VPRO, maken de beste TV-programma s. Toch zijn RTL4 en Veronica het populairst; er schijnt een zekere angst te zijn om naar die, wat meer van de intelligentie eisende programma s te kijken (nu althans, in de tijd van Barend Servet en Sjef van Oekel was de VPRO zeer goed bekeken; zelfs Koot & Bie en Jiskefet zijn er niet voor een groot publiek). Met computers zie je eigenlijk hetzelfde. Het grote publiek heeft angst voor technologische vernieuwingen, ook al weet het dat bijvoorbeeld een Sun Workstation, Apple Mac of een RISC OS computer uiteindelijk veel goedkoper zijn en veel sneller en gemakkelijker werken dan een computer met Windows95.
Het Qwerty-effect wordt niet gebruikt voor het verbéteren van beleid als wel voor het góedpraten van slecht beleid. Het concept strategisch handelsbeleid kan makkelijk worden misbruikt om ouderwets protectionisme te handhaven en nieuwe ontwikkelingen in de weg te staan. Qwerty-economie werpt een bijzonder licht op economische ontwikkeling en groei.
Als een stad of een land door welk historisch ongeluk dan ook een bedrijfstak herbergt, heeft het een groeimotortje binnen de grenzen dat niet snel meer zal vertrekken. Geen fiscaal voordeel, geen riant bedrijfspand, geen file-vrije snelweg, geen loonverschil lokt de reclamewereld weg uit Amsterdam. Starters in de branche kiezen doorgaans de bestaande agglomeratie als locatie, vaak ten nadele van nieuwe klanten die in de rest van het land gevestigd zijn. En voor het gebruik van computers geldt hetzelfde: al bewijs je keihard de voordelen van een beter systeem, men blijft volharden in 'het geloof' in het oude en gecompliceerde systeem. Dat is de enige reden waarom Mac OS, niet 'populair' -lees 'des volks'- is. Toch zijn er in Nederland -vooroplopend zoals met alles- inmiddels meer dan 7% gebruikers en wereldwijd meer dan 5%. Allemaal waaghalzen en VPRO-kijkers
Ik ben blij met je temperamentvolle opmerkingen. Ze verraden vakmanschap. Ik ben leek.
Ik heb je raad opgevolgd en de links bekeken. Inderdaad, ziet er indrukwekkend uit. Dank
Maar, natuurlijk had ik al eens getest waar ik het over had (Excel !!!), maar heb die nog eens herhaald met Excel 2003. Durf je ??? Daar gaan we dan . . . (trouwens, elke andere geïnteresseerde kan hetzelfde mee-pionieren)
Open op je “dikste Mac” een verse Excel spreadsheet
vul de eerste kolom met ASELECT()
Copy volle diepte (1)
Copy kolom (2)
Copy kolommen (4)
Copy kolommen (8)
en zo vervolgens tot . . . .
OFWEL je spreadsheet vast loopt
OFWEL het systeem “hangt”
OFWEL het wordt uitgevoerd, zandlopertje vertelt je hoe lang het duurt
. . . . tot je 256 kolommen volle diepte hebt gevuld
Misschien moet je tussendoor saven, afhankelijk van je hoeveelheid geheugen en vooral de toewijzing (ik werk met preferent geheugen geoptimaliseerd voor systemcache)
Als alles goed gegaan is heb je nu een spreadsheet van 256 x 65536 cellen compleet gevuld met ASELECT() die 536248kB groot is.
Nu de file opnieuw laden laten herberekenen (bij Windows F9, bij jou waarschijnlijk “Appeltje-moeilijk”) en seconden tellen tot herberekening klaar is.
Nu vergelijken we 2 zaken:
1) het aantal seconden dat herberekenen neemt
2) de prijs (mijn systeem kost 1179 Euro incl. BTW zonder kijkpijp, keyboard en muis, wel met 2 grote schijven in RAID configuratie)
Voor géén van beide punten ben ik benauwd: toen ik het op een Mac probeerde liep het ding halverwege al vast, maar dat is twee jaar geleden. Ik hoop dat je de sportieve handschoen oppakt en terugmeldt, dan is de mythe uit de wereld. Ik zal mij in stof wentelen, met pek en veren bekladden en gehuld in een jutte zak op het Malieveld openlijk excuses stamelen als het (intussen) beter is met de Mac.
