Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De aanpak van de adviseur komt als degelijk over, maar is toch niet meer dan adviseurstrucage. Je neemt een gap-analyse en past die dan op alles toe, en daarmee geef je jezelf en de klant de illusie dat je controle hebt: je gaat immers van A naar B.
Dat kan werken, maar dan moet je wel verder gaan dan de gap-analyse. Als de klant zegt “de cultuur deugt niet”, dan zegt hij in feite “hoe mijn mensen zich samen gedragen deugt niet”. Cultuur is niet iets aparts, maar een manier om het gezamenlijke gedrag van mensen die in een sociaal verband met elkaar zitten te begrijpen. Cultuur heeft een geschiedenis van bepaalde dingen cultiveren (en andere niet). Die manier van cultiveren is in de hoofden en gedragingen van die mensen gaan zitten mettertijd. Als je, na die gap-analyse, niet tot dat niveau weet door te dringen in je interventies (die ook weer een proces zullen vergen en niet “even gedaan” zijn, wat de klant ook wil), veren de mensen waar het om gaat na het moeizaam bereiken van B toch weer terug naar A, want dat zit nu eenmaal in hen. Je wilt toch dat niet alleen de gap van A naar B overbrugd wordt, op zich al een hele klus, maar dat daarna B de ‘natuurlijke’ manier van doen – met andere woorden: de ‘nieuwe cultuur’ – wordt.

Heel herkenbaar. Zitten binnen ons bedrijf in een zelfde cyclus. Ik zelf zit in een Focus Group COmmunication omdat er geconcludeerd was dat communicatie top-down en cross-functional ( tussen verschillende afdelingen) niet goed liep. Heb wel gemerkt dat een profiel schets maken van de ist en soll relatief makkelijk is. Ook is het relatief makkelijk om ideeën te ontwikkelen hoe te verbeteren…. Alleen als het dan op daden aankomt, heeft indereen het druk, of ziet wel de noodzaak tot veranderen, maar het ontwikkelde traject staan hen niet aan omdat er meer werk gevraagd wordt ( wij doen het goed, maar de andere afdeling niet! ).
We blijven doorgaan, maar ook bij mijn vorige werkgever zulks meegemaakt. Men is pas geneigd te veranderen als men er zelf beter van wordt ( what ’s in it for me).
als er geen dwang is, en men ‘ziet ‘ het niet, gebeurt er bar weinig en zeker geen structurele veranderingen. Mensen zijn gewoonte dieren, wordt nogmaals bewezen.
Als er wel dwang is gebeurt het, maar zodra die dwang verwaterd, vervalt men weer in oude patronen.
Graag sta ik open voor suggesties en zal deze discussie nauwgezet volgen.

Een gemeenschappelijke visie op de gewense verandering is prachtig. De volgende stap is veel spannender: wat betekent die verandering voor mij. Wat ga ik anders doen om bij te dragen aan de cultuurverandering. Ik als individu en ik als lid van een team en ik als lid van een afdeling. We zijn er goed in om te vinden dat anderen moeten veranderen en zolang we dat vol kunnen blijven houden gebeurt er lekker niks. En de volgende stap is nog lastiger: elkaar aanspreken op gedrag. Jij zei dat je dat zou doen, maar ik zie je iets anders doen. En een dergelijke opmerking kunnen ontvangen als ondersteuning bij je ontwikkeling i.p.v. als kritiek waar je je voor moet verdedigen. Maar dat werkt wel. Kies voorlopers en cultuurdragers en zorg dat die vooroplopen en de rest mee in beweging krijgen.

Het doel zal scherper geformuleerd dienen te worden : wat voor resultaten dienen uit de cultuuromslag behaald te worden.

Natuurlijk verandert een cultuur niet zomaar. Dus als je wilt omschakelen naar een marktgerichte benadering met bijbehorende attitude ( die zicht vertaalt naar een cultuuromslag) dan moet je starten met het aannemen van nieuwe opdrachten buiten de standaard van het ministerie.

Stel de uitvoering van een of meer van die opdrachten hoog op de prioriteitenlijst. Laat medewerkers die er iets in zien daarop inschrijven en laat hen het project plannen en uitvoeren volgens een goede methodiek. (Als die er nog niet is.)

Voor omntbrekende capaciteit en kennis wordt interne en exteren vacatures geplaatst. Een manager die weet van de principcies van marketing, projectmanagement en bijv. DSDM is het traject binnen een planbare tijd in te zetten.

Er gebeuren zeer frequent fouten in het bepalen van de gewenste cultuur. Het is niet voldoende om de overwegende cultuurtypes en de sterktes te vergelijken maar het is absoluut noodzakelijk om de congruentie tussen de gewenste culturen van de verschillende groepsmedewerkers te vergelijken EN ook intern de verschillende cultuurdimensies van de medewerkers individueel te vergelijken. De consultant zou dan op basis van deze grondige analyse een advies moeten opstellen. Pas dan kunnen er concrete acties door het team voorgesteld worden, steunende op de cultuuranalyse, de opmerkingen en aanbevelingen van de consultant en de kenmerken van de gewenste cultuur. Deze acties moeten opgesplitst worden in:l acties voor de medewerkers, acties voor de leiding, en een aangepast VTO-beleid.
Na een jaar consequente opvolging moet de cultuur beginnen te veranderen.
Het is fout om alleen te vertekken van de discrepantie tussen de gewenste en actuele cultuur. Ik veronderstel dat de consultant het OCAI gebruikt heeft van Quin en Cameron. Indien hij/zij Focus of Vokipo gebruikt heeft, dan is het bijna onmogelijk om acties te bepalen voor een gewenste cultuurverandering. Deze instrumenten lenen zich uitsluitend tot het bepalen van de huidige cultuur.

Cultuur is ongrijpbaar en daardoor moeilijk te managen. Ik ben er echter van overtuigd dat de enige manier om verandering te realiseren is door tastbare veranderingen door te voeren. Vele jaren geleden heeft Interpolis bijv. haar cultuur(verandering) “Glashelder” in gang gezet . Nu, enkele jaren later zie je dat dit volledig is doorgevoerd. Een van de redenen waarom dit is gelukt is door het principe “laat de bonnentjes maar thuis”, ook in haar producten is zij helder door excpliciet te kiezen voor een helder taalgebruik. Geen moeilijke woorden, maar woorden die door iedereen worden begrepen.
Mijn devies is dus “eerst woorden (visie) en dan over tot daden”.

Er vallen mij in deze ‘case’ een paar dingen op die wellicht mede verklaren waarom het niet wil vlotten. Ten eerste de uitspraak van de directeur dat ‘de de bedrijfscultuur niet deugd; te ambtelijk is’. Dat wordt toch altijd naar het persoonlijk functioneren vertaald en kan leiden tot hakken in het zand gedrag. Ik ga er van uit dat iedereen daar hard werkt en zijn steentje bij wil dragen aan de organisatie. Hij kan het beter hebben over waar het naar toe zou kunnen. Ten tweede mis ik de rol van het MT in dit verandertraject. Het MT moet het goede voorbeeld laten zien en marktgericht handelen en denken uitstralen. Daar lees ik niets over. Als de directeur niet in staat is om zijn MT voorbeeldig te laten functioneren wat mag hij dan van de medewerkers verwachten??

Cultuur verandering door de mensen zelf laten uitwerken is werkelijk wel een te positief mensbeeld!
Cultuur verandering moet doorgedreven worden en duurt minimaal 3 a 4 jaar voordat er werkelijk iets merkbaar wordt.
Helaas!

Verandering bij ICT’ers is vrijwel onbegonnen werk maar het kan wel, volgens mij. Er moet dan wel een fatsoenlijke reden zijn die breed gedragen wordt. Heb elf een aantal succesvolle verandertrajecten meegemaakt.

Je wilt aan de ene kant dat ICT’ers voorspelbaar zijn en doen wat is afgesproken. Dat is goed voor stabiliteit. Aan de andere kant moeten ze dynamisch omgaan met vragen uit de markt of van klanten/gebruikers. Dat gaat ten koste van stabiliteit maar komt ten goede aan de beeldvorming.

Als ict’ers het niet druk hebben is er dus geen reden om te moeten veranderen want veranderen levert extra werk op. Uit de comfortzone.
In die situatie kun je voor een aantal fte bijvoorbeeld ook meer storage aanschaffen. Of ueberhaupt kosten besparen. Zit iedereen weer op het puntje van z’n stoel. Zo kun je de organisatie dynamischer krijgen.

Als ICT’ers erg druk zijn, en dat zijn ze meestal, is er ook iets te halen. Als je namelijk niet kunt uitleggen waarom ict’ers druk zijn krijg je er van het management geen mensen bij. Maar als ze druk zijn, krijg je ict’ers ook niet zo ver dat ze anders moeten gaan werken want daar hebben ze geen tijd voor.
Dus moet je werk gaan vastleggen. Wie doet wat, waarom en wanneer. En die procedures leg je voor aan je klanten of aan de gebruikersorganisatie waar je het tenslotte allemaal voor doet.
Je controleert een tijdje of het ook werkelijk zo gaat als je hebt beschreven.
Juist de uitzonderingen die vaak de drukte veroorzaken krijg je zo aan het licht. Je ontlast ICT’ers die dan weer tijd krijgen om mee te denken over de huidige situatie en die dan kunnen verbeteren of je toont snoeihard aan dat er waarempel geen tijd over blijft en toont het management zo aan dat er inderdaad mensen bij moeten.
Datzelfde management dat trouwens zelf ook consequent zal moeten zijn als het gaat om het omgaan met ict middelen. Dus ook niet ff snel geholpen willen worden of een bestelling langs de procedure loodsen, maar dat terzijde.

Bottomline: Veranderen kan als er een goede reden voor is.

Cultuur manifesteert zich in het contact tussen mensen. Dus wat let de algemeen directeur om de door hem gewenste cultuur te praktizeren in zijn contacten ? dus geen plannen, maar gewoon doen. dan blijkt gelijk welke belangen zich verzetten tegen verandering en kun je individuen rechtstreeks aanspreken.

Vanuit bovenstaande tekst maak ik op dat er waarschijnlijk gebruik is gemaakt van het OCAI van Quinn en Cameron. Dit model heb ik bij mijn werkgever ook gebruikt. Echter, mijn conclusie was dat het maar zeer de vraag was of we daadwerkelijk cultuur aan het meten waren, eerder organisatieklimaat. Door diverse survey feedbacksessies te organiseren rondom de uitkomsten van de vliegergrafieken, was de conclusie dat de gewenste cultuur beter bereikbaar werd door onderdelen vanuit de moderne sociotechniek te gebruiken. Alleen gedrag als aangrijpingspunt is in mijn optiek ook te eng als het gaat om een cultuurverandering. Pierre van Amelsvoort spreekt ook meerdere peilers als mensen, processen, structuur en ….gedrag.

Een nieuwe cultuur afdwingen, dat is wat de directeur wil. Tenminste, dat is wat hier staat…….. Wat mij nog volstrekt niet duidelijk is, is wat nu precies het probleem / knelpunt is waar deze directeur tegenaan loopt. Op welke wijze levert de huidige situatie een probleem voor hem op en wat moet daarvoor in de plaats komen? (Mind you: ik vraag hierbij expliciet niet naar oorzaken van het probleem, maar een situatieschets van de huidige en de gewenste situatie) Ik zou met deze directeur willen bespreken op welke wijze de gewenste situatie anders is dan de huidige: wat is er anders in het gedrag van de anderen en niet in de laatste plaats in zijn eigen gedrag. Zijn eigen gedrag is eigenlijk het enige gedrag dat hij actief kan beïnvloeden. Anderen kan hij hooguit vragen hun gedrag te veranderen, en of zij dat doen, dat bepalen die anderen zelf.

Laten we “een meer pro-actieve houding” bijvoorbeeld eens als aanknopingspunt nemen. Wat verwacht de directeur dan in concreto van de medewerkers: moeten ze actief klanten gaan benaderen? Moeten alle medewerkers die klanten gaan benaderen? Over welke zaken moet het dan gaan? Via welk medium enz. enz. Tot er een compleet beeld is geschetst van de verwachtingen van de directeur.

Daarna gaat het personeel aan de slag. De directeur wil dat jullie een meer pro-actieve houding aannemen. Dan roepen de medewerkers waarschijnlijk ik koor: Hoezo “meer”……., we zijn al pro-actief genoeg. Het gaat toch goed! Laat de directeur maar eens wat meer aan zijn personeel denken. Wij willen een persoonsgerichte cultuur, waarbij er ruimte is voor de persoonlijke ontwikkeling.

Het personeel geeft dus aan voldoende pro-actief te zijn, en wie ben ik om dat als adviseur tegen te spreken? Dus zal ik het personeel vragen hoe zij de directeur hiervan kunnen overtuigen, want blijkbaar ziet hij dit niet. Daarbij zal de focus zich richten op de acties die zij zelf moeten ondernemen om de directeur te overtuigen van het feit dat zij voldoende pro-actief handelen en we maken hierover afspraken.

Ik zal hen vragen aan te geven wat de voordelen zijn van hun pro-actieve gedrag voor henzelf, en voor de directeur en het bedrijf in zijn algemeenheid. Daarnaast wordt in kaart gebracht wat zij nog nodig hebben om misschien nog een klein beetje pro-actiever te worden. Dat kan dus zijn een training of iets dergelijks op het verlanglijstje van het personeel komt te staan.

Met deze uitkomsten gaat de consultant weer terug naar de directeur. Geeft de directeur een groot compliment over zijn personeel, dat echt graag meedenkt. Hij legt uit wat er allemaal al goed gaat, en welke pro-actieve handelingen er binnen het bedrijf al geleid hebben tot succes. Ook geeft de consultant aan wat er nodig is volgens het personeel om iets meer pro-actief te kunnen handelen. Daarbij kan de consultant de behoefte van het personeel aan persoonlijke ontwikkeling, en vraagt aan de directeur of hij denkt dat verhogen van de kwaliteit van het personeel een postitieve bijdrage leveren aan hun pro-actieve gedrag en het vergroten van het marktaandeel in het algemeen. We maken afspraken over wat hij gaat doen te bevordering van de kwaliteit vanzijn personeel, opdat het marktaandeel zal vergroten. Ach, misschien verhoogt niet de pro-actieve houding het marktaandeel, maar juist de fantastische dienstverlening………………………… geleverd door zijn personeel dat hij ruime kansen geeft tot zelfontplooiing.

Zo zijn beide wensen samengebracht en is er geen sprake van cultuurverschil.

Natuurlijk is er op mijn voorbeeld wat aan te merken, het is maar een indicatie van hoe het zou kunnen gaan. Mijn visie is: 1. Achter ieder probleem schuilt een wens, maak die wens SMART.en vertaal hem naar concrete acties 2. De probleemeigenaar is tevens in het bezit van de bij hem passende oplossing. Hij heeft soms wat hulp nodig die oplossing zelf te vinden en te realiseren.

Mijn organisaties advies bestaat uit “Organizational Coaching”.
Sparren? Neem contact op!

