Channels

Dit interview gaat over vragen als: Hoe werken aan de bedrijfscultuur na een fusie, hoe gedrag in organisaties veranderen en wat is goed verandermanagement?

Peter Elverding was bestuursvoorzitter van DSM en is momenteel o.a. commissaris bij ING, FrieslandCampina, Q-Park en BAM. Hij heeft ook toezichthoudende functies bekleed bij DNB, Oce, SRL, VNU en Universiteit Maastricht.

Meneer Elverding, u bent bestuursvoorzitter geweest van DSM en u bent momenteel commissaris bij een aantal grote Nederlandse beursfondsen. Zijn organisaties volgens u te veranderen?

Ja, dat is natuurlijk wel het geval. Elke organisatie heeft natuurlijk in de vorm waarin ze zich bevindt een soort eindigheid. Wanneer ze zich niet aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden dan zijn het een soort dinosaurussen die langzamerhand uitsterven. Dat je permanent moet veranderen is denk ik ook de grootste uitdaging voor een organisatie. Je bewust te zijn van wat zich in de buitenwereld afspeelt, welke eisen daaruit voortkomen en wat die betekenen voor je strategie. En wanneer je het over strategie hebt, dan moet je het ook hebben over structuur, systemen, mensen en aanpak. Dan kom je over alles te praten. DSM is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zich altijd heeft aangepast aan de veranderende omstandigheden en succesvol grote transformaties heeft doorgemaakt. Er zijn weinig voorbeelden van ondernemingen die zo vaak en op die schaal getransformeerd zijn.

Middelen om tot resultaat te komen

Als eerste noemde u de externe analyse. Welke andere middelen hebt u nog frequent ingezet?

Inderdaad. Eerst moet je goed weten hoe je ervoor staat. Wat je business model is, wat de drivers zijn en wat concurrenten aan algemene strategieën toepassen. En wanneer blijkt dat je je moet aanpassen, dan moet je de tijd nemen voor realisatie daarvan. Men heeft te vaak het beeld dat wanneer er in de boardroom na lang nadenken is bedacht wat er moet gebeuren, de organisatie dat dan na één keer vertellen wel begrijpt. Maar dat werkt zo niet. Het kost heel veel inspanning om zo’n verandering te realiseren. En dat betekent dat je tijd moet nemen. Bij DSM hadden wij altijd een lange periode van implementatie. Wij hielden meestal wel vijf jaar aan onze strategie vast zonder teveel veranderingen en namen echt de tijd om te implementeren.

Er moet een échte veranderingsbehoefte zijn. Je moet je mensen ook duidelijk kunnen maken waarom je moet veranderen. Mensen veranderen niet voor de lol, dus je zult heel goed duidelijk moeten maken wat je wilt veranderen en wat daar de noodzaak van is. Dat betekent in mijn overtuiging dat de strategie van een onderneming geen boardroom onderwerp is maar een onderwerp dat dieper in de organisatie moet landen. Betrek daarom bij de voorbereiding zowel management als medewerkers. En zorg voor een goede communicatie waarin je steeds maar weer blijft herhalen.

Verder moet je een verandering over de volle breedte van de bedrijfsmiddelen realiseren. Dat wordt vaak niet gedaan. Welke structuur past erbij? En welke systemen? En hoe moeten die systemen ingevuld worden? Wat voor een soort mensen passen daarbij? Wat moet er in de cultuur en het gedrag veranderen? Een goede besturing vereist dat al die elementen veranderen en elkaar versterken.
Ik geloof er niet in dat wanneer je een strategie hebt en een structuur die daarbij gevoerd kan worden, dat de rest dan vanzelf gaat. Maar ook andersom. Als je gaat werken aan vaardigheden en gedrag en je houdt de rest hetzelfde, dan gaat het ook niet zo makkelijk.

Veranderen van gedrag in organisaties

Gedrag in organisaties is moeilijk te veranderen. Wat is uw ervaring daarmee?

Een gedragsverandering vraagt om veel verschillende interventies die goed op elkaar moeten aansluiten. De gewenste gedragskenmerken moeten worden vertaald naar de processen. Die moet je zodanig inrichten dat daarmee het juiste gedrag gestimuleerd wordt. Ook passen cursussen en trainingen daarbij. Interne trainingen met name, waarin je goed kunt aansluiten op de strategie.

Veel gedrag ontstaat als een reflectie op het gedrag van de leiding. En als die niet verandert, dan ga je zelf ook niet veranderen. Dat is een verkeerde tactiek om het zo maar eens te zeggen. Dat betekent dat je soms ook in de top veranderingen moeten aanbrengen door een paar goede voorbeelden te benoemen. Bijvoorbeeld uit een ander bedrijfsonderdeel dat de cultuur al heeft die je zoekt. Die mensen laten in de praktijk zien hoe het moet. Dat is vaak veel effectiever dan een cursus. En mensen die niet het juiste gedrag laten zien moet je niet laten zitten. Dan geef je een verkeerd signaal af.