Overigens hoor ik je niet over het gedonder met “plaatjes” (jpg-tjes) van Windows <> Mac, want dat geeft wel degelijk problemen en dat wéét je héél goed.
Sans rancune,
Jos Steynebrugh
Ik vind wel dat (met name in de reakties) slecht onderscheid gemaakt wordt tussen de technologische en economische argumenten.
Als het gaat om technolgie, dan denk ik dat Philips zo'n slecht figuur niet slaat. Het Natlab is een wereldwijd gerespecteerd instituut waarvan vele innovaties in produkten terecht komen. Dat er op zo'n produkt niet noodzakelijk het label "Philips" staat, doet daar niets aan af. In iedere iPod zitten Philips chips, net zoals in 50% van alle andere verkochte andere MP3 spelers, en bijv. 70% van de mobiele telefoons. Technologisch is de erkenning kennelijk groot. Dat dit niet zichtbaar is bij de eind consument of de aandeelhouder doet daar niets aan af.
Dat gaat echter voorbij aan de kern van het betoog van het oorspronkelijke artikel. Waarom is al deze technologische vernieuwing en/of aanwezigheid van Philips niet zo direkt in de beurswaarde terug te zien, en bij Apple wel? Ik denk dat dit een zeer relevante observatie is, en dat analyse van deze vraag tot interessante inzichten kan leiden.
Qua pro-aktieve houding denk ik dat het bij Philips wat beter geregeld is dan dat er in het artikel geschetst wordt. Veel veranderingen bij Philips zijn technologie, thema en/of trend gedreven. Zie bijvoorbeeld de initiatieven om in de personal healthcare een sterke positie in te nemen, getuige bijv. de acquisities. Dat is duidelijk geen volgers mentaliteit, maar bouwt wel voort op een hoop kennis en infrastructuur die binnen het bedrijf aanwezig is, precies zoals Steve Jobs dat doet. Alleen is het moeilijker om een groot log bedrijf te sturen en te veranderen via een leidinggevende, dan een kleiner flexibel bedrijf te bewegen met een leiderstype aan het roer.
De reakties van Jos over de Mac zijn wat overdreven. Het zal ongetwijfeld waar zijn dat in bepaalde situaties programma A op platform X beter of slechter presteert. Het allesomvattend oordeel van een platform baseren op zo'n enkele use-case is flauwekul (mits dat je enige use-case is).
Tekenend is dat als het over compatibiliteit gaat, MS zelfs niet in staat is om zaken compatible te houden tussen verschillende Office releases, en hun eigen webpage generatie programma's html genereren die alleen met Internet Explorer te bekijken zijn. De oorzaak-gevolg relatie lijkt mij hier wel duidelijk, MS heeft zijn zaakjes hier niet op orde, los van het platform waar het op draait. Met jpg files heb ik nog nooit problemen gezien, en ik heb er ettelijke duizenden uitgewisseld.
Apple staat al jaren op de voorgrond als het gaat om innovatie in hun OS. Daar waar MS nog steeds loopt te ploeteren om een major update van hun OS te maken, maak ik alweer maanden/jaren gebruik van vele handigheidjes.
Je mag Jobs arrogantie verwijten, de show hoort bij de image van het bedrijf, en het zorgt ervoor dat zijn bedrijf er een van betekenis is. Net zoals Microsoft, en Philips. Ze verdienen allen respect voor wat ze bereikt hebben, en kritische noten voor wat ze hebben laten liggen. Ik denk dat Jobs ook niet met vreugde terug kijkt naar de Newton PDA en zijn Next avontuur.
