Channels

Van managers als Sjoerd van Keulen gaan er dertien in een dozijn. Hij reageerde zoals het overgrote deel van het bestuurlijke topmanagement doet, wanneer ze ‘tegenspraak’ op hun pad tegenkomen: hij luisterde niet. Laat staan dat hij zijn koers wijzigde, toen hij enkele malen grondig onderbouwd werd gewaarschuwd door collega’s van buiten SNS Reaal. Politieke bestuurders, toezichthouders, directie, managers in de hoogste echelons en de geprivilegieerde top van de ondernemingsraad houden er niet van halverwege te keren. Zij geven de voorkeur aan het ten hele dwalen (hoe het spreekwoord ook mag luiden). Ook Van Keulen zette alles op alles om te blijven dwalen. Daar is een les uit te leren.

Waarom luisteren leiders niet naar deugdelijke tegenspraak? Het gaat hier toch om een van de meest essentiële competenties die we van mensen in leiderschapsposities moeten verlangen. De managementliteratuur doet er het zwijgen toe. Aan de beschrijving van ‘symptomen’ is overigens geen gebrek, zoals van de vele vormen van persoonlijke vooringenomenheid (bias), van het fenomeen van groepsdenken, en van het gladstrijken van zogeheten onwelgevallige informatie.

Deze verschijnselen kunnen het tegenspreken bemoeilijken maar verklaren de kracht waarmee tegenspraak wordt weggeslagen niet. In essentie is de pijnlijke schok die bij gefundeerde tegenspraak ontstaat, een kwestie van schaamte: door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we behoren. Schaamte bedreigt onze primaire behoefte erbij te horen. We verlangen koestering. Schaamte bedreigt onze behoefte aan bewondering en waardering. Juist daarom verdraagt leiderschap deugdelijke vormen van tegenspraak zo slecht.

Tegenspraak, schaamte en agressie

Na het inzetten van een bedrijfstraject is er geen weg terug. Het daadwerkelijk luisteren naar gefundeerde tegenspraak impliceert dat je als bestuurder geen juiste keuzes hebt gemaakt. Voor belanghebbenden is het nog wel mogelijk te erkennen dat er ‘weeffoutjes’ blijken te zijn ontstaan. Het is echter geen doen zich echt af te vragen of er fundamentele beslissingsfouten zijn gemaakt. Terugkomen op je schreden is een krenkende aantasting van de eigen identiteit. Zó pijnlijk dat je nog slechts kunt volharden in je mogelijke ongelijk. Succes betekent dat je bewonderenswaardig slim bent, een foute beslissing en falend beleid betekenen dat je verwerpelijk dom bent. Een beslissingsfout diskwalificeert je voor de leidende functie die je bekleedt: toiletjuffrouw zijn en dan de pot niet weten schoon te borstelen!

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor potentiële uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Deze schok van schaamte vertaalt zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld. Zelden waagt een speler uit de eigen organisatie zich dan ook aan het expliciet kritisch aanspreken van leiders over het beoogde of reeds ingezette parcours. Het kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. Juist daarom is het geven van tegenspraak zo verrekte moeilijk en laten we dat bij voorkeur over aan een buitenstaander. Juist daarom scharen we ons niet achter degene die tegenspraak levert.

De les van het SNS Reaal-debacle

Deze les is in ieder geval uit SNS Reaal-debacle te trekken: het faciliteren van gefundeerde tegenspraak is een must. Dat vereist een ambiance waarin eenieder die tegenspraak geeft, ervaart dat ‘hij des te meer geaccepteerd wordt naarmate hij vrijer zijn mening naar voren brengt’. Deze woorden komen uit het oudste managementboek van de moderne tijd: Il principe (de heerser) van de Italiaanse diplomaat Niccolò Machiavelli (1469 – 1527). Ze hebben nog niets aan belang verloren. Het blijkt ook nog steeds zo moeilijk als vijf eeuwen geleden om te realiseren.

Lees ook:

Een beangstigend beeld van de megalomane macht van banken

In de praktijk van (bedrijfs)organisaties betekent dit het doorbreken van de hiërarchische verhoudingen. Een ondergeschikte moet de juistheid van besluiten en opdrachten kunnen betwijfelen. Een leider moet begrijpen dat zijn authoriteit en expertise als zodanig op generlei wijze wordt bedreigd door de tegendraadse kritiek.