Je moet overigens wel goed nadenken over het soort gedrag dat je wil hebben. Vaak roept men om ondernemerschap. Maar als je echte ondernemers in een groot bedrijf zet wordt dat een ramp. Die laten zich niets vertellen, werken niet samen en kijken vooral naar hun eigen belang. Dus je zoekt ‘interne ondernemers’ die succesvol willen zijn binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied, maar tegelijkertijd willen bijdragen aan het geheel. En mensen die dat beiden hebben zijn moeilijk te vinden.

Lees ook:

Crisis helpt!

 U laat met dat soort beslissingen dus zien dat je het ‘hoe’ net zo belangrijk vindt als het ‘wat’. 

Precies. Dat is heel belangrijk. Je moet dus mensen hebben die beide kunnen, anders gaat het mis. En het is met name de integrale benadering die tot goede resultaten leidt.

De leider en het management

U hebt al veel verteld over de rol van de leiding en het management in veranderprocessen. Hoe hebt u uw eigen rol hierin neergezet? 

Nou, dat is wel een belangrijk punt. Ik ben op een wat minder gebruikelijke wijze in de rol van voorzitter van de RVB van DSM terecht gekomen. Mijn achtergrond was personeelszaken en algemene zaken. Ik had dus niet eerder een business geleid. Wel altijd veel met marketing te maken gehad, maar ik heb de commerciële en inhoudelijke functies nooit zelf gedaan. Misschien heb ik daarom vaker meer de regierol op me genomen. Regisseren impliceert dat je niet zozeer zelf heel veel dingen vindt. Bij mij ging het erom hoe ik een strategie tot stand kon laten komen waarbij de juiste input is gegeven door alle relevante personen die daarbij betrokken kunnen worden. En als ik dan overtuigd was van de juistheid van de analyse en de degelijkheid van de uitkomsten, dan pak je door. En niet iedereen hoeft het er dan mee eens te zijn. Soms moet je dan in zo’n positie een beetje doordrukken. Niet zozeer omdat je nou iets vindt, maar omdat je denkt dat de uitkomst van het proces de goede uitkomst is.

Werken aan de cultuur na een fusie

DSM kocht GistBrocades en Roche. Bij zo’n fusie waren uw achtergrond en de voorkeur voor de regierol natuurlijk een voordeel?

Bij DSM startte ik bij Resins, de harsendivisie. Dat was al het product van een fusie. Ik ben als directeur algemene zaken vanaf het begin af aan bij de fusie betrokken geweest. Ik heb daarvan geleerd dat mensen na vele jaren nog steeds neigen in bloedgroepen te denken. De culturen van DSM en Gist-Brocades waren echt anders. De mensen van DSM waren soms een beetje erg analytisch en erg technisch georiënteerd en kwamen daardoor niet zo makkelijk tot besluiten. Gist Brocades was commerciëler, kort door de bocht en sneller. Dat paste eigenlijk niet zo goed bij elkaar. Dat bleek ook bij de eerste contacten. Toen hebben we besloten de degelijkheid van DSM te behouden en tegelijkertijd te leren van de aanpak van Gist Brocades. Daarom hebben we mensen over en weer uitgewisseld en heel veel aandacht gegeven aan de cultuur die we wilden hebben.

Een mooi voorbeeld hiervan vind ik Feike Sijbesma, Die kwam in 1998 mee met Gist Brocades. In 2002 kwam hij in de RVB van DSM. Hij had een typische Gist Brocades opvoeding gehad. Ik heb vijf jaar met hem gewerkt in de RVB. Na verloop van tijd zag je dat hij steeds meer ook DSM’er werd. Dat paste ook wel bij zijn stijl en inzichten. En nu zie je dat hij de cultuurdrager van het DSM nieuwe stijl is geworden. Dat bewijst overigens ook al dat mensen kunnen veranderen door de wijze waarop ze geïntegreerd en ingezet worden. Het is met name de integrale benadering die DSM hanteert welke tot goede resultaten leidt.

Welke middelen heb je om richting te geven aan de organisatie?

Een onderschat punt binnen bedrijven is het belang van een bijna permanente, goed gestructureerde en georganiseerde analyse van de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Dat je je afvraagt hoe de omgeving en je bedrijf er over tien, twintig jaar uitziet. Dat voorkomt dat je vooral redigeert op waan van de dag. Die lange termijn oriëntatie zit er bij het ene bedrijf wat dieper in dan bij het andere. Bij DSM zit dat in de genen, omdat je wel een beetje vooruit moet kijken wanneer je een mijn ontwikkelt of een grote naftakraker bouwt. Die dingen staan er over vijftig jaar nog. Daar moet je wel even over nadenken. De aard van de bedrijvigheid bepaalt daarom deels de passende tijdshorizon. Toen ik bij de Bijenkorf werkte werd ik elke zaterdagavond gebeld met de omzet van de dag. En als het regende dan zette je de paraplu’s buiten. Dat is de reactiesnelheid en tijdspanne van een retailbedrijf. Maar toen ik bij DSM kwam werken was zelfs het resultaat van een kwartaal niet zo relevant. Daar werd nauwelijks over gesproken.