Ik hoop dat het Apple lukt om net als Philips de honderd te halen en dat het Philips lukt om net als Apple haar aandelen koers te laten stijgen. Maar om op basis van het verschil in aandelenkoers twee volkomen verschillende bedrijven te vergelijken, dat lijkt me niet de meest zinvolste aanpak.
Dat lijkt mij hetzelfde als in de zeventiende eeuw een vergelijking maken tussen de Oost-Indische Compagnie en een tulpenbol op basis van de marktwaarde.
Ik hoop nog vaak zulke discussie hier te mogen lezen, naar aanleiding van een artikel.
Is het je wel eens opgevallen dat je apple’s maar in een kleur kunt krijgen; ooit een blauwe apple proberen te krijgen???. Dus hoezo innovatief etc. Nog steeds dezelfde grijs/wit/zilveren meuk. De i-pod video loopt jaren achter qua technologie, de batterij is snel leeg (of je moet een verlengsnoer achter je aan slepen) en het scherm is onooglijk; of je moet moetwillig willen opgaan voor een laserbehandeling in Turkije. Voor de helft van de kosten heb ik een organizer (jawel met pocket windows; okay, okay) met meer geheugen, een beter en groter scherm en daarbij nog duizenden andere applicaties die ik naast filmpje spelen kan gebruiken. Kan ik ook op het toilet nog internetten (Yes; my mail stinks). De microsoft applicaties lopen op een apple een factor 10 trager (okay een factor 3-5, maar het voelt als 20) en de helft van de apple applicaties zijn wellicht leuk voor een gebruiker met minder hersencellen dan mijn dwerghamster, maar als ervaren gebruiker, die zijn computer vroeger nog in toom hield met een schroevendraaier een hamer en een rokende soldeerbout zijn ze gekmakend (zou het toch waar zijn dat die troep is geprogrammeerd door die alien uit Area 51?).
Natuurlijk komen er weinig virussen op de Apple; in de helft van de gevallen is een doorsnee website niet eens goed te benaderen, laat staan dat een Apple om kan gaan met een stukje geavanceerde innovatieve software, zoals een virus. Okay ze zien er qua design apart uit, maar ik betaal ook geen factor 5 voor een design stofzuiger of lamp, bovendien is de devaluatie van design ook duidelijk voelbaar; een porsche design zoutvaatje gaat bij de blokker ook voor eurie 1,15 over de toonbank, jan de B lampen kunnen ze niet aan de straatstenen kwijt, met of zonder ducaten.
Overigens kon ik met een oude Mc classic gewoon nog het net op (okay plaatjes, etc werken niet en er wordt steeds gevraagt IE versie xxx te downloaden, maar dat heb ik op de nieuwste apple ook nog steeds); de roestbak liep na jaren schuur/vocht/vrieskou nog steeds.
De enige echte innovatie heb ik altijd de Apricot gevonden (maar was dat wel van apple?); in 1985 een draadloos toetsenbord en een lcd display erop.
Dat video2000 nooit iets is geworden, heeft gewoon met gewicht te maken; Nederlanders houden niet van afdrukken in hun tapijt. Zo’n jap van plastic laat geen sporen na. Misschien dat Philips toch beter in de duobloks had moeten blijven; iedereen moet immers; mooie markt. Overigens wordt het meeste verdient aan douchekoppen (hoeveel heb jij er al versleten??; wel eens gezien hoe onwerkelijk duur die dingen zijn?).
als directiesecretaresse heb ik toch een vraagje vanaf de zijlijn: heren, heren, het ging toch over innovatie en marketing? Toch niet over een dom ding als een stuk gereedschap?
Raken jullie even verhit bij de TV-reclame waar die nieuwe stofzuiger wordt gelanceerd? Na 100 jaar stofzuigen hebben de heren eindelijk begrepen dat het wellicht handig zou zijn als je de slurf ergens omheen kan draaien (makkelijk bij het opbergen). Kijk, dat noem IK nou innovatie. Alleen jammer dat het 100 jaar moest duren voor dat een (waarschijnlijk ontslagen innovatiemanager, nu huisman) ZELF een keer ging stofzuigen. Dat kan héél leerzaam zijn, zo u ziet.