Beste collega,
Zoals je zelf natuurlijk ook heel goed weet, is er meer voor nodig om een echte cultuurverandering door te voeren.
Ik heb heel wat cultuurtrajecten in grotere organisaties begeleid.
Ik heb er al werkende een mooie werkwijze voor ontwikkeld.
Ik heb het praten en denken over de oude cultuur in waarden en de nieuwe cultuur in 8 kernwaarden gekoppeld aan de eigen zeer eenvoudige en noodzakelijke werklprocessen en aan de werkhouding en -werkgedrag.
Hoe doe je je werk nu, mbv eenvoudig werkproces, en hoe moet het volgens de nieuwe cultuur? wat moet er dan veranderen in de structuur van je werk en wat heb je nodig aan nieuwe vaardigheden om dat te kunnen doen.
Ik werk in kleine parallelle groepjes van ca 6 mensen. Alleen dan is een cultuurverandering die in hoge mate over acceptatie, zekerheid vinden bij het nieuwe en vertrouwen gaat, te realiseren.
Gaarne je reactie.
Op mijn website kun je nog iets nalezen over mijn eenvoudige en indringende aanpak die altijd heel goed werkt: onder de knop coaching en dan coaching on the job.
Met vriendelijke groet,
Jessie de Wind.

Men heeft een diagnose gemaakt, de kloof tussen IST en SOLL bepaald en in werkgroepjes plannen ontwikkeld om uiteindelijk te komen tot een cultuurverandering. Daarna begint het pas, namelijk het implementeren van de gewenste veranderingen. Dus het maken van een implementatieplan met meetbare acties en stappen. Omdat een externe dwingende noodzaak tot veranderen nu niet aanwezig is, zouden deze acties en stappen gericht kunnen zijn op het prikkelen van medewerkers en het lerend vermogen te ontwikkelen naar marktgerichtheid. De volgende onderdelen kunnen deel uitmaken van dit implementatieplan:
-Acquisitie training en ieder voor zich keuzes maken uit een ‘Marktgericht Takenmenu’;
-Ondernemerschap bevorderen: medewerkers die zelf werk aanbrengen krijgen beloning dmv spaarsysteem voor belevenisbon;
-Uiteindelijke target: bijv 15% externe opdrachten werven levert een periodiek of eenmalige bonus op;
-Voorbeeldwerknemers begeiden 2 minder gemotiveerde werknemers;
-Jobroulatie naar marktgerichte ICT afdeling ander ministerie;
-Beoordelingsgesprekken bevatten ook prestatie-indicatoren voor gewenst gedrag;
-Outplacement voor de enkele medewerkers die niet willen en kunnen.

Door middel van deze acties en stappen die door het MT georkestreerd moeten worden (ook voorbeeldgedrag laten zien!) krijgen de medewerkers die in feite voelen voor een persoonsgerichte cultuur, prikkels die persoonlijk uitwerken en de mogelijkheid voor persoonlijke accenten middels de persoonlijke keuze uit het ‘Marktgericht Takenmenu’. Medewerkers die toch al voelden voor een marktgerichte cultuur krijgen de instrumenten om zich in deze richting te ontwikkelen en de mogelijkheid om collega’s te begeleiden.

Het lijkt me dat de directeur ambities heeft en iets wil terwijl de rest de noodzaak daarvan niet inziet. Hij wil vergroting van het marktaandeel en daarvoor een marktcultuur invoeren, terwijl de noodzaak voor die ambities en die cultuur niet wordt gedeeld. En processen waarvoor niet echt een noodzaak aanwezig is, verzanden. Dan moet je andere middelen inzetten.

Waarom niet een beloning voor nieuwe opdrachten van buiten? Bijv. een percentage van de nettoopbrengst van die opdracht?
Waarom niet groepjes vormen die als opdracht krijgen gezamenlijk een nieuwe opdrachtgever binnen te brengen? Met weer daaraan gekoppeld een beloning.
Ook zou het een oplossing kunnen zijn dat de directeur zelf naar een meer ambitieuze omgeving verhuist. Of met de meer ambitieuze personeelsleden een nieuw bedrijf start. Enz. enz.
En vooral, bespreek de problemen en mogelijke aanpak of oplossingen in een vroeg stadium met het personeel, inclusief het al dan niet inhuren van een nieuwe adviseur. Misschien wordt er bijv. een adviseur gewenst die de directeur kan trainen in het waarderen van de ideeen van zijn eigen personeel.
PS. Leuk is dat, om aan de hand van zo’n case te kunnen zien wat er bij je opkomt. Bedankt.

In deze casus gebeurt wat binnen veel bedrijven gebeurt. Cultuur laat zich niet zomaar veranderen (en zeker niet door een externe consultant)!

Cultuurverandering ontstaat wanneer het gedrag van mensen verandert. Het gedrag van mensen verander je door de omgeving van die mensen te veranderen.

De omgeving verander je door mensen zelf een ist en soll situatie te laten opstellen, zonder het daarbij over de organisatiecultuur te hebben. Kijk naar de manier waarop mensen hun werkzaamheden uitvoeren en probeer de omgeving waarin dat gebeurt te verbeteren.
Doordat de mensen er zelf mee bezig zijn ontstaat er vanzelf een betrokkenheid. Door deze ‘sense of ownership’ te ontwikkelen zal zeker ook de cultuur veranderen.

Dit soort trajecten duren lang, zij het niet dat het een continue traject is. Maar reken zeker op een paar jaar…

Teveel wordt in mijn ogen gericht op de tools en de technieken bij dit soort cultuurveranderingsprocessen. Sowieso is het communiceren in en rondom dit soort veranderingsprocessen vaak een een ondergeschoven kindje.
En communiceren houd niet op maar begint slechts bij een keer iets vertellen of schrijven. Dit noemen wij anders ook wel eens excuuscommuniceren. Grofweg zouden de volgende fases overbrugd moeten worden: vertellen-horen-begrijpen-handelen-beleven-uitdragen. Meestal stopt het na stap 1!!!

De volgende quote is onze ogen dan ook erg aansprekend en hebben wij haast tot religie verheven:

“Wanneer je een schip wilt bouwen,
Breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk in te delen. Maar leer de mensen te verlangen naar de zee.”

door Antoine de Saint-Exupery

Bart Jansen
B+ Netherlands
http://www.bepositive.nl

Het is zeer goed een analyse van de instellingscultuur te maken wil je werken aan cultuurverandering. Er is echter meer nodig om veranderingen te bewerkstelligen. Hierbij denk ik aan het opmaken van een gedegen en gedragen visie. Geen mooie woorden op papier maar een motiverende inhoud die de basiswaarden en een uitdagende toekomst inhouden. Deze visie moet het hart, het hoofd én de motor van de instelling zijn. De visie vertalen in een beleidsplan en in een concreet plan van aanpak vergt vooral krachtig leiderschap-naast managment-. Een grondig inzicht in en vaardigheid met groepsdynamica, teamwerking en communicatie is in het veranderingsproces een noodzaak.
Een coach voor de directie en voor de ‘marching group’ is meestal geen luxe.

Ik heb hetzelfde meegemaakt bij één van mijn oude werkgevers. De huidige cultuur moest veranderen, iedereen was het er over eens waar het heen moest, en vervolgens gin iedereen afwachten wanneer de veranderingen plaats gingen vinden. Wat de mensen vergeten, is dat de cultuur de grootste gemene deler is van het personeel dat er werkt. De mensen zullen dus zèlf moeten veranderen, en alleen dan zal de cultuur veranderen. Dat betekent dat de mensen wel open moeten staan voor verandering. In Nederland is men nogal een gewoontedier en blijft men vaak bij het oude, vertrouwde. Dan is een cultuurverandering gedoemd te mislukken. Alleen bij gedragsverandering van het personeel zal de cultuur veranderen.

Ik heb hetzelfde meegemaakt bij één van mijn oude werkgevers. De huidige cultuur moest veranderen, iedereen was het er over eens waar het heen moest, en vervolgens gin iedereen afwachten wanneer de veranderingen plaats gingen vinden. Wat de mensen vergeten, is dat de cultuur de grootste gemene deler is van het personeel dat er werkt. De mensen zullen dus zèlf moeten veranderen, en alleen dan zal de cultuur veranderen. Dat betekent dat de mensen wel open moeten staan voor verandering. In Nederland is men nogal een gewoontedier en blijft men vaak bij het oude, vertrouwde. Dan is een cultuurverandering gedoemd te mislukken. Alleen bij gedragsverandering van het personeel zal de cultuur veranderen.

In de organisatie is de noodzaak van de verandering (nog) niet doorgedrongen. Misschien lukt dat ook niet in deze markt, veel mensen wachten het liefst af tot het allerlaatste moment om dan pas actie te ondernemen.
In mijn ogen zijn er drie manieren:
– in een bijeenkomst gezamenlijk het doel vaststellen van deze (cultuur)verandering en daar concrete acties en prestatie aan hangen (bijvoorbeeld eind van het jaar 4 nieuwe onbekende opdrachtgevers) en daar een bonus malusregeling aan hangen.
– als dat niet werkt of wellicht als de directeur er echt genoeg van heeft nieuwe mensen aannemen die de gewenste cultuur hebben en de mensen met de verkeerde cultuur proberen te laten inzien dat ze beter een andere baan kunnen zoeken. Nu kan dat nog, in deze goede markt.
– Of de directeur stapt op en begint zijn eigen bedrijf met de gewenste cultuur en laat de boel de boel. Als ze over een paar jaar failiet zijn kan hij alsnog de krenten uit de pap vissen, en misschien gaan er wel een aantal mee.

Prachtige casus. Echter waar zijn de mensen???
Ik zie een manager voorbij komen en een adviseur, maar dat zijn functionarissen. Waar zijn de mensen achter die functionarissen en medewerkers?
Het zijn de mensen die bepalen wat er gebeurt.
Met dit verhaal kan ik niets. Hier dieper op reageren vind ik niet zinnig.

Volgens mij begint cultuur bij jezelf. Ik bedoel hiermee als een cultuurwijziging volgens het management nodig/noodzakelijk wordt bevonden, dan laten ze dat vanaf dag 1 in voorbeeldgedrag zien. Inien er goed en overtuigend leiderschap aanwezig is dan volgt de “groep” vanzelf in de gewenste richting en of haakt voor een deel af als de richting hen niet bevalt. Niets mis mee, want dan kun je juist nieuwe mensen aantrekken met aanwezig enthousiasme en ervaring met de neiuwe richting.
Het inhuren van een externe adviseur, het door hem laten onderzoeken en uitwerken getuigt al van weinig geloof in eigen kunnen, maar de resultaten en verdere uitwerking ook laten liggen bij de adviseur is dodelijk voor een positieve omslag.
Zoals ik al zei: Cultuur begint bij jezelf en als manager hangt het van je leidinggevende kwaliteiten af of en in hoeverre je wordt gevolgd door je medewerkers en resultaat behaalt.

Verandering bij ICT’ers is vrijwel onbegonnen werk maar het kan wel, volgens mij. Er moet dan wel een fatsoenlijke reden zijn die breed gedragen wordt. Heb elf een aantal succesvolle verandertrajecten meegemaakt.

Je wilt aan de ene kant dat ICT’ers voorspelbaar zijn en doen wat is afgesproken. Dat is goed voor stabiliteit. Aan de andere kant moeten ze dynamisch omgaan met vragen uit de markt of van klanten/gebruikers. Dat gaat ten koste van stabiliteit maar komt ten goede aan de beeldvorming.

Als ict’ers het niet druk hebben is er dus geen reden om te moeten veranderen want veranderen levert extra werk op. Uit de comfortzone.
In die situatie kun je voor een aantal fte bijvoorbeeld ook meer storage aanschaffen. Of ueberhaupt kosten besparen. Zit iedereen weer op het puntje van z’n stoel. Zo kun je de organisatie dynamischer krijgen.

Als ICT’ers erg druk zijn, en dat zijn ze meestal, is er ook iets te halen. Als je namelijk niet kunt uitleggen waarom ict’ers druk zijn krijg je er van het management geen mensen bij. Maar als ze druk zijn, krijg je ict’ers ook niet zo ver dat ze anders moeten gaan werken want daar hebben ze geen tijd voor.
Dus moet je werk gaan vastleggen. Wie doet wat, waarom en wanneer. En die procedures leg je voor aan je klanten of aan de gebruikersorganisatie waar je het tenslotte allemaal voor doet.
Je controleert een tijdje of het ook werkelijk zo gaat als je hebt beschreven.
Juist de uitzonderingen die vaak de drukte veroorzaken krijg je zo aan het licht. Je ontlast ICT’ers die dan weer tijd krijgen om mee te denken over de huidige situatie en die dan kunnen verbeteren of je toont snoeihard aan dat er waarempel geen tijd over blijft en toont het management zo aan dat er inderdaad mensen bij moeten.
Datzelfde management dat trouwens zelf ook consequent zal moeten zijn als het gaat om het omgaan met ict middelen. Dus ook niet ff snel geholpen willen worden of een bestelling langs de procedure loodsen, maar dat terzijde.

Bottomline: Veranderen kan als er een goede reden voor is.

Ideëen uitwerken in presentaties is prachtig, maar het omzetten in blijvend gedrag is veel moeilijker als de organisatie(leiding) niet op positief gedrag reageerd. Gedrag veranderd als positief bedrag wordt beloond en negatief gedrag wordt “bestraft”. De vorm en mate van beloning en straf is hierin bepalend.
Beloning is met name werkzaam in de mate van erkenning van iemands positieve gedrag. Die mate zou gelijk moeten zijn aan de bijdrage van het gedrag aan het behalen van de gestelde doelen.

Veel als negatief beoordeeld gedrag is niet meer dan een “laat maar zitten” houding. Die houding is echter niet noodzakelijk negatief ten aanzien van de gestelde doelen (echter ook niet positief)

De standaard cultuur moet worden dat men bijdraagt aan het binnenhalen van nieuwe opdrachten. Dat betekent dat die bijdrage onderdeel moet zijn van het standaard werkpakket. Niet bijdragen is gelijk aan een negatieve beoordeling, wat bijvoorbeeld gelijk is aan GEEN loonsverhoging en geen/beperkt budget voor opleidingen.

Op den duur leidt dit tot disfunctioneren en tot ontslag.

Gedrag wat niet bijdraagt aan de doelen zal op die manier uitsterven. Straffen is eigenlijk alleen zinvol als gedrag echt een negatieve invloed heeft op het behalen van de doelen.

Ls.

Voordat ik goed kan reageren zou ik wel eens willen weten welke acties zijn voortgevloeid uit de analyse om te komen tot de nieuwe cultuur. Een analyse maken en teruggeven is volgens mij makkelijker dan het doordringen tot de beleving en het dagelijks handelen en besluiten van je mensen. Hoe zit het met de cyclus van intentie, gedrag, waargenomen gedrag, effect en reactie? Hoe doorleeft wordt het probleem bij alle medewerkers en midden management? Hoe groot is de spanning. Voelen mensen zich onzeker genoeg om te willen veranderen?