Een opgave, maar wel te doen: een uitdaging dus. Organisaties staan meerdere praktische procedés ter beschikking om tegenspraak te faciliteren. Hieruit is door iedere (overheids)instelling of elk bedrijf een keuze te maken, die bij de organisatie past. Het resultaat van deze procedurele tegenspraak is per definitie een veelzijdig schaamteloos rendement: betere besluitvorming en zodoende minder beleids- en bedrijfsfiasco’s, sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers en klanten, én onder bestuurders zelf.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Welk een pijnlijke waarheid. Ik heb nog een lange weg te gaan….

Het boek ‘Overcoming Organizational Defenses’ van Chris Argyris is m.b.t. dit thema een aanrader als je een cultuur van wederkerig leren wilt ontwikkelen.

@ Jan Peeters / Chris Argyris studie Overcoming organizational defenses (1990) is zeker een handzame richtingaanwijzer. Zijn analyse van persoonlijke en groepskenmerken die onder meer tegenspraak ernstig bemoeilijken, heb ik in m’n column ‘symptomen’ genoemd. Tegenwoordig grijpen we naar het onderzoek van sociaal-psychologen als Kahneman, Lehrer en Ariely voor die analyse.
Argyris geeft ook richtlijnen die het onbevangen communiceren mogelijk moeten maken. Die aanwijzingen – reducing the organizational defense pattern – hebben als kern het onderkennen, vermijden en omgaan met elkaars schaamte-ervaringen. Hij verlangt dan ook een hoge mate van ‘respect’, ‘integriteit’ en ‘kwetsbaarheid’.
Met zijn studie geeft Argyris de richting aan en stuurt ons op pad. Het pad is niet zonder meer af te leggen in iedere organisatie en onder alle omstandigheden. Wel is het inmiddels mogelijk gebleken om in specifieke werksituaties in kleine groepen een ambiance te creëren waarin eenieder die tegenspraak geeft, ervaart dat ‘hij des te meer geaccepteerd wordt naarmate hij vrijer zijn mening naar voren brengt’.
Het is de kern van het zogeheten Crew Resource Management (CRM), een besluitvormingsstrategie die de afgelopen vijfentwintig jaar de dood van duizenden mensen voorkwám. Naast de introductie van de vluchtsimulator zorgde niets voor zo’n indrukwekkende reductie van het aantal dodelijke vliegongelukken als CRM: het creëren van een ambiance in de cockpit waarin tegenspraak optimaal mogelijk werd. Een kwestie van leren geven en leren nemen van alle actoren. De kapitein diende niet langer de ‘dictator’ van het vliegtuig te zijn. De bemanning werd geacht samen te werken en voortdurend onderling te communiceren over het professionele handelen op voet van gelijkwaardigheid.
In de cockpit, de operatiezaal en de stuurhut van een containerschip is CRM te introduceren. Op economische, bestuurlijke en (bedrijfs)organisatorische terreinen worden we echter geconfronteerd met gecompliceerde ‘sociale’ processen en met ontwikkelingen en uitkomsten die in wezen ‘onvoorspelbaar’ zijn. Bovendien, respect, integriteit en kwetsbaarheid staan wel mooi op een verlanglijstje, maar ze zijn niet bij Blokker of AH te verkrijgen.
Tegenspraak is gediend met het onderkennen dat we niet in het paradijs wonen, merendeels niet gediend zijn van tegenspraak en tóch moet tegenspraak gefaciliteerd worden. Dan is CRM een mooie baken, maar zijn andere procedés wel zo verstandig om aan te denken.

Mooie analyse Aart, waar het dus op neerkomt is dat alle partijen gevangen zitten in het proces van sociale aanpassing aan de sociale normen. Met als gevolg denkfouten en angst om buitengesloten te worden. Terwijl we precies van onze leiders verwachten dat ze zich niet laten leiden door hun angsten om buiten de groep te vallen.