Net als de heren Johnson&Johnson, die naar 60.000 jaar babies en ettelijke miljoenen research ontdekt hebben dat . . . . juist, dat meisjesbabies op de cruciale plaats anders in elkaar zitten als jongetjes babies en de plas-en-poep-markt eigenlijk uit 2 delen bestaat? Knap hoor.
Zo, en NU aan je werk.
Liesbeth van Dijk
Directiesecretaresse
Voor enkele lezers werkt het noemen van de naam Apple blijkbaar als een rode lap op een stier en zij grijpen deze gelegenheid aan ons deelgenoot te maken van allerlei technische en marketing issues, waarvan het grootste deel zo achterhaald is dat zij kennelijk zijn gestopt serieus naar Apple te kijken in 1995. Zo heeft lezer Maissan de jellybean-kleurige iMacs die opzien baarden in de jaren rond de eeuwwisseling blijkbaar volledig gemist. Sinds 1999 draait MS Office op Apple even goed als op Windows en toch blijven de mensen maar doorzeuren over de compatibiliteitsproblemen van voor die tijd.
Maar zelfs het te berde brengen van eventueel wel actuele technische en marketingissues heeft geen enkele relatie met mijn artikel dat gaat over hoe ga je met veranderingen om, hoe volg je een differentiatiestrategie en hoe wordt dit gepercipieerd in termen van aandeelhouderswaarde. Dit is een managementsite, geen Mac- of techsite.
Ik ga daarom graag in op kritische reacties die gegeven worden op de centrale stellingen van mijn artikel en zal na deze hartekreet van mij verdere technobabble en Apple-bashing negeren. Wat mij betreft mag de redactie dat ook doen.
"Microsoft is het bedrijf met het hoogste researchbudget. Concurrent Apple volgt pas op plaats 148, maar is wel degelijk succesvol op het gebied van innovatie, zo menen de onderzoekers. Naar omzet gemeten reserveert Microsoft 21% voor innovatie en Apple maar 5,9%"
Vond ik op onderstaande website:
http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=4175
met overigens zéér interessante beschouwing over de innovatiekracht van Nederland bv
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement
Een mooi artikel over marketing. Graag zal ik u dan ook wat willen vragen over dit onderwerp voor een onderzoekstage dat ik doe. Dit gaat over de Grond, Weg en Water (GWW) in de bouwsector en klantgerichtheid. Nu vindt ik het vaak moeilijk bij de meeste artikels die ik lees om de marketing toe te passen op een bedrijf waarvan de opdrachtgever voornamelijk de overheid is en de uiteindelijke klant is de burger. Nu is PPS een goede manier om samen te werken en de klant zo goed mogelijk te bedienen. Maar voor een onderneming uit de GWW dat met vaak grote complexe projecten te maken heeft, die minder makkelijk snel en adaptief kunnen differentieren om de klant voor zich te winnen, is dit vaak lastig.
Mijn vraag is of u misschien wat tips heeft over marketing voor deze sector?
Met vriendelijke groet,
Thijs Struben
Ik dien wel te vermelden dat ik niet in deze branche werkzaam ben, en ook niet direct weet wat de DMU voor GWW is. De DMU (Decision Making Unit) dient positief ten gunste van uw bedrijf beinvloed te worden.
Voorbeeld (aangezien het bedrijf onbekend is). Als de civieltechnische onderneming zich tot doel heeft gezet om marktleider te worden op het gebied van GWW en betere kwaliteit af te leveren met als doelstelling 90% van de files in 10 jaat tijd op te lossen, dan kan het mes aan 2 kanten snijden. Ten eerste zou ik de overheid duidelijk maken wat de doelstellingen van het bedrijf zijn op langere termijn. Dit kan door Direct Mail, Flyeren, Reclame uitingen, E-mail marketing etc. Door consequent je boodschap achter te laten kan de overheid ten gunste van dit bedrijf beinvloed worden. Dit gelt ook bij Europese aanbestedingen. Dan is de doelgroep wel anders, boodschap hetzelfde. In elke offerte zou ik de doelstellingen en de boodschap van het bedrijv vermelden.