Er leven volgens mij nogal wat aannames die we eens kritisch moeten bekijken zoals;

Veiligheid en vertrouwen is nodig als basis om te veranderen.
Top down kan men geen cultuurveranderingen bewerkstelligen.

Citaat “De directeur wil het afdwingen……niet werkt!”
Waarom zou op een goede manier afdwingen niet werken?

Te gemakkelijk wordt volgens mij in de veranderingstrajecten vertrouwt op de werkgroepjes die nieuwe dingen gaan opzetten, goede voornemens, afspraken en nieuwe regels of procedures.

Er zijn andere mogelijkheden

Beloon nieuw gedrag belonen, ook als dit veel negatieve effecten heeft gehad

Vorm een voorhoede die de nieuwe cultuur al in zich hebben en verenig deze in een aansprekend project of zelfs afdeling

Weet wat de directeur wil creeren; Wat wordt bedoelt met marktgericht werken in de praktijk? Hoe ziet de marktgerichte organisatie eruit, hoe werken mensen? Deel deze visie met anderen totdat iedereen dit begrijpt en liever nog doorleeft en er enthousiast over is.
Verandering ontstaat volgens mij pas wanneer je de identiteit die je wil creeren doorvoelt.

Groet Arjen Bosma

Wees concreet, definieer en communiceer duidelijk wat de doelstellingen zijn, en hoe je er naartoe wil groeien. ‘cultuur’ is iets vaag. Werk vanuit concrete doelstelling, eraan gekoppelde processen/projecten/producten, en verwacht gedrag.
>Werk uit wat het concreet betekent om meer marktgericht te gaan werken. Gebruik eventueel een maturiteitsmodel waarin je een aantal graden van marktgerichtheid gaat definieren en beschrijven welk typisch gedrag er is in elk van die fasen, en wat de meerwaarde voor het bedrijf betekent. Stel voor iedere fase voor welk soort werkprocessen er moeten zijn, wat het streefgedrag is, en wat de performance indicatoren zijn.
-werk eventueel met een pilootproject, waar je een microomgeving kunt aantonen wat de ROI is van een nieuwe manier van werken, en welke baat alle stakeholders er bij hebben.

Werk aan leiderschap.
-er zijn blijkbaar al een aantal projecten mislukt in het bedrijf, dat mag ik afleiden uit: ‘…iets dat wel weer overwaait’. Misschien is het goed om te kijken waarom in het verleden dergelijke projecten mislukt zijn.
Factoren
-gebrek om draagkracht voor visie ontwikkelen
-betrokkenheid van mensen in ontwikkelen van oplossingen
-transparentie en eerlijkheid. Hebben mensen een goed gevoel bij de cultuuranalyse, voelen ze aan dat er een eerlijke conclusie getrokken is uit de analyse, of dat het eerder een gewone smoes is om een voorafgedefinieerde boodschap te communiceren. Indien dit laatste het geval is, dan zou het goed zijn om de directeur te ondersteunen bij de ontwikkeling van zijn leiderschapsstijl. Mensen toetsen de ‘gewenste cultuur’ af aan zijn gedrag.
-doorzettingsvermogen en grondigheid: projecten leren afwerken. Dit kan door in kleinere stappen te werken (wat beter is voor cultuurverandertrajecten), door mensen te ondersteunen in het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten (zowel bij directeur, managers en medewerkers), en door strikt op te volgen.
-win/win: zorg dat elke stakeholder baat heeft bij de nieuwe manier van werken.

In je korte beschrijving lees ik weinig respect van de directeur voor zijn MT, niet in de boodschap zelf, maar in de manier waarmee hij die verkondigt. Op zich moet hij er in slagen om zijn mensen te overtuigen en mee te laten werken aan zijn doel – dat is leiderschap. Het zal helpen als hij 100% overtuigd is van de waarden die hij verkondigt en ze niet enkel wil opleggen aan anderen uit eigenbelang. Het helpt ook als hij zijn gedrag minitieus zal afstemmen op het gedrag dat hij van zijn werknemers verlangt (“live the change you want to see”). Maar ook hier is de boodschap: verander langzaam. De transformatie tot leider is een boeiend, maar langzaam en moeilijk proces.

Koen

Een cultuur verander je niet zomaar. Het zou wat zijn moesten wij alle culturen in de wereld kunnen veranderen ! Het enigste waar ikzelf in geloof en ook al heb geimplementeerd is een verandering van gedrag, zonder afbreuk te doen aan een bedrijfscultuur, die in vele gevallen zelfs de sterkte is van het bedrijf. Het komt er dus op neer om mensen (langzaam) hun gedrag te “managen” en hun op die manier ook de voordelen te laten zien van dat gedrag, in de zelfde omstandigheden.

Boeiend en vooral voor iedereen herkenbaar. Eeven een snelle reactie. Bunder op blunder in de analyse.
Vraag 1: wat is het belang van een adviseur van buiten. Gedachte: probleem oplossen. Werkelijk: veel geld verdienen, vervolgopdracht binnenslepen, dus p[robleem complex maken. En snelle flitsende presentaties.Waarom haal je die binnen?
Vraag 2. Wat is het echte belang van het personeel? Waarom doen ze zoals ze doen? Dat is nl nooit zonder reden!!!
Men gaat er ook hier weer te simpel van uit dat de bestaande cultuur ongewenst en onzin is. Dat is het nooit. De bestaande cultuur is een zeer ingewikkled proces die heel langzaam binnen onze samenleving en daarbinnen weer binnen een bepaalde sector en binnen een bedrijf enz groeit.
En van enorm belang is voor het voortbestaan. Daarbij spelen veel (ir?)rationele processen mee. Raar voorbeeld: de helft van de mensen is te dik. 80% wil graag slanker zijn. Dus besluiten we tot een gedragsverandering en worden we ….??slank??? Volgens mij zelden. Er is nl een bestaand rationeel gedrag dat anders is (een gewoonte zelfs) .
Vraag 3 Waarom wil het management het? Wil het het echt…of wil men gewoon zelf zijn macht behouden door te scoren, meer verdienen enz…Of doen wat de managementtrend voorschrijft. Gaan zij zelf voor in het gedrag? Ik denk het niet.
Hun belang is nl….Affijn zo nog enkele 10tallen vragen uit mijn ervaringspraktijk. Ook herkenbaar denk ik. Dus nee, dit heeft geen zin, effect is vooral op het gebied van motivatie en comunity en (!!) bevestigen van de bestaande hechtye cultuur. Niet onbelangrijk waarschijnlijk.

Rob
Vraag 3

De noodzaak voor de omslag ontbreekt waarschijnlijk. Althans, niemand lijkt de behoefte van de directeur te delen. De sectormanagers vinden dat het prima gaat zo, wat verwacht je dan dat zij zullen uitstralen richting hun medewerkers?
Hoe dan wel? Misschien het waarom achter de verandering (straks ligt het werk niet meer voor het oprapen en missen we de boot met onze gezapige cultuur, kost het banen ….) meer toelichten / uitdragen, dat het ook om hun hachje gaat. En gewenst gedrag “belonen”, ook als het net even niet uitkomt.

De term cultuurverandering doet me altijd een beetje grijnzen.
Het is een soort stoofpotje met veelerlei smaken waar iedereen zo zijn eigen smaakperceptie bij heeft.

Wat is de situatie meestal als een dergelijke vraag aan de orde komt?

Een leidinggevende / bestuurder wil zijn afdeling of bedrijf anders profileren. Verzint daarbij een aantal argumenten dan wel dreigementen ( het voortbestaan etc) en vervolgens worden er mensen van buiten ingehuurd die dat zaakje via een omweg aan de man/vrouw moeten zien te brengen.
Vaak wordt er nog en nieuw cultuurstatement bedacht omdat iedereen dan weet “waar het naar toe moet’!
Slimme bureau’s met veel jonkies gooien er altijd wel een paar vragenlijsten in . Dat levert in elk geval een hoop uurtjes op. Die vragenlijsten zijn uiteraard bedoeld voor de medewerkers en de resultaten voor de leider of leidster.
Ik heb wel eens een kritische medewerker over dit fenomeen horen verzuchten: geef u bloot of ik breek uw poot.
In de beschreven case is kenmerkend dat de analyse door de directeur en van de directeur is en in dat eigenaarschap komt ook geen verandering. De gekozen procedure van de externe instrumentplugger staat hier borg voor. Zeker als ‘en passant’ de medewerker ook nog voor ambtelijk wordt uitgescholden.
Ook al zijn er werkgroepjes aan de gang: deze werkgroepjes zijn niet het resultaat van een enigszins gedeelde visie en behoefte om de dingen anders te doen. Het risico is groot dat de werkgroepjes deels door de verkeerde mensen worden bevolkt n.l medewerkers met een sterk afhankelijkheidsgedrag ten opzichte van de leiding of met een op des leiders gunsten gestoelde ambitie.
Maar de leider heeft zich dit zelf aangedaan omdat hij zichzelf kennelijk belangrijk vond.
In de case staat een hint in welke richting de leider en de adviseur “aansluiting” hadden kunnen zoeken.
Aansluiting is namelijk het toverwoord dat, zeker in een situatie waarin geen herkenbare externe dreiging bestaat , de deuren van de medewerkers kan openen.
Maar de basisfilosofie van deze leider komt kennelijk niet verder dan dat de medewerker een asset is om de baas zijn ambities te verwerkelijken.
En dat voelen mensen haarscherp aan….en daar gaan ze niet voor rennen.

Wat was wellicht vruchtbaarder geweest:
Een plenaire startbijeenkomst houden met een open vraag in de trant van “wat zou beter / anders moeten binnen ons bedrijf ?”. Een dergelijke ‘open space’benadering , mits zuiver en integer voorbereid en gefaciliteerd zal een gedeelde en gedragen opbrengst bieden. Het vormt als het ware het platform/ ijkmoment waaraan in het verdere proces van verbeteren en veranderen gerefereerd kan worden.
De toekomst zal in zo een bijeenkomst zeker een plaats krijgen (medewerkers zijn niet gek en niet dom) en tegelijkertijd zullen ook behoeften vanuit het ‘nu’ naar voren worden gebracht die vaak met niet al te veel moeite door de leiding zijn te realiseren.

Veranderkundig dient de leiding voor het vervolg aandacht te schenken aan de PRES facoren: Perspectief bieden, een Rationeel verhaal, ruimte voor de Emotie en Sharing van informatie en deels ook besluitvorming.

Aan de wat aparte wijze waarop de leidinggevende in deze case op zijn zetel is terechtgekomen ga ik hier verder voorbij. Maar voor zijn/haar geloofwaardigheid heeft zoiets zeker betekenis.

Om te veranderen moet men ofwel een lerend vermogen hebben ofwel slaafs een veranderingsintiatief opvolgen dat door een ander wordt opgelegd.
Uiteindelijk komt veranderen neer op het verlaten van een bestaand pad om vervolgens een nieuw pad in te slaan dat leidt tot een mogelijk verbeterde situatie.
In het artikel wordt voorgesteld dat men wil veranderen en hiervoor is een leertraject nodig. Door te leren vindt namelijk verankering plaats van de ingezette verandering.
Het probleem dat in het artikel naar voren komt is echter zodanig dat de bestaande organisatieomgeving (nog) niet in die mate is dat de gewenste verandering naar een marktgerichte cultuur urgent blijkt. Indien men dan in de dagelijkse manier van werken het nut van de veranderingen nog niet ervaart is men vanzelf minder geneigd het bestaande pad te verlaten en iets nieuws te adopteren.

Wellicht een idee om eerst te leren klantgericht te gaan werken? Zelfs de overheid kan beschouwt worden als een klant in deze.

Een ander idee is het volgende.
De organisatie bestaat momenteel voornamelijk uit gewoontedieren. Zet die mensen nu eens in op externe ICT projecten voor niet-overheids klanten. Dit betekent voor hen gelijk een sprong in het diepe en dan komt het klant gericht werken en denken vanzelf boven drijven, of wellicht ook weer niet, maar dan weet je gelijk waar je aan toe bent.

Voor de resterende werkzaamheden voor overheids klanten zou je vervolgens tijdelijk externen voor kunnen inhuren.

Het personeel confronteren met een andere organisatie omgevingen en andere klantenkring kan verfrissend werken.

Op deze wijze ben je zowel bezig het marktaandeel uit te breiden en ben je bezig de mensen zich te laten orienteren in een andere cultuur omgeving waardoor veranderingen
noodzakelijkerwijs vanzelf tot stand komen.

Succes ermee.

Ik zelf werk in een Sociale werkplaats en ook hierin merk je de moeilijkheid om iets te veranderen.
Uit het verleden zitten nog vaak amtenaren op diverse strategische werkplekken, en vinden het wel goed zo.
Als je zelf uit het bedrijfsleven komt merk je hoe log en langzaam de organisatie draait, en over hoeveel schijven iets moet gaan om zaken te veranderen.
Iedreen verstopt zich achter procedures, formulieren, en opmerkingen als”het is anderen niet gelukt om het te veranderen, dus dat lukt jou ook niet”.
En bijna hadden ze gelijk.
Na 4 jaar proberen binnen het bedrijf om iets te veranderen, begon ik zelf ook hetgevoel te krijgen dat het niet zou lukken.
Zelfs diverse Algemeen directeuren waren reeds afgeknapt om de oude amtenaren cultuur binnen het bedrijf.
Nu echter is de truck om die amtenaren die hun tijd willen uitzitten tot hun pension, dan maar eens op een zijspoor te plaatsen, en detaken over te laten nemen door mensen die in het “gewone bedrijfsleven”hun sporen verdiend hebben, en nog uitdagingen willen aangaan.
Dit moet je dan wel doen over een breed vlak, met 1 persoon kom je er niet, je hebt een breed draagvlak nodig op diverse niveau’s binnen de organisatie, en diverse disciplines, alleen dan maakt cultuur verandering een kans.

Een strak gepland en gestuurd proces van A naar B over een zacht onderwerp? Ik geloof er niet in.

Ten eerste zal het (hogere) management blijven doen wat ze altijd deden en zullen dezelfde voorbeeld functie houden. Ten tweede is het maar de vraag of de mensen zich kunnen aanpassen aan de gewenste cultuur als dat niet in het verlengde van hun eigen drijfveren ligt (en dat zal het meestal niet liggen). Ten derde is het wel prettig om te praten over cultuurverandering, want zolang je praat hoef je niet daadwerkelijk wat te doen of veranderen in je gedrag. Ten vierde is een cultuurverandering een proces en niet een project. M.a.w. het is niet af als men denkt dat het af is. Het is een ontwikkeling die voortdurend dient te worden gevoed.

Als de directeur werkelijk iets wil veranderen dan zal hij echt dienen te snappen wat zijn mensen drijft (en daar gebruik van dienen te maken). Vervolgens dient men eerder te doen wat er dien te veranderen dan praten over wat er dient te veranderen. dat begint met een kleine stap en elke volgende stap volgt logisch op de vorige. In plaats van een concreet doel, dient men meer een richting te bepalen en steeds stappen in die richting te nemen.