Consistentie in beleid

Heeft u daar zelf nog bepaalde dingen in geleerd waarvan u zegt, dit is mij overkomen en dat had ik absoluut niet verwacht? 

Nou, laat ik zeggen dat als je goed geanalyseerd hebt, goed hebt nagedacht, een goede strategie hebt ontwikkeld en je ervan overtuigd bent dat je alles hebt gedaan wat nodig is, dan moet je je niet te snel laten verleiden om bij te stellen. Ook niet als het tegenvalt. Dan toch nog maar even doorgaan op de oude weg. Consistentie is een zwaar onderschat element in bedrijfsvoering. Dat vind ik persoonlijk één van de sterke dingen van DSM. Het blijven volhouden en je niet laten weerhouden omdat er iets tegenvalt. Als uit analyses blijkt dat je echt op de verkeerde weg zit, dan moet je natuurlijk aanpassen. Maar niet te snel. Gewoon consistent zijn.

Stabiel management

Een tweede belangrijk element is een stabiel management. Veel bedrijven lijden onder een constante wisseling van mensen. Er komt iemand binnen, die doet zijn ding en na een paar jaar is hij daar weer op uitgekeken en gaat weg of moet weg. Dan komt er weer een ander en die gaat weer iets anders doen. Dat is mooi aan DSM. De vier laatste CEO’s (Hans Van Liemt, Simon de Bree, ondergetekende en Feike Sybesma) ontmoeten elkaar nog jaarlijks en kunnen het nog heel goed met elkaar vinden. Dat je interne opvolging van de CEO hebt en in elkaars voetsporen treedt met uiteraard verschillende stijlen geeft een consistente lijn. Het contact tussen mensen die in verschillende fases voor het bedrijf gewerkt hebben en elkaar hebben aangenomen is zeer waardevol. Bij veel andere bedrijven zie je dat soms mensen van buiten worden aangetrokken. Vaak gaan die niet meer met elkaar om en soms verwijten ze elkaar dingen. Vaak zijn ze dan ook minder consequent en opportunistischer in hun strategie. De ene CEO houdt op het hoogtepunt van de markt vast aan een bedrijfsonderdeel dat niet in het portfolio past omdat het nog zoveel bijdraagt aan het financiële resultaat. De volgende CEO verkoopt het dan weer op slecht moment voor een fractie van de eerdere waarde vanuit portfolio-overwegingen. Je kunt mijns inziens beter iets maar 60% of 70% goed doen en lang volhouden dan iets 100% goed doen maar steeds weer wisselen.

Zijn er naast DSM nog andere bedrijven die u een voorbeeld vind op het gebied van verandermanagement?

Voorbeeldbedrijven

Ja, ik vind bijvoorbeeld FrieslandCampina een fantastisch bedrijf. Ontstaan uit een opeenstapeling van een fusie van coöperaties. De melkfabriek in het dorp die is uitgegroeid tot een wereldwijd bedrijf. Dat is echt ongelofelijk. Sinds de laatste fusie tussen Campina en Friesland is de onderneming gegroeid naar een omzet van tien miljard. FrieslandCampina heeft met iedere sprong in omvang een sprong gemaakt in professionalisering. Een heel professioneel bedrijf dat goed geleid wordt. Door de coöperatieve structuur zit het ook goed in elkaar, ook qua RVC. Negen van de dertien leden zijn melkveehouders en die zijn meer betrokken bij het bedrijf dan de meest commissarissen in publieke ondernemingen. Ook de ledenvergadering (soort aandeelhoudersvergadering) heeft veel meer kwaliteit dan de AVA van een publieke onderneming. Ze zijn enorm betrokken, hebben veel kennis, staan met beide benen op de grond en zijn recht door zee.

Maar ook de BAM is een goed bedrijf. Qua professionaliteit loopt de bouw wel wat achter bij de industrie. Het was een beschermde bedrijfstak met weinig internationale concurrentie. Dat zorgt er in zo’n bedrijfstak voor dat de professionalisering zoals de industrie heeft gekend langzamer op gang komt. Men is dat overigens wel aan het inhalen. Verder is SHV een mooi bedrijf. Een familiebedrijf, een conglomeraat van verschillende businesses, maar wel met een hele lange termijn horizon.

Peter Elverding3

Dit interview maakt deel uit van een serie interviews met topmensen uit de private en publieke sector over hun ervaring met het veranderen van organisaties. Het verandervermogen van organisaties is belangrijk voor de concurrentiepositie van bedrijven en de doelmatigheid van (semi-) overheidsinstellingen. Het doel van deze interviews is om kennis te delen en zo een bijdrage te leveren aan het versterken van de Nederlandse economie. Het tweede deel van het interview met Peter Elverding gaat over toezicht houden.

Interviewer en auteur: Carel Jan van den Wildenberg ondersteunt organisaties met strategievorming en bij bedrijfsbrede veranderprogramma’s.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Carel Jan van den Wildenberg,

Bij het interview met Floris Croon las ik als commentaar dat u het volledig eens bent met de opvattingen van de geïnterviewde.
Ik ben benieuwd hoe u aankijkt tegen de zienswijze van Peter Elverding.

x