Zo kun je ook de publieke opinie meekrijgen. Gewoon TV reclame, dat ook naar de overheid doorsijpelt (zijn ook privé mensen). Dat heeft een gigant als Heijmans ook wel gedaan.
Eeven in de 4 P's van marketing. De P van Prijs speelt mee bij offertes en Europese aanbestedingen. Daarmee dient de prijs gewoon goed en marktconform te zijn. Ik zou dit onderzoeken, benchmarken en indien nodig iets aan doen. De P van Promotie is boven behandeld. De P van Product zou je kunnen aanprijzen in termen van:
- minste overlast
- projecten altijd binnen gestelde tijd en budget opleveren
- meest milieuvriendelijk etc.
Ik snap dat het product vrijwel altijd een project is en daarmee niet standaard maar custom made. Ook hiervan is een boodschap te maken. "GWW. Hoe U het wil."
Dan nog de P van Plaats. Het valt veel Nederlanders op dat een firma uit Enschede in Amsterdam aan het werk is en een firma uit Leiden in Deventer. Dit draagt bij aan de files. Ook hier zou uw bedrijf kunnen differentieren door het anders te doen en dit uit te dragen in de boodschap. Nou, resteert de minder klassieke P van Personen. Uw bedrijf is wellicht heel aantrekkelijk om voor te werken. Ook dit zou ik publieke aandacht geven mits u vacatures heeft.
Dit is maar een simpel voorbeeld. De praktijk is natuurlijk ten eerste anders en weerbarstiger. Maar blijft gelden dat de doelstellingen van het bedrijf bepalen hoe je het bedrijf en het product kunt vermarkten. Wel is het zo dat de boodschap volledig ondersteund dient te worden door de visie / missie / strategie van het bedrijf.
Welk bedrijf gaat het om?
Omdat de echte wereld al complex genoeg is, zit de klant niet te wachten op complexe en ingewikkelde apparaten en overvloed van opties en keuzes. De misvatting is dat een product superieur moet zijn qua functies. Het moet voldoen aan de behoefte van de mensen en kopers. De meeste mensen willen een simpel apparaat dat zeer gemakkelijk is te bedienen en er mooi uitziet.
Daarom is Apple een succes en daarmee uitgegroeid tot een lifestyle/levensvisie.
Bijvoorbeeld een Philips DVD-speler van een aantal jaar geleden had een afstandbediening met meer dan 40 knopjes. Hoeveel knopjes gebruik je nou werkelijk? Waarschijnlijk niet eens de helft maar het ziet er wel onoverzichtelijk en ingewikkeld uit.
Apple stelt less is more. Alles wat de consument toch niet gebruikt of iets vanaf weet moet er niet opzitten dan wel onzichtbaar aanwezig zijn.
Microsoft komt met een IPod killer, de Zune, deze is technisch geavanceerder kan meer, heeft meer opties. Maar wil de klant dat wel? De klant wil gemakkelijk van zijn/haar muziek willen genieten. De Apple lifestyle gemak en “think different” omarmen vele mensen.
blij met je stukje. Het is goed als ze het beestje een keer bij de naam gaan noemen: "Life Style" is prima. Dan verdwijnen de spookverhalen dat Apple een soort super-PC zou zijn.
Ik zou niet vreemd opkijken als er binnenkort een Apple- enkelband-Pod met bijpassende kleur legging komt of een SMS-playstation. Strijkbouten in de huisstijlkleuren?
Kijk even naar drie soorten gebruikers: proffessionals, werkpaarden en fans.
Professionals: willen de uitgebreide functionaliteit met ALLE toeters en bellen
Werkpaarden: iets waarmee ze met de hele wereld kunnen communiceren.