Mario Brouwer
Energy8

Vanuit dit artikel een mening geven over deze aanpak en het resultaat is onmogelijk. Ik ben er zeker van dat de organisatie-adviseur zijn taak zeer goed uitgevoerd heeft, maar wil hier toch enkele bemeringen formuleren.
Als de cultuur niet goed is, dan weet je toch wat er niet goed gaat. Waarom dan nog een bevraging uitvoeren?
Het belangrijkste is dat er een duidelijk cultuurvisie is bepaald, die van wie je weet zal gedragen worden doorheen doorheen de organisatie door de sleutelfiguren.
De baas kan veel willen, maar het implementeren is heel wat anders, als je sleutelfiguren niet mee hebt zal het zeer moeilijk worden.
Cultuurverandering is mijn inziens steeds mensgericht, anders is het changemanagement. Werken met mensen is toch het moeilijkste wat er is, ze durven NEEN zeggen, wat de baas soms niet graag heeft, alhoewel…
In mijn ogen mag iemand NEEN zeggen, want de medewerkers allemaal JA knikkers zijn, zal er nooit cultuurverandering komen, dan blijft het bij het oude met het gezegde: ” Wij dronken een glas en het bleef zoals het was”.
(http://www.ehbm.net).

Onze cultuur deugd niet. De omschrijving van de case geeft aan dat de huidige cultuur volgens het management niet die juiste prikkels meeneemt om op de toekomst voorbereid te zijn.
Hoe verander je een cultuur? niet door analyse en methodische aanpak, maar door doen. Voorbeeld gedrag tonen en belonen, nieuwe medewerkers aantrekken die dit nieuwe gedrag zelf meebrengen, afscheid nemen van de personen die de omslag niet kunnen maken. Vernieuwen van de processen en gehanteerde hulpmiddelen (offerte format, sales handvaten etc). Maar vooral: ruimte creeren voor ander gedrag, stimuleren van anders acteren en voorbeeld gedrag. Dus niet meer zoveel sturen op procedures en regels uit een ambtelijk tijdperk, controlle anders inrichten en wel sturen op initiatief, kansen, contactmomenten. En echt, iedereen heeft naast het werk ervaring in klantgericht handelen en commercie, hetzij als consument, hetzij in een nevenactiviteit.

Cultuur is ontstaan vanuit een langdurig proces. Handiger is het om met kleine kernen te werken aan veranderingen in gedragingen (dus meer naar buiten gerichte activiteiten ontplooiien) en die kernen geleidelijk aan uit te breiden (gedrag aansluiten op verandering in werkomgeving). Dat gaat niet met de beschreven snelkookpanmethode (je verandert het gedrag niet en ook niet de omgeving). Hierdoor kan geleidelijk aan het inzicht ontwikkelen van een meer naar buiten gerichte organisatie door geleidelijk aan steeds meer personeel hierbij te betrekken.

Leuk om te zien, hoe een voorbeeldcase sterk lijkt op de situatie in het bedrijf waar ik werk. Vanuit mijn MBA opleiding onderzoek ik de aanwezige en gewenste cultuur aan de hand van het onderzoeksmodel van Quinn. Ik vermoed dat er een gap is tussen aanwezige en door management gewenste cultuur. Tevens zal er dan een gap zijn tussen de door het management (continu verbeteren) en een deel van het personeel gewenste cultuur.
De beoogde verandering is van het type pendelen; het heen en weer bewegen tussen reizen (doelgericht en planmatig) en trekken (vrijheid van richting met een abstracter reisdoel)
Wat volgens mij ontbreekt in de case is de Sense of Urgency. De rest van de stappen worden keurig doorlopen. Elk boek over moderne veranderkunde is gebaseerd op het direct betrekken van medewerkers. Maar de eerste stap is toch wel het duidelijk maken dat er noodzaak is en dit vervoklgens scherp blijven houden bij de mensen. Eventueel kun je zelfs een situatie creeren, waarin deze noodzaak bevestigd wordt.
Binnen ons bedrijf gaat het ook voor de wind en staan de komende drie!! jaar in het teken van explosieve groei. Daarna treedt miscchien stabilisatie op. Waarom dan toch veranderen en kosten reduceren als de orderporterfeulle meer dan vol is? Dat is een natuurlijke vraag als gevolg van deze situatie. De houding van medewerkers zal omgebogen moeten worden om in de jaren erna concurrerend te kunnen blijven. In mijn perceptie zijn scherpe doelstellingen, die de gewenste cultuur onderstrepen, de oplossing om de cultuur te bewerkstelligen. Verder vooral de 8 stappen van Kotter of het stappenplan van de Caluwe doorlopen om de verandering succesvol te implementeren.

Uit de omschrijving van de case ontstaat de indruk dat er waarschijnlijk een goede diagnose is gesteld, maar dat de daadwerkelijke verandering – het medicijn – niet isingezet. Er zijn heel veel concrete zaken te noemen die zouden kunnen helpen, zoals voorbeeldgedrag en andere werkwijzen. Maar om hier een geschikte uitspraak over te doen, zou ik meer van de specifieke situatie moeten weten. Ik vind het niet verstandig om op afstand maar wat te roepen, pretenderend dat het een gemakkelijke opgave zou zijn.

Voor mij was dit artikel een “aha Erlebnis”. Ik ben werkzaam in een openbare bibliotheek. Daar spelen discussies over meer marktgericht werken sinds enkele jaren (de vanzelfsprekendheid van het instituut openbare bibliotheek is in het geding). De bijbehorende gewenste cultuurverandering is een probleem. Als sectormanagers niet overtuigd zijn van de gewenste c.q. noodzakelijke cultuurverandering mis je als directeur een krachtig kader om de verandering voor elkaar te krijgen. Bovendien zijn indrukwekkende plannen erg mooi op papier maar het is maar papier… De crux zit’m naar mijn gevoel in kleine stapjes, verbeterteams, verbeteringen zichtbaar en voelbaar maken.
Wat ik vaak gemist heb, is de verbinding maken tussen (de emotie van) medewerkers en de gewenste verandering.

Leuk stuk en herkenbaar.
Wij hebben onderzoek gedaan waarom cultuurtrajecten niet werken.
de belangrijkste drie (van de 15) redenen noem ik:
1.Cultuur was zweverig en kon men niet meetbaar maken
2.Cultuur trajecten werden gestuurd vanuit teveel kernwaarden, terwijl cultuur bepaald wordt door normen
3.Cultuur was teveel het spelletje van het management en landde niet bij het individu, waardoor men elkaar niet aansprak

Er zijn voorbeelden te noemen van uitermate geslaagde cultuurtrajecten waarbij de voortgang meetbaar is veranderd.
Het vergt alleen een wat andere insteek.
Breng de medewerkers in staat om elkaar aan te spreken op de normen en maak de cultuur meetbaar waardoor je ze kan koppelen aan je managementinformatiesysteem. Hierdoor wordt de bijdrage aan een cultuurverbetering een ‘normale’ performanceindicator.

Tot zover voor nu.

Bass Blekkingh

de meeste medewerkers hebben weinig te winnen bij efficientieplannen. Zeker als die van boven komen. De bestaande situatie biedt de meesten werk en excuses om situaties te laten zoals ze zijn. Het passen op de winkel is een doel op zich geworden. Niet het bedenken van verbeteringen en veranderginen. Bovendien geloven de meest medewerkers het werl. ze doen pro forma,al dan niet verplicht meer aan
allerlei brainstorm sessies; om vervolgens alles af te blazen.
Er is veelal sprake van reorganisatie-moeheid.
Verantwoording voor zelf bedachte verbeteringen bij kleine groepjes leggen kan goed werken.

Los daarvan: niet het grote verhaal er achter (van en voor het management interesseert de gemiddelde medewerker, maar : wat heb ik er concreet aan op mijn eigen werkplek.
En dan nog. Stapsgewijs invoeren en schaven helpt beter dan
het acuut opschudden van de organisatie.

Uitganspunt voor de aanpak is ook:
wil ik de veranderingen realiseren met het huidige personeelsbestand ?
Of samen met de reaorganisatie van de werkwijze het personeelsbestand herorganiseren

er zijn managers die denken dat ‘cultuur’ aan een lijntje zit en zij denken hun organisatie te veranderen door de gewenste veranderingen op te schrijven – of aan de culturele touwtjes te trekken -als men al weet waar die zitten: zo werkt het niet! Columbus voer meer dan 500 jaar geleden naar Amerika en sindsdien is getracht de indiaanse cultuur te vernietigen. Dat is tot nu toe niet gelukt – hebben managers het wel over cultuur? Of lopen zij tegen gedrag van werknemers aan dat hun niet bevalt? M.I. gaat het om ‘eigen-aardigheden’!
Die eigen-aardigheden ontwikkelen lijkt me vruchtbaarder dan ze te willen veranderen naar een model. Mensen laten zich niet meer zo snel “veranderen”.
Misschien is het daarom beter een klimaat te scheppen waarin mensen tot hun recht kunnen komen waar ‘een zandkorrel een parel kan worden en een druppel een kristal’.
en vergeet die adviseurs maar even!

Een klassieke casus over gelijk hebben en gelijk krijgen. Er komen eerst een aantal vragen bij me op: In welke mate is de huidige directeur, die nu 3 jaar het boegbeeld van de club is, zelf debet aan de cultuur? Mijn ervaring en overtuiging is dat de directeur een essentieel ingrediënt is van de heersende cultuur. Als de directeur de heersende cultuur wil veranderen zal hij eerst bereid moeten zijn om in de spiegel te kijken en zijn eigen noodzakelijke verandering moeten herkennen.

Waarom huurt de directeur een externe adviseur in om zijn eigen standpunt nog eens te bekrachtigen? Dat vind ik een zwaktebod. De directeur weet dat de sectorhoofden de noodzaak om te veranderen niet voelen. Ze zijn toch goed bezig? Mijn ervaring is dat het inhuren van een externe partij, die het gelijk van de directeur komt aantonen, polariserend werkt en afstand tussen de directeur en zijn sectorhoofden vergroot. Het voelt aan als betweterig. De verandering die de directeur wil bewerkstelligen kan alleen slagen als de sectorhoofden, en andere sleutelfiguren, samen met de directeur een motivatie van binnen uit hebben en dus echt WILLEN veranderen. Samen zullen ze het moeten willen en de noodzaak moeten inzien en daar lijkt het aan te ontbreken in deze casus.
De directeur is mijns inziens aangewezen op zijn eigen menselijke kwaliteiten om in de contacten met de sleutelfiguren een gezamenlijk willen tot stand te brengen. Een gevoelsmatig proces waarin de directeur zich kwetsbaar en bevlogen moet kunnen opstellen en de gezamenlijkheid centraal staat.
Dit lijkt me niet de sterkste kant van deze directeur. Hij selecteert de adviseur op de meest doortimmerde methodiek voor cultuurverandering. (ben benieuwd wie/wat dat is trouwens) De benadering van de directeur in de casus vind ik nogal vervreemdend en technocratisch.

Aldo van Duivenboden

Willem Mastenbroek hamert er al lang op: driekwart van de cultuurveranderingprojecten mislukt omdat het nieuwe gewenste gedrag niet in de organisatie wordt verankerd! En dat verankeren betekent dat je medewerkers op dat gewenste gedrag aanspreekt: in de dagelijkse praktijk en in het functionerings- en beoordelingstraject. Daar kan je als leiding sturen.

“En begin bij het eind,” zo stelt Mastenbroek. “De aanpak die ik bepleit is de aandacht te richten op de kern van de zaak. Begin bij het eind! Handel vanuit het besef waar naartoe moet het leiden. Welnu: wat is het uiteindelijke doel van de reorganisatie, waar gaat het nu eigenlijk om? Ik citeer “Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant”. Tja, ligt het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant? Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van de klant te komen.” En dat uiteindelijke doel zit bij de medewerkers die de nieuwe cultuur moeten dragen. Die moeten worden gevoed, gecoacht en aangesproken als hun gedrag niet overeenkomt met de gewenste cultuur.

Wat daarbij uit eigen ervaring ook zeer welkom is: dat medewerkers zelf bijdragen aan het uitwerken van de nieuwe gewenste cultuur binnen hun eigen afdeling of team: dat betekent dat zij binnen de lijnen en de richting van die nieuwe cultuur zelf moeten kunnen meepraten/mee-ontwerpen. Mij is gebleken dat dit een zeer positieve uitwerking heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Het ergste wat hen kan overkomen, is geconfronteerd te worden met veranderingen waarbij zij niet betrokken zijn en die zij waarschijnlijk zelf beter hadden kunnen ontwerpen. Mensen willen wel veranderen, vaak heel, heel graag, maar veranderd worden aan de hand van door anderen bedachte veranderingsplannen, dat leidt slechts tot weerstand en cynisme.

Beste Arend,
Eindelijk weer eens een “sappige” casus van jou. Cultuur is het dna van je organisatie: het zit in alle vezels. Jammer, dat er niet gekeken is naar de kracht die er in zit: orde en duidelijkheid. Hoe kan de (vroegere interim) manager de kracht van de bestaande cultuur gebruiken om zijn droom te verwezenlijken? Hoe lukt het om de rest van de organisatie de noodzaak tot verandering en ontwikkeling te laten ervaren? Niet met voorgedrukte vragenlijsten. Die zijn er alleen maar ter bevestiging van de ideeen van de manager. Wil je werkelijk iets veranderen, dan moet er verbinding gemaakt worden met de rest van de organisatie. Hoe vaak is de manager in gesprek met zijn medewerkers? Kent hij de dagelijkse praktijk? Of voelen medewerkers zich door hem gekend? Vanuit alle lagen moet tegelijkertijd een beweging in gang komen. Orde en duidelijkheid? Dat betekent (en garandeert) dat er concrete afspraken worden gemaakt over wie wat wanneer hoe in welke mate realiseert. Dat betekent ook dat in eerste instantie de interne klant herkend en ervaren moet worden: het besef dat je elkaars opdrachtgever en klant tegelijk bent. Gebruik maken van de orders die nu toch wel binnenstromen om het lerend vermogen te vergroten (en dat is: 2 stappen vooruit, 1 achteruit). Kansen genoeg, dus.
Groeten van Joke

Cultuur is te definiëren als de wijze waarop een groep mensen een probleem oplossen op een niet omschreven methode. Als je de werknemers van deze organisatie laat brainstormen over mogelijke oplossingen voor het gestelde probleem dan kan het niet anders zijn dan dat zij oplossingen aandragen die de aanwezige cultuur in stand houden. De literatuur biedt voldoende aanwijzingen en methodieken om een cultuurverandering tot stand te brengen, ik zal deze hier dus zeker niet gaan herhalen

Wel wil ik de aandacht vestigen op de aanwezige Algemeen Directeur die als interim manager de afdeling verzelfstandigd heeft. Dit vraagt andere vaardigheden dan het ombuigen naar een marktgerichte organisatie. Volgens mij zit de oplossing van deze case voor een groot deel verborgen in zijn sterke en zwakke punten als leider.

