Philips was vanaf zijn oorsprong tot aan het begin van de jaren tachtig een lerende organisatie die continu groeide en uiteindelijk zelfs tot een gediversificeerd conglomoraat uitgroeide. Toen deze constellatie tot grote problemen leidde, werd Operatie Centurion opgezet om het bedrijf te saneren en terug te brengen tot een Electronisch Concern. Na jaren van saneren heeft dit nu geleid tot een bedrijf met nog maar eenderde van de oorspronkelijke werknemers ( grofweg van 360.000 naar 120.000 ) en een omzet die is gehalveerd en blijft steken op grofweg 25 miljard Euro.
Het lijkt er sterk op dat Philips sinds Operatie Centurion geen lerende en groeiende organisatie meer is en is blijven hangen in het kostenparadigma. Tekenen dat Philips te maken heeft met zogenaamde leerstoornissen zijn de vele kleine koninkrijkjes (de business units), de-vijand-zit-buiten gedachte, de illusie van het heft in eigen hand nemen, de fixatie op gebeurtenissen en het niet ‘belonen’ van mensen die lastige vragen stellen omtrent complexe situaties. Duidelijke tekenen van het kostenparadigma binnen een organisatie zijn het gebrek aan bovengemiddelde groei, saneringen, kostenreducties, overnames en desinvesteringen.
Philips heeft nu nog drie divisies, waarvan Medische Systemen en Verlichting redelijk draaien vanwege hun duopolistische marktsituatie en de macro-economische en demografische trends. Comsumenten Apparatuur heeft voor het onderdeel huishoudelijke apparaten en artikelen ook te maken met een duopolistische markt en doet het redelijk goed. Echter, het onderdeel dat het niet goed doet ( consumenten electronica ) heeft te maken met een zeer competitieve markt met vele concurrenten.
De TV tak is hierbij op dit moment het grootste probleem en er wordt gesteld dat er hard ingegrepen moet worden. Echter, deze tak staat al jaren onder curatele en heeft al die jaren te maken met maatregelen die dit onderdeel eerder verliesgevend hielden. Ik denk dat dit komt omdat het leervermogen om te veranderen, te verbeteren en te groeien weg is gevallen door de nadruk op de kosten.
Echter, indien je kijkt naar de huidige problemen dan zie je dat die voornamelijk een gevolg zijn van te optimistische forecasts. In de aanloop naar de WK2010 werd de gehele supply chain overspoeld met (HD) TV’s. Deze voorraad was veel te groot vergeleken met de werkelijke vraag. Het gevolg is dat de retailers na het WK de TV toestellen met fikse kortingen moesten wegdoen. Aangezien ze zeer grote hoeveelheden aan voorraden hadden duurt het lang voordat deze weggewerkt zijn. Vervolgens zijn het de distributeurs die de voorraden moeten wegwerken voordat de voorraden bij Philips weggewerkt kunnen worden. Het wegwerken van deze voorraden kost inderdaad veel geld, maar heeft niets te maken met de operationele prestaties van het onderdeel. Er is gegokt en verloren en daar moet nu de prijs voor betaald worden. De oplossing is niet saneren of verkopen, maar het omhelzen van een ander paradigma en wel dat van het systeem denken en constraints management.
Vanwege het gebrek aan leren en de focus op kosten zijn de enige twee scenario’s die momenteel overwogen worden verder saneren en/of verkopen en dat is erg spijtig voor een onderneming die aan de wieg stond van de TV industrie.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het is in zekere zin niet anders dan de ING discussie waar bonus-regels blind gevolgd worden (compliance is een vorm van efficiëntie) maar niet wordt gekeken of het ook goed (effectief) is. Eigenlijk een direct gevolg van de regeldruk door overheden en de beurs die ervoor zorgen dat stabiliteit, compliance en korte termijn heersen. Daardoor gaan de handen op elkaar als een conjunctuurgevoelige chipdivisie wordt verkocht met als enige reden dat Philips een stabiel bedrijf moet worden. Een visie op de toekomst wordt in het huidige klimaat niet op prijs gesteld. De grote bedrijven worden “geleid” door boekhouders en juristen. Als ze het van oorsprong niet waren, zijn ze het geworden.
De-vijand-zit-buiten gedachte: duidelijk. Het is al weer enige jaren geleden toen ik als interim-manager (op operationeel niveau) te maken kreeg met Philips. Boonstra was aan de macht maar de problemen bij Philips werden nog met regelmaat in de media besproken. In mijn eerste week hing ik, om de echte informatie boven te krijgen, dikwijls uit bij de koffiemachine. Wanneer ik vroeg wat de oorzaak van de problemen was, werd zonder uitzondering gewezen naar die stomme klant die maar niet begreep hoe geweldig de producten van Philips waren.
Bij ING zijn politiek maar ook klanten de vijanden. En denk ook aan de Youp actie tegen de helpdesks. Bij grote bedrijven lijkt deze houding eerder regel dan uitzondering.
Er wordt terecht gewezen op operatie Centurion. Feit is natuurlijk wel dat de heer Timmer in die tijd hard moest snijden om Philips niet te laten omvallen. Het was crisis.
Maar ook moet er waardering zijn voor het werk van de heer Boonstra. Hij heeft niet alleen gesaneerd, hij heeft ook veel inspanning gestoken in een meer klantgerichte cultuur. Denk aan de “Let’s Make Things Better” campagne met vooral veel interne opvolging. In de tijd van Boonstra was er inderdaad een mentaliteitsverandering waar te nemen. Heel knap gedaan van Boonstra die daarvoor de confrontatie niet schuwde en daarvoor te weinig waardering kreeg.
Het lijkt erop dat Philips nu weer in handen is van de moderne CEO: de visieloze spreadsheet manager, met MBA uiteraard, die vooral oog heeft voor de kosten en de regels. Gevolgen zijn Tayloriaanse specialisatie met centralisatie en interne gerichtheid. Jammer.
Het is een probleem van de westerse wereld in het algemeen, niet alleen van Philips, ING, T-Mobile, General Motors, etc. Dat maakt de situatie buitengewoon zorgelijk.