Fans: die heeft Apple wel (een handvol, voornamelijk in de grafische sector en bij de nitwits) Microsoft niet. Wel honderd miljoen tandeknarsende gebruikers. Ik ga voor Microsoft omdat ik geen echte keus heb. Als de appeltjes evenveel gaan kosten als een "normale" PC wil ik er eens over denken. Als ik tenminste naadloos kan communiceren met de andere 95% van de wereld. Dat geeft nu nog steeds problemen.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement
Op <a href=http://www.design.philips.com/About/Design/Index.html target=new>deze site</a>
staat overigens interessante informatie over wat chef-ontwerper Marzano met design nastreeft. Maar hij heeft inderdaad nog geen ridderorde en Jonathan Ive wel...
Maar terug naar de boodschap, die ik fantastisch vind omdat het bewijst dat wat al langer geroepen wordt, gewoon werkt. En dat zijn de lessen die volgens mij wel degelijk te trekken zijn. Apple is een typische High Performance organisatie, zoals Jim Collins die in zijn boeken Built to Last en Good to Great beschreven heeft. HP organisaties houden zich aan de volgende principes:
- Een stabiele en duidelijke identiteit met daarmee samenhangende cultuur.
- Met die niet veranderende DNA wel steeds op zoek naar structurele verbetering en progressie (eerste twee bullets: 'Preserver the core, stimulate progress')
- Je concentreren op wat je goed kan en alles in het werk stellen om dat het beste te doen van iedereen (geen briljant idee, maar wel wat je doet, gewoon heel goed doen)
- Niet genoemd in het artikel, maar wel genoemd door Collins: HPO leiders zijn mensen die precies weten wat ze willen, maar zijn eerder bescheiden (misschien beter: ontvankelijk) dan arrogante alleskunners. Door hun gedrevenheid en visie inspireren zij anderen om mee te doen aan het realiseren van die visie.
En dat is precies waar Apple zich aan houdt.
http://www.echtleiderschap.nl
' Als we geprikkeld zouden worden tot waar we werkelijk toe in staat zijn, dan zouden we onszelf en anderen verbaasd doen staan!'
Ik ben ervan overtuigt dat dit met de ' waarderende dialoog' als vernieuwende manier van organisatie ontwikkeling tot stand kan komen.
Arno Schilders - Managing Consultant KC&P
http://www.managementsite.nl/578/Strategie-en-Bestuur-Ze-willen-niet-ze-kunnen-niet-ze-durven-niet.aspx.
En daarnaast op de ownershipblog op
www.transformatieblog.nl
Mijn vraag aan u is dus: Waarom zou een bedrijf moeten diversificeren?
Zou u bij reactie aub uw functie willen toevoegen?
hier een voorzetje over de elementen vd marketingmix (Product, prijs, distributie en communicatie), de vier innovatievelden (wetenschap, technologie, product en maatschappij), de concurrentie, de markt en exogene factoren (zoals overheid etc)
Elke potentiële mogelijkheid is voorzien van een voorbeeld (tussen haakjes)
Als je langs deze lijnen verder denkt met een paar mensen, kom je er vast nog ettelijke tien- of honderdtallen tegen.