In de korte periode, dat ik met dit soor tthema’s te maken heb gekregen, heb ik twee dingen geleerd die hier duidelijk naar voren komen:
Allereerst is een cultuurverandering de moeilijkste verrandering die er is. Deze neemt meestal enkele jaren in beslag. (dus 1 jaar is te kort)
Daarnaast is het belangrijk dat de direkt leidinggevenden in actie komen. Zij moeten er in geloven en dit al coachend overdragen.

Ik hoop dat deze korte reactie iets toevoegd. Veel succes.

M. Jilderda

Dit vind ik een mooi voorbeeld van een “geplande”cultuurwijziging. Een geplande cultuurwijziging is een actie van één persoon of een zeer select groepje, die de mening heeft dat het “iets anders moet”. Niet ingegeven door de specifieke situatie van de organisatie bezien in de markt, maar vanwege de persoonlijke filosofie van deze persoon/ groepje. Een ieder die gevoel heeft voor intermenselijke relaties ziet dat dit niet kan werken. Het kan alleen succes hebben als die mening breed door de organisatie wordt gedragen. Actie één is dan ook om die mening breed te implementeren(!). Actie twee is om gezamenlijk te zoeken en te formuleren wat en hoe “het” moet gebeuren, dus niet voorzeggen. Daarmee is het niet het dingetje van die ene persoon maar van een groot deel van de organisatie. Dit heeft meer kans op succes dan een wijziging “door de strot duwen”.

Cultuur verandering en elke andere “veranderingen” (“verbeteringen” is denk meer het woord wat de Direkteur wil lezen) is mijn inziens nog nooit gelukt van dag 1 op dag 2.
Elk verbeterings traject heeft baat met het gebruik van KPI’s. Meten is weten. Men moet zoeken naar een manier om te oude en de nieuwe methode met elkaar te vergelijken met deze cijfers. Ook klanten/personeel perceptie peilingen is een KPI in mijn boek.
In dit geval zou ik een nieuwe afdeling toevoegen (of afsplitsen van de bestaande) die dan de “commerciele markt” opgaat en daar een softwareproduct gaat leveren. Op deze nieuwe afdeling zal men wel “om” moeten om aan de bak te komen. Zodra deze afdeling draait kan men gaan vergelijken en indien succesvol langzamerhand methodes/resources e.d. gaan uitwisselen met de bestaande kliek. Ik ben het volledig met de direkteur eens dat als men wacht tot het moment dat men “om” moet, dat het dan vaak te laat is en het bedrijf zachtjes op houdt te bestaan.
Succes !

Gisteren werd de case geplaatst, zojuist startte ik mijn PC op en stonden er al 51 reacties op de site. Wat ongelooflijk leuk (dank je Joke, voor je aardige woorden). Hartelijk dank daarvoor! En wat een hoop kennis en ervaring wordt er in een avond zo even uitgewisseld. Zeer inspirerend om allemaal te lezen. De verschillende benaderingen en uitgangspunten leveren op zich al meer dan voldoende stof om een artikel van te maken. Voor nu heb ik ervoor gekozen een paar veel terugkomende elementen eruit te pikken en daarmee de sfeer van een eerste overzicht te geven. Onder de kopjes staan citaten vanuit de reacties. Mijn reactie eindigt met een nieuwe vraag.

EEN DUIDELIJKE AANLEIDING HELPT
Bottom line: Veranderen kan als er een goede reden voor is.

MAAK ZAKEN CONCREET, BRENG HET DICHT BIJ DE MENSEN
-Wees concreet, definieer en communiceer duidelijk wat de doelstellingen zijn, en hoe je er naartoe wil groeien. ‘cultuur’ is iets vaag. Werk vanuit concrete doelstelling, eraan gekoppelde processen/projecten/producten, en verwacht gedrag.
-Bovendien zijn indrukwekkende plannen erg mooi op papier maar het is maar papier… De crux zit’m naar mijn gevoel in kleine stapjes, verbeterteams, verbeteringen zichtbaar en voelbaar maken.

BETREK MEDEWERKERS ACTIEF EN VRAAG HEN DE RICHTING CONCREET TE MAKEN VOOR HUN EIGEN WERK
Laat mensen nadenken over hoe zij kunnen bijdragen. Stel vragen als
-Hoe doe je je werk nu, mbv eenvoudig werkproces, en hoe moet het volgens de nieuwe cultuur?
-Hoe kun jij bijdragen aan deze gezamenlijke richting?
(of heeft dit geen kans van slagen?; zie de vraag aan het einde van deze reactie).

LAAT GEEN VRIJBLIJVENDHEID; VERBIND CONCRETE CONSEQUENTIES AAN IEDERS BIJDRAGE
Concrete prikkels: Ondernemerschap bevorderen: medewerkers die zelf werk aanbrengen krijgen beloning dmv spaarsysteem voor belevenisbon;
Waarom niet een beloning voor nieuwe opdrachten van buiten? Bijv. een percentage van de netto-opbrengst van die opdracht?
Waarom niet groepjes vormen die als opdracht krijgen gezamenlijk een nieuwe opdrachtgever binnen te brengen? Met weer daaraan gekoppeld een beloning.

De standaard cultuur moet worden dat men bijdraagt aan het binnenhalen van nieuwe opdrachten. Niet bijdragen is gelijk aan een negatieve beoordeling, wat bijvoorbeeld gelijk is aan GEEN loonsverhoging en geen/beperkt budget voor opleidingen. Op den duur leidt dit tot disfunctioneren en tot ontslag.

BENADER NIET (ALLEEN) VANUIT WAT ONTBREEKT, MAAR VOORAL OOK VANUIT DE KRACHT EN HET POSITIEVE (APPRECIATIVE INQUIRY)
-Jammer, dat er niet gekeken is naar de kracht die er in zit: orde en duidelijkheid. Hoe kan de (vroegere interim) manager de kracht van de bestaande cultuur gebruiken om zijn droom te verwezenlijken? Gebruik maken van de orders die nu toch wel binnenstromen om het lerend vermogen te vergroten. Kansen genoeg, dus.
-Misschien is het daarom beter een klimaat te scheppen waarin mensen tot hun recht kunnen komen waar ‘een zandkorrel een parel kan worden en een druppel een kristal’. En vergeet die adviseurs maar even!
-“Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk in te delen. Maar leer de mensen te verlangen naar de zee.” door Antoine de Saint-Exupery

LAAT DE ADVISEUR LIEVER COACHEN DAN DE EXPERTROL VERVULLEN BIJ CULTUURVERANDERING
– Het inhuren van een externe adviseur, het door hem laten onderzoeken en uitwerken getuigt al van weinig geloof in eigen kunnen, maar de resultaten en verdere uitwerking ook laten liggen bij de adviseur is dodelijk voor een positieve omslag.
– Liever de coachende rol: Achter ieder probleem schuilt een wens, maak die wens SMART.en vertaal hem naar concrete acties 2. De probleemeigenaar is tevens in het bezit van de bij hem passende oplossing. Hij heeft soms wat hulp nodig die oplossing zelf te vinden en te realiseren.

EN ALS HET ALLEMAAL NOG NIET LUKT …
Of de directeur stapt op en begint zijn eigen bedrijf met de gewenste cultuur en laat de boel de boel. Als ze over een paar jaar failliet zijn kan hij alsnog de krenten uit de pap vissen, en misschien gaan er wel een aantal mee.

EN NU NOG EEN SPANNENDE ….
Jan Hofman schrijft in zijn reactie:
‘Als je de werknemers van deze organisatie laat brainstormen over mogelijke oplossingen voor het gestelde probleem dan kan het niet anders zijn dan dat zij oplossingen aandragen die de aanwezige cultuur in stand houden.’
Deze visie zet een veel gebruikte methode op losse schroeven. Kunnen medewerkers eigenlijk wel zelf de nieuwe cultuur ‘bedenken’ of gaat hier de vergelijking met de (feitelijk onmogelijke gave van) Baron von Münchhausen op?

De case wordt ingezet op bedrijfscultuur. Dit schept een kader waarin gedacht moet worden over organisatieverbetering, waardoor gelijk alle andere aspecten buiten spel worden gezet.

Klaarblijkelijk stoort de directeur, ex interim, zich aan het gedrag van zijn medewerkers en heeft hij daar naar eigen inzicht niet voldoende invloed op. Dat ligt aan de cultuur van het bedrijf wordt er gezegd. De directeur ziet die cultuur als iets dat los staat van hemzelf. Het is een object dat in de weg staat en vanuit zijn positie veranderbaar is door de juiste strategie in te zetten.

Uit het onderzoek bleek dat enkele medewerkers vroegen om een persoonsgerichte cultuur, waar de directeur vraagt om een marktgerichte cultuur. Dit is een gegeven dat niet genegeerd kan worden. Een persoonsgerichte cultuur past meer bij een Rijnlands model en een marktgerichte cultuur past meer bij een Angelsaksisch model. Het spanningsveld tekent zich af.

Een geplande cultuurverandering staat recht in lijn met het tot nu toe gevoerde beleid. Het is juist een signaal naar de medewerkers dat er niets verandert en dat het gevoerde beleid gewoon wordt doorgezet. Het wordt daarmee een uitstekend middel om bezig te zijn met veranderen zonder daadwerkelijk iets te doen.

Mijns inziens wordt de vraagstelling in deze case hierdoor erg onder druk gezet. Het is niet meer de vraag hoe je de cultuur kunt veranderen, maar juist of je cultuur op deze manier moet willen veranderen.

Als voor dit bedrijf een verbetering mogelijk is door meer naar de markt te kijken, moet de bedrijfsleiding niet de oren sluiten voor de aangevers van signalen uit de markt. Ik denk dat een gewenste cultuurverandering zich op dat vlak begeeft.

Dit soort cases en de door adviseurs voorgestane aanpakken zijn bijna archetypisch en geven in de praktijk vaak teleurstellende resultaten te zien. De interessante vraag is: hoe komt dat. Vanaf deze plek met zo weinig informatie weet je dat niet zo maar even, maar een paar dingen vallen wel op.
* de algemeen directeur uit weinig tot geen waardering voor wat zijn
mensen tot nu toe hebben bereikt. Daarmee legt hij bij voorbaat
een soort schuldvraag bij hen neer, die niet echt uitnodigt tot
proactief en creatief gedrag.
* het lijkt erop dat binnen het MT niet werkelijk overeenstemming is
over de te volgen koers. De aanpak lijkt op een ‘jullie moeten
veranderen” strategie; de club zelf lijkt buiten schot te blijven,
terwijl daar ogenschijnlijk al breekpunten liggen.
* de benadering van de adviseur lijkt logisch en helder, terwijl
cultuurverandering juist gekenmerkt wordt door onderstroomse en
irrationele processen. Wim Van Dinten (Met gevoel voor realiteit)
pleit in dat soort situaties voor wat hij noemt ‘ stavolutie’, waarbij
uiteindelijk nieuwe patronen ‘bezield’ raken en gaan werken. Hoe
die er uit gaat zien weet je van tevoren bijna nooit is en is
dus ook niet simpel te plannen.
* Ik mis een analyse van de ongeschreven regels, die een
proactieve cultuur kennelijk in de weg staan. De ervaring leert dat
die uiteindelijk meer stuurkracht hebben dan het expliciet
geformuleerde cultuurveranderingstraject. Daarom heb ik ooit de
term ‘verborgen bestuurders’ overgenomen van een collega,
omdat ze uitdrukking geeft aan het verschijnsel van een
organisatie die rustig rechtuit blijt gaan terwijl het management
driftig aan het roer staat te draaien om een andere koers te
bewerkstelligen.

Interessante case, waar veel over te zeggen valt, zonder dat ‘de oplossing’ meteen helder is. Maar dat is toch ook kenmerkend voor dit soort vraagstukken? Een opdrachtgever vroeg ons ooit: ‘weten jullie eigenlijk zelf wel welke kant het op moet en onze spontane reactie was: “nee, maar wel dat we op de goede weg zitten.’ Wat in dit geval later gelukkig ook bewaarheid werd.

Ik vind ze leuk en spannend, al die ogenschijnlijk ondoorgrondelijke en vaak paradoxale zaken.

Dries Oosterhof

Is aan de huidige klanten gevraagd wat ze beter willen ?
Is ook bekend wat commerciële conculega’s onder marktgericht werken verstaan ?
Kortom, als er geen noodzaak is (klanten blijven toch komen) dan verandert er niets. Misschien helpt het als de algemeen directeur targets uitdeelt ten aanzien van het te verwerven marktaandeel ? En daar ook de beloning op baseert ?

In reactie op alle fraaie, maar vooral theoretische bespiegelingen moet me iets van het hart.

Ik zie vooral het gapende gat tussen de perceptie van de directeur en de rest van de organisatie (inclusief zijn eigen MT)
Door op deze wijze aan de slag te gaan wordt deze kloof alleen maar groter. Niet doen dus.

Verder valt me op dat deze medewerkers nog bloedig aan de slag gaan ook in hun werkgroepjes. Waarom doen ze dat eigenlijk?

Resultaat van dit al… er gebeurt niets. Nou ja, de bedrijfsresultaten worden nog steeds gehaald, noem dat maar niets.

Dat is ook precies het probleem zoals vaker is genoemd. Er is (nog) geen probleem, tenminste niet in de ogen van de medewerkers. Ik ben zelfs nog geneigd om te geloven dat de directeur op lange termijn een punt heeft. Dus wat is nu wijsheid? Eigenlijk is dit een luxe positie: veranderen vanuit ambitie. Dat vraagt een andere aanpak en vooral veel voeling met de organisatie. Maak duidelijke strategische keuzes, laat je droom zien, inspireer, ben aanwezig en vestig aandacht op datgene wat je graag zou willen zien. Kost meer tijd, dat wel, en vraagt met name van de directie een grotere inspanning (niets is zo gemakkelijk als de medewerkers aan het werk zetten onder het mom ‘zo, wíj hebben het denkwerk gedaan’). Als je vervolgens volhoudt en van tijd tot tijd polst wat de mensen er van merken en vinden, kom je misschien nog tot verrassende ontdekkingen.

En als je dan zonodig toch nog mensen wil betrekken door ze in groepjes met elkaar oplossingen te laten bedenken voor problemen die op dit moment niet hun problemen zijn… ga je gang, maar ik geloof er in dit stadium niet in.

