Het is tijd voor een bank die het anders doet

De ellende hoopt zich op rond de Rabobank. Het gaat niet alleen om de veroordeling in de libor-euribor affaire of het aftreden van Piet Moerland. Het zal de komende tijd over heel veel andere dingen gaan. De positie van Sipko Schat, maar misschien ook nog wel van andere hoge leidinggevenden. Want wie verantwoordelijk is moet ook verantwoordelijkheid nemen, en dat is, in ieder geval volgens de pers, aftreden. Het zoeken naar die mensen zal dus nog wel even door gaan. Maar dat is het goede nieuws voor de Rabo. Want zolang dat gebeurt, gaat het over falende individuen.

In de commentaren die ik gisteren hoorde, gaat de kritiek heel wat verder. Falend toezicht, niet ingrijpen na gewaarschuwd te zijn. Maar dan gaat het nog steeds over de affaire zelf. Er is echter ook al heel wat aandacht voor het feit dat de Rabobank anders is dan anderen, dat de Rabobank zo trots op zichzelf was dat ze goed uit de financiële crisis kwamen. Maar ook over het feit dat in de praktijk niet te merken is dat de Rabobank echt anders is.
Ook komen er grapjes, zoals De Rabobank heeft een nieuw logo.

Een tweet van Tony de Bree geeft feilloos aan wat er ook nog aan de orde gaat komen: “Als niemand van de top van de RABO het wist hebben Risk Management, Compliance, Audit, het BU-management & de externe accountant gefaald”.

Anders
Als oud Rabomedewerker doet alle kritiek me best pijn. Omdat ik, net als zoveel anderen, er altijd hard aan hebben getrokken om het anders zijn van de Rabobank waar te maken. Om een betere organisatie neer te zetten, om betere dienstverlening te geven, om betere tarieven te kunnen waarmaken. Want dat zou toch moeten kunnen, als bank zonder aandeelhouders: betere tarieven dan de concurrenten. Maar dat lukte niet echt.

Heel veel veranderingen werden de afgelopen jaren ingezet omdat de anderen het ook deden, omdat de Rabobank mee moest in de race. Als je geen marginale speler wilt zijn, maar groot wilt zijn om ook echt als coöperatie een rol in de financiële wereld te kunnen spelen, moet je mee bewegen met de markt. Maar of die bewegingen altijd strookten met de uitgangspunten van de Rabobank? Het bedrijf bewoog, maar de beweging moet wel kloppen met wat je wilt zijn.

De Rabobank veranderde

De lokale Rabobanken waren de kern van het bedrijf, dat wat het zijn van een coöperatie ook echt nog betekenis kon geven. De rest van het bedrijf werd echter steeds groter en groeide boven de omvang van de lokale banken uit. Als je kern je kern niet meer is, wat ben je dan nog?

Ook de omgeving veranderde. Het toezicht werd enorm veel scherper en steeds werden er weer dingen blootgelegd die niet goed genoeg waren. Dit ging, althans in het nieuws, over de lokale banken. ‘Utrecht’ moest iedere keer dingen bedenken om de lokale bank in de greep te krijgen, te laten doen wat er volgens de toezichthouders, nodig was. Een directeur is niet meer degene die lokaal door omgeving (leden) en personeel gewenst wordt, maar iemand die door ‘Utrecht’ op die stoel neergezet wordt. Steeds werden er nieuwe regels gemaakt en structuren gewijzigd. En hielp het? Nee. Pas was nog in het nieuws dat er nog heel wat banken onder curatele staan van ‘Utrecht’.

En merken de klanten het? Als ik naar mijn eigen ervaringen kijk, maar ook mijn oor om me heen te luisteren leg, wordt er door de Rabobank net zo veel niet goed gedaan als bij de andere banken. Het Nederlandse toezicht dwingt, in het belang van de klanten, allerlei zaken af waardoor de banken het ontzettend druk hebben met zichzelf en weinig tijd hebben voor klanten. En als men met een klant bezig is, dan is het zichtbaar afwerken van de checklist belangrijker geworden dan de inhoud van het gesprek.

Wat zijn de gevolgen?
Het Nederlandse toezicht, dat gericht is op het belang van de klanten, zorgt er (onbedoeld) dus voor dat er minder tijd en aandacht is voor de klanten.
Met alle aandacht voor de kleinste details in de klantrelatie, is de aandacht voor iets groots, zoals de libor-euribor affaire, kennelijk niet aanwezig.
Het centraliseren en de top down aansturing heeft geen betere beheersing opgeleverd, maar wel de culturele basis van het bedrijf aangetast.

Hoe nu verder?
Binnen de Rabobank zijn ontzettend veel betrokken medewerkers, managers en directeuren die er echt het beste van willen maken, vanuit de coöperatieve gedachte. Die krachten moeten benut worden. Dit gaat niet lukken met top down drukken. Een dialoog zal op gang moeten komen, waarbij het lokale bedrijf weer de kans krijgt een sterk lokaal bedrijf te worden, uiteraard met naleving van de regels. Het zal moeten komen vanuit de cultuur en niet vanuit structuur.

Piet Moerland had het terecht over de kernwaarden van de Rabobank. Het knelpunt zit niet in het hebben van de kernwaarden, maar dat die kernwaarden ook echt je kernwaarden zijn! Dit zal de echte uitdaging worden voor de nieuwe CEO van de Rabobank.