We verwachten juist van onze leiders dat ze zich niet laten leiden door de sociale druk en boven hun angst staan om sociaal ongewenst verklaard te worden. Maar in zekere zin heeft dat niets met respect, integriteit of kwetsbaarheid te maken. Het heeft te maken met de wens om je werkelijke zelf te zijn en niet de persoon die anderen in je zien. Want als je bent wie je bent, dan hoef je geen erkenning te krijgen van anderen en kun je erkennen dat anderen ook kennis kunnen hebben die je kunt gebruiken. Je hoeft dus niet de toiletjuffrouw te zijn die denkt dat zij de enige is die moet weten hoe je toiletpotten schoon krijgt.

Het gaat dus over het erkennen dat je mens bent met al je sterke en zwakke kanten, dus ook je sterfelijkheid en domheid op bepaalde gebieden en slimheid op andere vlakken. Het gaat om het erkennen dat de leider slechts een onderdeel is van de groep en niet het lichtende voorbeeld van hoe het niet moet.

Aart,
Op gezette tijden verschijnen er publicaties over bedrijven met eigenaren die een volstrekt andere aanpak volgen dan de hevig hierarchisch ingerichte management structuren die in de grotere Amerikaanse, Britse en Nederlandse bedrijven usance zijn. Ik herinner me artikelen over een Zweeds, een Braziliaans en ook een Nederlandse bedrijf, waar met groot succes gewerkt werd middels een systeem waarin de werknemers veel verantwoordelijkheid in het reilen en zeilen van de onderneming hadden. Persoonlijk heb ik als manager van een instituut van dichtbij mogen meemaken hoe volstrekt verschillend Britten en Nederlanders zich opstelden t.a.v. leidinggevenden. Waar Nederlanders veel prijsstelden op deelname in de besluitvorming werd het door de Britten als een teken van zwakte van de leiding gezien als hij of zij zulke betrokkenheid nastreefden. De visie van de Britten op de leidinggevende was die van de zeeman t.a.v. de kapitein. Hij/zij had de positie en van hem/haar werd leiding verwacht en die leiding werd ook opgevolgd. De bijbehorende opstelling t.o.v. het bedrijf was ook boeiend. Waar de Nederlanders medeverantwoording voelden was dat bij de Britten niet het geval, zij zagen het bedrijf als een mogelijkheid om van te profiteren hetgeen ook schaamteloos werd gedaan onder het motto als dat niet mag dan moet de baas maar zorgen dat hij zijn maatregelen treft. Daar hoorde bij dat het heel vanzelfsprekend werd gevonden dat die “baas” zich flink liet betalen en men vond het ook normaal dat hi/zij veel meer voor zich zelf regelde dan hij/zij voor zijn medewerkers wilde uitgeven. Anyhow, helder is dat je met verschillende culturen te maken had. Niet alleen maar bedrijfsculturen, de bedrijfscultuur is slechts een offshoot van een veel algemener principe. Ik ben bang dat in het Nederlandse bedrijfsleven, met name in de grotere meer bureaucratische bedrijven, dit Engels-Amerikaanse denken fors de overhand heeft gekregen, compleet met bizar hoge betalingen aan de CEO’s en alle andere voorrechten. Een spijtige ontwikkeling waardoor de Nederlandse culturele principes aan ondergeschikt gemaakt zijn. Je zou hopen dat na alle debacles wij in Nederland ons hierover gaan bezinnen, maar ik vrees met grote vreze. In de Britse en Amerikaanse culturen vindt men het kapiteins gedrag (Captains of Industry) volstrekt normaal zodat ondanks de misere die het heeft opgeleverd zondermeer herstel van deze aanpakken weer zal plaatsvinden. Dat hoeft in Nederland niet, maar op onze scholen en door alle geliefde guru’s worden boeken gehanteerd die geheel op de Engels-Amerikaanse leest geschoeid zijn, waardoor onze aankomende managers en de zittende managers dit denken met de paplepel toegediend krijgen.
Groet,
Jaap

Dank voor deze column en de reacties erop! Nu snap ik beter waarom tegenspraak vaak niet geduld wordt in organisaties, tenzij er mensenlevens op het spel staan. Zoals in de vliegtuigcockpit. Blijkbaar is tegenspraak in de vliegwereld meer ingeburgerd dan in andere organisaties. Dat geldt ook voor het gebruik van eenvoudige taal.

Toon alle 6 reacties
x
x