Arme directeur, zijn project is tot mislukken gedoemd. Cultuur kan wel veranderen – maar het kan niet WORDEN veranderd. Cultuurverandering is het gevolg van allerlei andere zaken, het is niet een knop waaraan gedraaid kan worden. En het is iets waarover medewerkers direct in de verdediging schieten… “mijn cultuur is klaarblijkelijk niet goed genoeg”.
Mijn advies: noem het ‘C-woord’ nooit in de communicatie met je medewerkers, zelfs al ben je er van overtuigd dat er een probleem is op dat vlak. Start projecten die hopelijk tot gevolg hebben dat de cultuur verandert, maar noem het niet expliciet als doel. Praat over inhoud, niet over proces. Dus start een project waarbij je analyseert wat de behoefde van je klanten is (de vraag achter de vraag) en hoe je die zo goed mogelijk kunt vervullen. Welke potentiële klanten er zijn, wat die willen en wat er nodig zou zijn om hun te bedienen. Daar voelt niemand zich door aangevallen maar het geeft wel een meer extern gerichte oriëntatie.

Een cultuuromslag is niet iets wat je zo maar kan doen .
Als de analise is uitgevoerd zul je een plan van aanpak moeten maken in de trat van,hoe groot is het bedrijf,hoeveel afdelingen kent deze enz .
vervoelgens ga je kijken of je het in eenkeer kunt bewerkstelligen met subgroepen of dat je dit in een stappenplan per afdeling realiceerd.
Het laatste heeft mijn voorkeur omdat in de praktijk een kulteuromslag op veel verzet stuit.
en bij een stappenplan kun je een groter draagvalk krijgen omdat je mensen kunt motiveren mee te werken aan die kultuuromslag(het wordt iets van je zelf wat je met anderen realiceerd.

Hallo Arend, uitdagende case, blijkt ook wel uit de respons! Ik geloof niet in cultuurverandering als “intern project”.In alle gevallen is het actiegericht in plaats van resultaatgericht (zie Schaffer en Thomson in de Harvard Business Review van 1992 over veranderingstrajecten.
Als het doel is om het marktaandeel te vergroten dan moet je daar aan werken. Overigens is het vergroten van marktaandeel voor een (IT) bedrijf een dom doel, ik zou liever kiezen voor winstverhoging en continuiteit bijvoorbeeld.
OPlossing: de directeur gaat het goede voorbeeld geven en steekt de handen uit de mouwen. Meewerken met de sector managers, naar klanten, aangeven welke marketing aanpak tot meer resultaat leidt, samen successen boeken, die successen verankeren als nieuwe norm en dan naar de volgende. Op die manier zal uiteindelijk het resultaat en succes zorgen voor een andere cultuur. Welke cultuur dat zal zijn en of iedere medewerker daarin mee kan kom je in de uitvoering vanzelf tegen.

In de inleiding van de case wordt aangegeven dat de directeur een situatie vanuit zijn optiek analyseert, maar de sectormanagers zijn het er niet helemaal mee eens. OFwel: hier ontstaat weerstand vanuit een situatie van verschillende meningen. Er is nog geen ‘win-win-situatie’ gecreeerd.

De externe adviseur maakt een prachtig verhaal (zeker voor de directeur) maar ik zie nergens dat de mensen het er ook werkelijk mee eens zijn. Is men geconfirmeerd aan de verandering? Wil men deze verandering en zoja, hoe denkt een ieder hoe deze verandering ingezet (vanuit PERSOONLIJK) oogpunt ingevuld dient te worden? Is voldoende duidelijk wat de personlijke winst is als men meegaat in de verandering?

Laatste ‘couplet’: doordat er geen concrete, aan persoonlijke motieven opgetuigde, afspraken zijn gemaakt, is het m.i niet zo gek dat er een jaar later nog weinig veranderd is.

Ofwel:
1. is er door een ieder uitgesproken dat men zich confirmeert aan de verandering?
2. Zoniet, wat houdt die persoon nog tegen? Ziet hij/zij de persoonlijke winst nog niet?

Mijn voorstel in dit soort situaties is:
1. Is er sprake van de noodzaak van een strategische cultuurverandering? Is er zoveel dreiging van buitenaf (bestaansrecht van de organisatie komt in gevaar) dat er onmiddellijk ingrijpen van de hoogste leider nodig is? Zoja, hoe wordt dit dan gecommuniceerd en hoe accepteert de organisatie dit? Traject: via het middenkader naar beneden en weer terug. Starten zonder dat e.e.a. echt duidelijk is: NIET DOEN! Er is dan geen acceptatie, en zal leiden tot ‘ja-zeggen, nee-doen-gedrag’.
Zoek enkele sleutelfiguren in de organisatie en ga de veranderingstemperatuur meten. Gebruik deze figuren en het middenkader om commitment te krijgen voor de verandering. Laat de persoonlijke winst (gekoppeld aan de totale winst voor de organisatie) duidelijk naar voren komen.

Geleidelijke verandering:
do het bottom-up. Duurt langer, maar zal beter verankeren in de organisatie. Vervelende is vaak dat in de praktijk een management het zover laat komen dat alleen optie 1 over blijft.

2. Geleidelijke verandering:

Het leuke aan het beoordelen van een case is dat je altijd kan stellen dat ze het verkeerd hebben aangepakt. Om vervolgens een mening te presenteren als een geheel nieuw inzicht.

De probleemstelling en de aanpak deugen beiden niet. Als wij beginnen met het begin. Het probleem is dat het management in de toekomst problemen verwacht met de huidige, wat ambtelijke instelling. Zeker als de stroom werk ophoud en de organisatie een plaats tussen het commerciële geweld moet gaan veroveren. Dit is vertaald naar; onze cultuur is te ambtelijk, dat moet veranderen.

De externe adviseur heeft de probleemstelling letterlijk opgepakt en aangetoond dat cultuur van organisatie niet past bij de ambitie. De ambitie is geformuleerd als een voorwaarde (van ambtelijk naar concurrerend) en niet als resultaat; tien extra commerciële opdrachten). Men is er ook voetstoots van uitgegaan dat alle medewerkers moeten veranderen. Zo is de kracht van de medewerkers (orde en duidelijkheid) onderdeel geworden van het probleem.

De algemeen directeur heeft naar mijn mening de verkeerde kant van het probleem te pakken. Een meer commerciële aanpak begint bij het bewerken van de markt en niet bij het veranderen van de mensen. Er moeten eerst commerciële successen geboekt worden. Ik denk niet dat de huidige organisatie problemen zal hebben met leveren. Als er zich problemen voordoen met leveren van een groter opdrachtenvolume dan kunnen deze problemen wellicht beter opgelost worden als zij zich voordoen. Dat past ook bij zo’n relatief kleine organisatie. Het is nooit zo’n goed idee om het hele team te vertellen dat de huidige bedrijfscultuur een probleem is.

Mijn advies
De medewerkers in de organisatie hebben, zo blijkt uit de case beschrijving, een gedeeld waardepatroon. Het is te verwachten dat de medewerkers zich thuis voelen en goed samenwerken. De organisatie heeft een sterk gevoel van identiteit. Deze is ambtelijk. Dat vertaald zich vaak naar een sterke nadruk op de eigen waarden, de vrijheid van de medewerkers om zichzelf te zijn, het recht om mee te doen. Een erg positief punt van deze organisatie dat zij de transformatie van overheidsafdeling naar commercieel bedrijf met succes voltooit hebben.

Op basis van eigen bevinden (metingen) blijkt dat medewerkers in een ambtelijke organisatie is de nadruk niet leggen op eigen verantwoordelijkheid, eigen successen en afrekenen op prestatie. Deze waarden zijn in een commerciële project organisatie belangrijk.

De waarden in een organisatie kunnen heel goed gebruikt worden om een verband te leggen tussen de cultuur en de gevolgen van de cultuur. Een check voor externe consultant en opdrachtgever. De gedeelde waarden zijn ook terug te vinden in het type opdrachten. Een organisatie krijgt het werk dat bij de identiteit (en cultuur past). Waarden die bij eigenbelang passen horen bij goed betaalde consultancyopdrachten. Waarden die bij meedoen (ambtelijk) passen horen bij opdrachten met relatief slecht betaald productiewerk.

Met een dergelijke modelmatige aanpak kan de identiteit en cultuur vertaald worden naar kansen en bedreigingen. Waarbij het een open deur is om te vertellen dat deze organisatie naar alle waarschijnlijkheid een hoger bedrag kan krijgen voor eenvoudig productiewerk. Als dat het geval is dan zit deze organisatie echt in de problemen. Als er relatief veel goed betaald consultancy werk gedaan wordt dan maakt de algemeen directeur een inschattingsfout.

Over cultuurveranderingen. Een organisatiecultuur komt voort uit de ziel van een organisatie. De redenen waarom de mensen er werken. De mensen zijn de cultuur. De cultuur kan niet of nauwelijks veranderen. De wijze waarop de cultuur ingezet wordt kan enorm veranderen (vergelijk de Nederlandse cultuur in de 16e eeuw met de huidige cultuur. De basis is nog terug te veranderen. Koopman en dominee. De wijze waarop de cultuur tot uiting komt is echt anders).

Ik bekijk de verandering van een organisatie cultuur vanuit de vraag “Wat moeten wij doen om onze huidige klanten beter te bedienen?” En kunnen wij andere klantengroepen of producten / diensten identificeren die passen bij ons huidige aanbod?

Ik stel voor om te beginnen met een gestructureerde enquête onder de klanten. Bijvoorbeeld twintig teams met twee medewerkers (zelfs de koffiejuffrouw) maken zelf een afspraak met twintig klanten. Een klant is altijd bereid om een eerlijke mening te geven. Meestal levert dit nieuwe inzichten op. Met een beetje pech vinden de klanten dat er verbeterpunten zijn. Als klanten geheel tevreden zijn dan is het veranderproces wellicht ook niet zo nodig.

Het voordeel van deze aanpak is dat een grote groep medewerkers op een concrete manier geconfronteerd worden met de problemen die de algemeen directeur ook signaleert. Dezelfde problemen, maar dan concreet, en met een gezicht. Medewerkers zijn op de hoogte van het feit dat hun klanten de rekening betalen.

De externe adviseur neemt de enquêteresultaten door met de enquêteurs. In deze bespreking wordt een expliciet verband gelegd tussen de organisatiecultuur en de punten van kritiek. Aan de hand van een gestructureerde meting van de identiteit wordt aangetoond dat de problemen die klanten signaleren ook terug te vinden zijn in de cultuur (gedrag, communicatie en voorkomen). Er zijn organisaties waar medewerkers een vergadering verlaten met de mededeling “ik werk halve dagen en het is nu 12 uur, dus vergaderen jullie rustig door”. Het zal klanten van zo’n organisatie opvallen dat planningen nooit gehaald worden en dat budgetten vaak overschepen worden (maak het tastbaar).

In deze bespreking wordt aan deelnemers gevraagd of zij de problemen en kansen die de klanten genoemd hebben ook herkennen. En in welke mate de gesignaleerde problemen en kansen belangrijk zijn voor het voorbestaan en succes van de organisatie. De presentatie wordt afgesloten met het voorstel dat de deelnemers een team samenstellen dat voorstellen aan het MT gaat doen om de problemen op te lossen en de kansen te pakken. Bij voorkeur binnen een week.

Het MT gebruikt deze presentatie om:
– te beoordelen of de medewerkers willen veranderen;
– of de deelnemers kunnen veranderen
– om een eigen management strategie te formuleren. Bijvoorbeeld belonen / straffen of een coaching traject.

Het is zaak dat het management eerlijk is tegenover zichzelf. Als het team niet kan veranderen dan is het te overwegen om een nieuwe, aparte taskforce op te zetten. Die de opdracht heeft om alles zelf te doen. Maar zo’n oplossing is alleen zinvol als het zittende team alleen geschikt is voor de lopende projecten. En dat lijkt mij sterk. Het team heeft de transformatieslag van overheidsafdeling naar commercieel bedrijf ook gemaakt.

En vergeet een ding niet. Als het huidige team niet wil veranderen dan zullen alle nieuwe mensen, die binnengehaald worden om dit varkentje te wassen, onmiddellijk besmet worden met de huidige cultuur. Veranderen doe je met z’n alle of niet.

HBB COMMUNICATES ontwikkeld identiteitsprogramma’s om de afstand tussen identiteit, propositie en gewenste marktpositie te overbruggen. Waarbij de sterke kanten van een organisatie benadrukt worden. Het advieswerk is de basis voor creatieve oplossing, on-line en off-line. Logo, huisstijl, merkbeleid, media advies. Ons werk moet een concurrentievoordeel opleveren.

Ja, cultuur komt uit organismen als mensen. En niet uit organisaties.
De directeur in dit geval laat duidelijk blijken dat hij vindt dat cultuur ‘te managen’ is; hij laat een meting doen, zet de indicatoren op een rijtje, consulteert wat en neemt een beslissing (en baalt vervolgens dat het niet werkt).
Helaas voor hem werkt het iets anders. Hij benadert het probleem namelijk even ambachtelijk als z’n werknemers: volgens de gebruikelijke Pavlov-reacties van een manager (all due respect) dus is het niet verwonderlijk dat er niets gebeurt.
Cultuur zit niet in de formele organisatie, niet in de competenties, niet in de structuren. Maar wél in de informele organisatie, in het gedrag. En wanneer je ziet wat de directeur doet staat dat m.i. haaks op wat hij wil. Wil hij marktleider worden zal hij eerst zelf leider (ipv manager) moeten worden van z’n eigen cluppie….

Nog één (schuine doch nette) opmerking: gebruik de potentie van je mensen door wat van ze omhoog te laten komen, inspireer ze. Maak ze niet impotent door weer iets uit jouw koker ongevraagd over ze heen te storten.

Ik werk bij een groot IT-bedrijf en begeleid momenteel een aantal workshops met als doel inzicht te krijgen in de gewenste cultuurverandering in het kader van kwaliteitsverbetering (CMMI). Wat ik in mijn traject ervaar, is dat cultuurverandering maar al te vaak gaat over de ánder die moet veranderen (als cultuurverschijnsel op zich). In de workshops die ik tot nu toe heb geleid met de kwaliteitsmanager hebben we met óók gehad over hun eigen cultuur. Zo zijn we in het hier en nu van de workshop, dus interactief, ingegaan op de geëtaleerde cultuuruitingen. Daar bij signaleerde en verifieerde ik deze uiting, bij voorbeeld ‘ik hoor je dit-en-dit zeggen, klopt het dat jij de overtuiging hebt dat kwaliteit geldt kost?’ Vervolgens stilstaan bij het gedrag dat deze overtuiging veroorzaakt biedt de groep direct het inzicht over het eigen gedrag en heeft daarmee veel impact. Juist het leren door te voelen wat het is om een belemmerende overtuiging te hebben werkt in mijn ervaring uistekend. Het model dat ik heb gebruikt is het bekende cultuurmodel van Bateson. Dus maak het persoonlijk en betrek het, juist ook als manager vooral op jezelf.

De opzet van de algemeen directeur en de externe adviseur lijkt zwaar te leunen op zelfregulering. En dat is bij uitstek iets wat in een niet-commerciële organisatie niet werkt. Kijk naar de geschiedenis van KPN uit de laatste 20 jaar: pas toen de overheid zijn belang (lees: steun voor bestaanszekerheid) substantieel terugbracht, ontstond er de -noodgedwongen- drive tot verplichtende cultuurverandering.