Product
• je product is verouderd (koffiezet apparaten > elektronisch)
• vervangend product beschikbaar (TV > PC)
• vervangend product beschikbaar videotape > DVD
• vervangend product beschikbaar DVD > download
Prijs
• concurrent produceert anders (mechanisch > elektronisch)
• functie opgenomen in ander product (RTV tuner > PC)
• functionele uitbreiding (Harddisk TV tuner)
Distributie
• concentratie in distributiekanalen (bij door fusie / overname)
• verschuiving in kanalen (bijv. Internet)
Promotie
• concurrent haal véél grote media exposure (vakbladen, RTV etc)
• product ligt onder vuur in media (zeehondenbabybont)
Wetenschap
• nieuwe kennis beschikbaar (radiobuis vs transistor)
• nieuwe kennis beschikbaar (combinatoriek vs numerieke wiskunde)
• nieuwe kennis beschikbaar (fileprobleem: vloeistofstromen > psychologie)
• nieuwe kennis beschikbaar (combinatoriek vs numerieke wiskunde)
• nieuwe kennis beschikbaar (audio: single point source > golffront)
Technologie
• nieuwe technologie beschikbaar (zelfhechtend draad)
• nieuwe technologie beschikbaar (productie in ruimte)
• nieuwe technologie beschikbaar (mobile > GPS)
• nieuwe technologie beschikbaar (zelfhechtend draad)
• nieuwe productiestops beschikbaar (robotica)
• nieuwe productiewijzen beschikbaar (groepen technologie)
Maatschappij
• veranderende opvattingen (Rolls Royce = patsmobiel)
• veranderende opvattingen (bont > nepbontl)
• milieu aspecten (SUV's)
Markt
• kritisch volume wordt onderschreden (kostprijs)
• veranderende aanschafpatronen
Concurrentie
• onverwachte concurrentie (helikopter ipv Rolls Royce)
• concurrentie produceert tegen fractie van jouw prijs
Overheidsmaatregelen
• importbeperkingen
• extra heffingen fiscus
Mijn functie (op jouw verzoek) is Marketing & Innovatie consulent.
Groet en succes gewenst,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
De negatieve houding is niet jegens Apple: noch als bedrijf, noch als produkt. Het is een REACTIE op de romantisch gekleurde houding van Apple fans. Met argumenten die nergens op slaan. Met communicatie van de 5% Apple-wereld met de 95% “gewone wereld” waarbij nog steeds frequent dingen fout gaan. Niet omdat Apple daar problemen heeft, nee, die 95% heeft z’n shit niet op een rijtje. Dat is de houding. Een houding die in een discussie al snel omslaan in een best wel aggressieve houding van: “Kom niet aan mijn Apple-tje of je zal het bezuren”” . Dat is natuurlijk het begin van de pret, dat snap je wel.
De “anderen”, de gewone mensen (95% van de grote boze MS wereld die natuurlijk achterlijk zijn, maar niet anders kunnen zonder exotisch MS-alternatieven) verdedigen hun keuze met “connectivity” en . . . . leztendlich: de prijs. Ik, bijvoorbeeld, heb een PC opgetuigd voor 1079 euro die een G5 van 3500 euri er met straatlengtes outperformt met Excel (mijn onmisbare tool) bijvoorbeeld, mits . . . . Windows en Office zich blijven gedragen, ja, dat wel. Ik geef toe.
Wellicht zou ik ooit die extra 2000 euri voor de vormgeving willen uitgeven, maar niet zolang een Apple distribuant het VERDOMD een Excel op een G5 te zetten zodat ik kan ZIEN wat ik koop. Kijk, en dat is niet echt goed voor hun imago.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Diversificeren is een beetje tegen de tijdgeest in.
Ten minste als je met diversificatie bedoeld: het betreden van nieuwe markten met nieuwe producten die dus niet verwant zijn aan de huidige product/marktportfolio. zie http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ansoff/
Apple heeft dit voor alle duidelijkheid niet gedaan, want de iPod is een computer (product is dus verwant) en wordt verkocht aan dezelfde consumenten die de Apple computers kopen (zelfde markt). Dat heet productontwikkeling.
Wanneer je het wel zou moeten doen: als je met je kerncompetenties gemakkelijker groei kunt vinden in niet-gerelateerde product/marktcombinaties. Echter ik ben uiterst skeptisch over deze aanname, omdat je dan waarschijnlijk de groeiprotentie in verwante markten onderschat.
Zie ook http://www.transformatieblog.nl/wp-content/uploads/2007/03/ruil-niet-te-snel-je-oerproduct-in-maikel-batelaan.tiff
groet,
Maikel Batelaan
We zijn nu zes jaar verder en je artikel staat mijninziens nog steeds. Is het misschien mogelijk om de peilstok bij beide bedrijven er nog eens in te steken en opnieuw een vergelijking te maken, of moeten we nog een paar jaar mee wachten totdat de omissie van Steve beklijft is?
Mvg,
Maurice.