Zo ook de voormalige ICT-afdeling uit ons verhaal. Pas als zoiets als het gewoonterecht verdwijnt, ontstaat een echte voedingsbodem voor een cultuurverandering.

Ik denk dat Jeroen van Leeuwen de spijker op zijn kop slaat. Voor succesvolle veranderingen is leiderschap nodig in plaats van management en bestuur. Dat is inderdaad veel meer een informele dan een formele kwestie.
Organogrammen aanpassen, projectorganisaties opzetten, rapporten schrijven, KPI’s hanteren, het is allemaal kansloos als er geen leiderschap is. Er moeten mensen opstaan die visie hebben, die betrouwbaar zijn en ergens voor staan, zodat wij, de mensen op de vloer, denken ‘ja, ik doe mee’. Die leiders die ons inspireren om het anders te doen, hoeven niet de directeur of general manager te zijn. Het zijn mensen waar wij naar willen luisteren om wie ze zijn en waar ze voor staan. Of zoals Nelson Mandela ooit zei: ‘Een goede leider legt geen besluit op, maar zorgt er voor dat mensen het zichzelf opleggen.’
http://www.echtleiderschap.nl

De directeur heeft gelijk en ongelijk. Hij heeft gelijk in het feit dat de organisatie zo niet zal overleven op de langere termijn, maar heeft ongelijk in het zoeken van de oorzaak in de cultuur die door de medewerkers zou worden gemaakt. Immers in een dergelijk bedrijf is hij zelf de belichaming van die cultuur, en als hij dat niet is, doet hij meestal wat fout. Hij stelt als het ware de vorming van de cultuur buiten zichzelf, en roept daarmee, als zovaak: “Het is hullie schuld!” (en niet de mijne…)

Hij had er verder verstandig aan gedaan om eerst zijn sectormanagers te winnen voor zijn ideeën, voordat hij daarmee onrust veroorzaakte in de gehele organisatie. Hun steun is nu in ieder geval twijfelachtig. De organisatie zit in ieder geval tamelijk ernstig in de gevarenzone, omdat bij de minste geringste inzakking in de markt, dit bedrijf ook onderuit dreigt te glijden. Alléén als je structureel beter presteert dan de markt, heb je in moeilijke tijden kans om te overleven. Dus moet je zorgen dat je iets levert wat de moeite waard is om naar je toe te komen, anders is er altijd wel een ander… (First who, then what – Jim Collins)

De keuze van de adviseur is vanuit zijn visie op management een logische, maar niet de meest verstandige. Het riekt allemaal wat naar een wat mechanistische benadering van de aansturing van de organisatie. Vaak zijn ook interimmanagers niet de beste toekomstmanagers voor een organisatie, omdat zij vanuit hun aard gericht zijn op snelle resultaten, en niet op het soms tot vervelens toe herhalen en bevestigen van de visie, kerndoelen en kernwaarden. Deze ontbreken dan ook luidkeels in de case en zijn essentieel voor het bieden van perspectief voor de werknemers, en voor een goed “aanhaakpunt” voor de werknemers. De trits: leiderschap-management-werknemerschap wordt zo niet gestimuleerd, terwijl deze drie zaken in een positieve interactieve spiraal omhoog moeten worden gebracht. Dé manier om mensen te betrekken bij cultuurverandering is ze de verzekering geven dat ze er toe doen in een organisatie, op dezelfde manier als er nu nog mensen het klooster in gaan, of (een akelig voorbeeld) lid worden van een terroristische organisatie. Deze mensen zijn er van overtuigd dat ze een bijdrage leveren aan aan doel “wat er toe doet”, en kunnen zo bijdragen aan hun eigen welbevinden.
Een wat positiever voorbeeld is de gepensioneerde, die iedere zater- en zondagochtend de krijtstrepen op het voetbalveld van zijn club uitrijdt en dan tevreden denkt: “Dat ligt er weer mooi bij voor de jongens!

Het is de uitdaging van het leiderschap om dat (beleid) te formuleren en initiëren (Jim Collins) en van het management om dat te institutioneren (o.a. Stephen Covey) Grote en succesvolle organisaties doen dat op een bijna religieuze manier, en helaas terroristische organisaties ook…

De reactie van de staf spreekt boekdelen: “Wat komt er nu weer op ons af?” Er zal niet veel van terecht komen omdat men terecht het gevoel heeft dat “de schuld” bij hen wordt neergelegd, terwijl een duidelijk beleid in de vorm van visie, kernwaarden en kerndoelen ontbreekt. Verder lijkt het erop dat bij ontbreken van dat beleid er ook niet duidelijk gestuurd kan worden op persoonlijke aandacht omdat die waarschijnlijk verloren gaat in het naleven van de regels en procedures en het administreren daarvan. (helaas einde ruimte…)

Om te kunnen veranderen moet de dreiging van een aanstaand failliet reeel zijn. De algemeen directeur zal zich dus als eerste moeten inspannen zijn “case voor verandering” te maken. En alleen zijn stelling dat het anders moet is niet genoeg. Ik zou het MT bij elkaar brengen met de opdracht een LT-strategie voor het bedrijf te ontwikkelen. Hierbij zal ook de nodige kennis van de markt, zo die binnen het bedrijf niet aanwezig is, moeten worden aangeboden.
Mocht de case niet geloofwaardig zijn, dan zal ook de algemeen directeur zijn visie moeten bijstellen. Mocht de case overtuigend zijn, maar geen steun krijgen van de sectordirecteur(en) dan is dit MT kennelijk niet het team om de verandering te leiden.
Om een lang verhaal kort te maken:
De opdracht van de algemeen directeur is, redenerend vanuit zijn visie, de productieve elementen in zijn organisatie te identificeren en vervolgens het team te vormen om die krachten te bundelen. Dit kan er in uiterste geval toe leiden dat hij ook structurele aanpassingen in de organisatie moet doorvoeren. Dit betreft o.m. het versterken van de persoonlijke verantwoordelijkheid van de (nieuwe) sectordirecteuren en/of het inrichten van marketingafdeling(en) voor het versterken van het inzicht in de markt en/of aanpassen van de samenstelling van het MT.

Als je als directie een cultuurverandering wil, moet je je goed inleven in de situatie vanuit de positie van je medewerkers. Die willen weten waarom die organisatieverandering moet komen, wat die inhoudt en last but not least willen ze weten wat dat voor hen betekent. De reden voor de organisatieverandering “op langere termijn redden we het niet” staat veel te ver van hen af. Ze krijgen immers nog steeds opdrachten binnen en “straks zien we wel”. De motivatie is dus laag en die krijg je niet omhoog door vragenlijsten te laten invullen en vervolgens een keuze door te drukken..

Als redacteur moest ik eens een boekje schrijven voor de medewerkers die mee moesten met een organisatieverandering. Mijn eerste vraag aan de manager was: “wat is je boodschap?” Het antwoord van de manager was: “als we het zo doen, kunnen we straks de concurrentie beter aan.” “Daar hebben medewerkers niks mee,” zei ik toen. Na veel praten kwamen we op: het wordt (misschien) wel leuk. Hij kon die boodschap ook per afdeling onderbouwen. Het werd ècht leuker voor ze. Daarna heb ik samen met de verschillende afdelingshoofden per afdeling een verhaal gemaakt vanuit de huidige situatie (vaak ook veel oud zeer) naar het wenkend perspectief voor de medewerkers. Uiteraard is een boekje nooit het enige instrument voor een organisatieverandering. Vervolgens zijn dus nog andere acties ingezet, maar allemaal dichtbij de leefwereld van de medewerkers. En dat werkte.

In het 7-S model van McKinsey staat de S van Shared values (lees: cultuur) in het midden. Dat is nmm niet voor niets zo gedaan. Het geeft aan dat deze S slechts kan worden gewijzigd door de andere S-en te veranderen. Het is dus eerder een resultante van wijzigingen in de strategy, de skills van de organisatie, het personeel, de structuur, de stijl van leidinggeven, de procedures en systemen, dan een direct veranderbare grootheid.

Arend vraagt in zijn 1e reflectie of medewerkers wel zelf de nieuwe cultuur kunnen bedenken of dat het een baron van Munchhausen-opgave is. Volgens mij gaat het bij cultuur niet om bedenken, maar vooral om doen, in de praktijk.

In mijn ervaring is er in bijna alle organisaties een (groot) verschil tussen wat men zegt en wat men doet (zie ook Argyris met espoused theories en theories in use). Medewerkers in deze kijken naar wat de leiders doen, niet naar wat ze zeggen.
Waar komt het nieuwe voorbeeldgedrag vandaan, dat deze cultuur kan veranderen? Van de directie en MT? Op dit moment niet. Voor de directeur gelden de woorden van Gandhi: “you have got to be the change you want to see.” Hij moet laten zien dat het hem menes is met die nieuwe cultuur doordat hij begint dat nieuwe gedrag te vertonen. Natuurlijk met een goed verhaal erbij, maar ‘actions speak louder than words’. Door nieuw gedrag zet hij het veranderingsproces in gang, niet door analyses en praatsessies.
Zijn er plekken binnen de organisatie waar een andere cultuur heerst, die al meer past binnen het nieuwe concept? Vast wel. Daar kan inspiratie en voorbeeldgedrag vandaan komen. Daar kan hij naar op zoek gaan.
Je kunt het ook buiten vinden: op bezoek gaan bij inspirerende andere organisaties om te zien hoe ze het daar doen? Of mensen van buiten binnen halen, voor vast of tijdelijk, die laten zien hoe het nieuwe gedrag eruit ziet.
Daar kan ook een rol van de adviseur liggen: belicht aanzetten van nieuw gedrag als je het ziet, wees zelf een voorbeeld in de bijeenkomsten waar je bent. Laat zien dat je het echt meent.

Natuurlijk, je moet ook op andere assen werken: het verschil van inzicht tussen directie en MT verdient aandacht en er kan best gereflecteerd worden op nieuwe waarden. Veel is daarover al gezegd in andere bijdragen, maar dit onderwerp is mi vaak onderbelicht.

Leuke case, ben benieuwd naar de andere reacties.

Maarten Bremer

De veelheid aan reacties geeft een boeiend beeld van de mogelijkheden die men ziet. Wat springt er voor mij uit.

– Geef handen en voeten aan de vage kreet ‘cultuurverandering’. Waar gaat het zo concreet en praktisch mogelijk over. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Voor mij betekent dit dat het moet gaan over zaken die direct verbonden zijn met het primaire proces van betere dienstverlening en het verwerven van een stevige positie op de markt. Als ik met deze blik de casus lees dan komt het vergroten van de klantgerichtheid en het versterken van de eigen reputatie op de markt bovenaan.

– De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het MT/ de sectormanagers voorop. Zien ze die noodzaak? Herkennen ze het verhaal van de directeur? Kunnen ze het aanvullen en versterken met hun eigen ervaringen. Immers ze moeten stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen.

– Houd de verantwoordelijkheid vervolgens waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Laat iedere leidinggevende met zijn mensen een actieplan maken om op 1 of 2 punten de eigen klant- en marktgerichtheid te vergroten; breng elkaar op ideeen door deze plannen met elkaar te delen. De uitkomst moet zijn dat iedere baas tot en met de directeur zich verbindt om met het eigen team de acties uit te voeren die bij het eigen werkterrein en de eigen klanten passen; tot en met de directeur en zijn team!

“Een doortimmerde methodiek voor cultuurverandering: een analyse van de huidige en gewenste cultuur, gevolgd door uitwerking van de gewenste cultuurelementen.” zie ik dus als ‘om de hete brij heen draaien’. Onzin, we moeten focus aanbrengen. Anders halen we veel te veel overhoop. Als het uiteindelijk gaat om het versterken van klant- en marktgerichtheid, vraag daar dan om en geef er waar nodig steun aan. “Focus omlaag, acties omhoog!
Als er al onderzoek en analyse nodig is dan ben ik het eens met de mensen die willen weten wat de klanten van de huidige dienstverlening vinden. Dat verschaft meteen houvast bij het beramen van acties ter verbetering.

Arend, geweldig al deze reacties. Met alle nuances en toevoegingen bieden ze een fraaie ruif. Iedereen kan er iets uithalen wat bij de eigen situatie past. Ik ben wel benieuwd of er nog een lijn in te ontdekken is. Af en toe krijg ik het idee ‘zoveel hoofden, zoveel zinnen’. Tja, dat is dan kennelijk ‘the state of the art’.

Aanvullend op mijn vorige, samenvattende, reflectie nog eens een gedachte. Opvallend is dat er twee ‘stromingen’ zichtbaar zijn in de reacties. Een eerste ‘stroming’ is die van de juiste aanpak: wat zijn de gewenste ingredienten of stappen om dit veranderproces in goede banen te leiden? De samenvatting in mijn vorige reactie viel in deze stroming. De (krachtige) aanpak van Willem Mastenbroek past hier ook in. De reacties in de tweede stroming gaan meer in op de manier van kijken naar dit veranderproces en de veronderstellingen en routines die daarin besloten liggen. De reactie van Henk van Greef is hiervan een mooi voorbeeld en (vooral omdat hij Argyris citeert) die van Maarten Bremer. Dergelijke reacties zetten de vraag centraal of het gedrag en de aanpak van de directeur niet juist een bevestiging is van wat hij niet wil: juist door de indruk te wekken van een geplande verandering zet de directeur een spel in werking dat iedereen heel goed kent: de directeur neemt initiatief, wij wachten af, we voelen op onze klomp aan dat we mee moeten doen en stellen ons dus volgzaam op, we weten ook dat het straks allemaal wel zal mee blijken te vallen zolang we niet moeilijk doen. Wat we altijd al deden, maar dan net even iets intensiever voor een tijdje. Hier horen ook managementbeelden bij als: als iemand kritiek heeft, vertoont hij weerstand en moeten we ingrijpen (het zou natuurlijk niet kunnen gebeuren dat iemand een eigen visie op zaken heeft die afwijkt van de centrale visie; dat kunnen we niet hebben in een verandertraject – gericht op ondernemerschap en marktgerichtheid …..). Als je meer over die tweede stroming wilt weten, lees dan eens een boek van Argyris of Senge.

Bekende concept: Iemand van buiten die aan de hand van vragenlijst analyse maakt /de ist-soll presenteert/ mensen in werkgroepjes plannen laat maken/ en vervolgens komt niemand in beweging.

Nog een open deur: Het geheim van succes ligt in draagvlak bij zowel de top als de leidinggevenden als de medewerkers. 1) Aantonen noodzaak van verandering, deze visie eerst aan alle medewerkers (incl. leidinggevenden) duidelijk maken en commitment voor verkrijgen, dan pas naar stap 2.
2) Vervolgens medewerkers begeleiden bij het benoemen van de verbeteringen.
3) Uitwerken van de verbeteringen (ontwikkelen).
3) Na de oriëntatie en ontwikkelfase, medewerkers ook begeleiden bij het maken van het implementatieplan. Wat is ervoor nodig om van ist naar soll te komen en wie en wat kan/moet daarvoor worden ingezet/vrijgemaakt etc.
4) Voor alle acties geldt dat mensen alleen iets kunnen veranderen indien ze er direct invloed op uit kunnen oefenen en alleen CONCRETE acties zijn uitvoerbaar!

Dineke, ráák, driewerf ráák. Met name punt 4 (moet binnen de invloedsfeer van medewerkers liggen). Wordt héél vaak “vergeten”

Ik zou er een puntje van dezelfde orde aan toe willen voegen: moet liefst passen binnen een 80 urige werkweek. Veel managers hebben de neiging een “ambitie” neer te leggen, slaan ergens een even ambitieus paaltje in de plan-grond en rennen dan helemaal verhit naar de direktie om te verhalen van een groot op handen zijnd succes.

Heren managers: even het getalbesef oefenen: water kookt niet bij 90 graden (in de war met een rechte hoek wellicht?) en een werkweek is NIET hetzelfde als 7×24.

Een veel gehoord commentaar bij een “ietsiepietsie” te strakke planning is “Wat wil je: omzet of deze invul-oefening?

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik heb eens rustig alle reacties door zitten lezen en vond ze allemaal even interessant. Ze maken mij in ieder geval duidelijk dat veranderen een standaard ervaring is binnen het Nederlandse beroepsleven.

Het gaat om mensen
Wat me opvalt, is dat er maar een paar reacties gaan over de mensen die in de situatie zitten. Veel vaker zie ik adviezen hoe je die mensen kunt laten doen, wat je wilt, hoewel helemaal niet duidelijk is of er wel een noodzaak is. Niet dat ik daar iets op tegen heb, het is in ieder geval leerzaam.

Ontslaan die directeur
Ik denk dat als je een psychotherapeut zou vragen om naar het gedrag van de directeur te kijken, dat deze dan het advies zou geven om de directeur te ontslaan vanwege waandenkbeelden en megalomane voorstellingen met het idee dat de wereld zal veranderen als hij dat wil. Maar gelukkig vragen we nooit aan psychotherapeuten om directeuren te beoordelen op hun psychische stabiliteit.

Vragen naar de motivatie
Ik zou de directeur wel eens willen vragen, welke redenen hij, naast een onzekere toekomst (schijnbaar is de man niet erg goed in het omgaan met de onzekerheid van de toekomst) heeft om zijn organisatie te veranderen. Mij lijkt het dat hij vooral opzoek is naar werk voor zichzelf en rechtvaardiging van zijn aanwezigheid. Zou het misschien zelfs zo kunnen zijn, dat hij bang is, dat zijn verwachtingen van de toekomst voortkomen uit een angst voor een te groot succes? Of dat de organisatie het tegen zijn verwachting in ook goed doet buiten een ambtelijke omgeving?
Goed gesteld kun je dus wel allerlei adviezen gaan geven aan deze directeur, maar als zijn motivatie niet helder is, dan zijn de adviezen zinloos. Dit blijkt ook wel uit het feit, dat de directeur een adviseur neemt, die zijn ideeën bevestigd.

Tot slot
Veel van de genoemde oplossingen zijn denk ik hele goede adviezen, als je voor ze open wilt staan. Maar dat vraagt dan wel om een andere houding, dan die welke de directeur in deze casus tentoonspreidt. Ik heb er in ieder geval heel veel nieuwe ideeën door opgedaan. Zoals:
neem mensen serieus en luister naar ze (mental models), wees goed voorbereid door je omgeving te onderzoeken, proberen je eigen en elkaars goede kanten te zien en help elkaar daarbij (team leren), zie in dat de wereld een complex geheel is van elkaar beïnvloedende elementen (systeem denken), geef mensen de kans om zich te ontwikkelen en te groeien in de bestaande en nieuwe situatie (personal mastery), zorg ervoor dat mensen dezelfde visie bezitten over hun omgeving en hun werk (shared vision). Ik ben vast nog wat reacties vergeten, maar het lijkt mij erop, dat ik het vijf disciplines model van Peter Senge heb langs zien komen in alle reacties tezamen. Waarmee ik alleen maar wil zeggen, dat ik mijn personal mastery kan vergroten door alle gelezen reacties en mijn mental models van veranderingstrajecten.

Een bekende situatie. Bij het vorige bedrijf waar ik als inkoopmanager werkzaam was ging er veel fout en er moest wat gebeuren. Systeem ging scheef met voorraad omdat wij er verkeerd mee werkte en ook de cultuur binnen het bedrijf was niet de juiste. Toen ik mijn ontslag ingedient had, heb ik deze maand benut om een plan op te stellen om het systeem vlekkenloos te laten draaien. Hier was ik voor die tijd al aan begonnen. Ook hebben wij binnen de organisatie een interim manager gehad en is BDO over de vloer geweest en heeft veel op papier gezet om de cultuur binnen de organisatie te veranderen. Ondanks dat het veelal simpele ingrepen waren hield in dit geval de directeur, die zelf al deze acties gesteund heeft, de boel tegen. “Het gaat nu niet goed maar we weten iig dat het niet goed gaat” Hij was bang om het risico te lopen dat hij een verkeerde beslissing nam. Ik weet zeker dat dit niet een op zichzelfstaand voorbeeld is.

Om op het bovengenoemt voorbeeld te reageren: Ik denk dat de beste oplossing is om iedereen bij zo’n proces te betrekken. Laat mensen meedenken. Daarnaast moeten de medewerkers individueel aangepakt worden en niet als groep. Als iedereen ervan overtuigd is dat het anders moet dan kan je daarna als bedrijf (team) de veranderingen doorvoeren. En belangrijk is het om een startdatum neer te zetten. Druk zijn mag niet het excuus voor zoiets belangrijks zijn.

Als (gelukkige) hele erge buitenstaander lees ik de probleemstelling en de reacties door en denk ik: wat een bofkont, die inmiddels geprivatiseerde

De centrale vraag wordt door Martin van Gogh en Jaap de Mare scherp aan de orde gesteld: mòet je wel een cultuurverandering willen? De cultuur in een organisatie komt niet uit het niets vallen, ze is het resultaat van de keuzes die de organisatie cq directie eerder gemaakt heeft.
Indien de organisatie erachter komt dat de cultuur niet rijmt met de nieuwe richting van de organisatie, is het mijns inziens de meest realiseerbare optie om te werken aan de nieuwe richting, en in het verandertraject de gewenste cultuur te oefenen.
Cultuurveranderen via een cultuurverandering leidt al snel tot een hete luchtballon van concepten en ideeën.
Just do, en biedt de ruimte voor de nieuwe cultuur in het verandertraject.

Als buitenstaander lees ik bij tijd en wijle de cases en reacties met genoegen. Maar zo af en toe bekruipt me ook een gevoel van vervreemding – iets van “bestaat dit echt?” (zoals gezegd, ik ben een buitenstaander). Dat zo’n verzelfstandigde interim ineens een gevoel van onbehagen krijgt, en een blik consultants opentrekt. En dat de keus valt op de consultant met de meest aparte aanpak. Niet op de consultant die zegt “meneer (of mevrouw), gaat u nu eerst eens kijken of u een probleem heeft, ga dan eens kijken wat dat probleem is, en dan wil ik samen met u wel kijken hoe we dat kunnen oplossen.” Nee, de aparte aanpak. De consultant die een “diagnose” maakt van de cultuur. Jawel, een bedrijfscultuur is een ziekte. Die moet je eerst diagnosticeren en dan behandelen.
En vervolgens wordt het nog erger. Dan wordt de behandeling met een soort DDT-spuit over de hele organisatie uitgestrooid. Terwijl je toch op je tien vingers kunt natellen dat de “cultuur” (als het dan geen ziekte is) de verzameling is van de attitudes van alle medewerkers. En dat er onmiskenbaar een relatie is tussen de positie van een medewerker en diens bijdrage aan de cultuur. Nog afgezien van alle onderlinge interacties tussen en capaciteiten van medewerkers, zoals o.a. Rob Verharen stelt. En dat je die verandert door te beginnen met de beangrijkste cultuurdragers – zoals Swier Miedema stelt.
Maar de cruciale vraag is natuurlijk waarom zo’n algemeen directeur in vredesnaam denkt dat hij (zij) het marktaandeel kan opkrikken door zijn cultuur te laten veranderen door een consultant. Heeft hij (zij) nooit van marketing gehoord? Of zaten er toevallig geen marketeers in zijn (haar) netwerk? Had hij (zij) niet eerst eens een business plan kunnen opstellen en zich kunnen afvragen in welke marktsegmenten hij (zij) die groei dan wel zou kunnen realiseren? Dat had hem (haar) een aardige consultancy fee en de nodige heisessies bespaard. En de mensen van de werkvloer hadden rustig door kunnen werken zonder zich benauwd af te vragen of ze niet toevallig voor de verkeerde cultuur bezig waren..

Wat me opvalt is dat de meeste reacties zijn ingegeven door de onderbuik of een quote of model uit de managementliteratuur. Ik vind het jammer dat er zo weinig wordt beschouwd. Hiermee doel ik op creatieve hypothesevorming en wetenschappelijke doorredenering van start tot finish. Ik heb nog niets nieuws gelezen, laat staan geleerd. En dat laatste lijkt mij het doel van een dergelijk debat.

Laat ik zelf een poging doen om een begin te maken.

Hypothese: Het leven draait om drie afwegingen:
1. Ratio versus emotie
2. Welvaart versus welzijn
3. Feminien versus masculien

en 4 variabelen:
1. Tijd
2. Geld
3. Kwaliteit
4. Scope

Aan deze 7 ingrediënten zijn ook 7 lessen verbonden.

De eerste les die moderne auteurs (Collins, Semler, Piët, De Geus, Peters & Pauw en Vroemen) ons leren is dat de mens niet rationeel is. De behoeftepiramide van Maslow moet door een nieuwe bril worden bekeken. In deze tijd van globalisering, ontzuiling en spirituele leegte zoeken mensen naar een nieuwe bindende kracht. Verkopen worden nu vooral gegenereerd door emotie en belevenissen. Medewerkers laten zich niet langer binden en motiveren door salaris en emolumenten, maar door de missie van de onderneming en de mate waarop deze aansluit op de eigen kernwaarden.

Zo hebben we reeds in deze eerste les voldoende munutie om een verandertraject te beschouwen. Voor de directeur nog een advies: voorbeeld doet volgen. Dat geldt overigen zowel voor goed voorbeeldgedrag als voor slecht voorbeeldgedrag.

Wie pakt het stokje over om deze hypothese verder uit te werken?

Hoe groot is het draagvlak bij de deelnemers in deze organisatie? Mensen voelden zich blijkbaar confortabel in de oude situatie, voor hen was er geen reden om te veranderen. Waarom zouden ze dat dan wel doen, omdat de directeur dat wil? Hoe abstract is “cultuur” wel niet voor mensen?

Inmiddels is een nieuwe situatie ontstaan, een situatie met veel spanning. Hoe veilg voelen mensen zich nu om te handelen?
Gedane zaken nemen geen keer en iedereen heeft vanuit zijn optiek het beste gaan wat hij of zijn kon doen. Dus een discussie over goede of foute beslissingen is niet op zijn plaats. De beslissingen en de consequenties daarvan leveren hier een hoop waardevolle informatie op. Wat hebben we geleerd?
Volgens mij een vraag die binnen deze organisatie openlijk besproken moet worden.

En dan de vraag, hoe vanuit de huidige situatie verder te gaan.

Was het gezegde niet “Om een timmerman een schip te laten bouwen moet je hem laten verlangen naar de zee”?

Een omgeving te creëren waarin mensen met passie en vanuit hun passie bezig kunnen zijn, de ruimte hebben om zelfstandig te handelen, samenwerking te zoeken waar zij de noodzaak van inzien, gezamelijk een doel voor ogen te hebben. Hun persoonlijke kracht kunnen voelen en uitbouwen.

Dit vergt nog al wat van de leiding van een organisatie, namelijk loslaten en vertrouwen en ook contact maken op een diep menselijk niveau zodat de mensen evenwaardigheid kunnen ervaren en waardering voor wie ze zijn en niet alleen voor wat zij doen.

Daarmee raak je de ziel van een organisatie, of liever die van de mensen die samen dit collectief vormen.

Op een diep menselijk niveau is er bij ieder mens een grote behoeft om zich uit te drukken in deze wereld, daarmee bedoel ik niet het niveau van het EGO maar het zijnsniveau. Spreek de talenten aan van mensen die zij in deze wereld mee genomen hebben en laat hun passie bloeien. Dan kan deze organisatie werkelijk rendabel zijn en blijven voor alle partijen.

Ik kan mij vinden in heel veel reacties. Juist als de ‘iemand van buiten’ ervaar ik dat je nergens bent als de directie en direct leidinggevenden (de ‘invloedrijke iemanden van binnen’) de (cultuur)verandering niet gaan aansturen. Noodzaak beleving bij alle betrokkenen en concreet gedrag definieren horen daar uiteraard bij. Verder merk ik dat het handig is met alle betrokkenen te analyseren wat de oude cultuur (en het concrete gedrag daarbinnen) oplevert. Er is absolute commitment nodig deze winst op te willen geven voor een andere winst. Als mensen in de projectstappen relatief snelle en kleine nieuwe winst boeken gaan zij geloven in het succes van de veranderingen.

Niet voor niets zakt bij velen het hart in de schoenen als er weer eens door iemand een verandering in organisatiecultuur wordt overwogen. En helemáál wanneer consultants dit via psychosociale weg willen aanpakken. Iedere deelnemer aan het bedrijfsproces pleegt vervolgens verholen maar terecht verzet. Een organisatiecultuur kan namelijk niet veranderen. De cultuur IS namelijk de onderneming en deugt dus altijd. Een verkeerde cultuur is dus eigenlijk een verkeerde onderneming. Maar als redelijk gezonde onderneming pleeg je nu eenmaal geen zelfmoord; je zoekt partners in crime, want gedeelde smart is halve smart.
Vandaag aan de dag kan nog steeds die typische ABN of AMRO man er blind uitpikken. Dat is omdat een cultuur diep genetisch opslagmateriaal is, maar ook het fundament van het onderscheidend vermogen – dus ooit het succes – van de onderneming. Maar vandaag geldt dit fenomeen tegelijkertijd als onoverkomelijke hindernis voor bijna ieder nieuw aangesteld management of externe consultant. Waar dit fenomeen overging tot schier kwaadaardige celdeling was de
‘Eindhovencultuur’ . De facto onuitroeibaar, maar dodelijk. De cultuur van een bedrijf is dus haar eigen onvermogen en uiteindelijk en uiteindelijk haar eigen lot. Bedrijfstechnisch is cultuur niet relevant. Relevant is hoe je met een slechte of een goede cultuur omgaat. Dit noemen we attitude, houding. Attitude ten aanzien van de ondernemingscultuur bepaalt hoe sterk je je performance wordt. Het vraagt namelijk niet om je diepste wezen te veranderen; het eist alleen maar enige geestelijke lenigheid en is dus uitvoerbaar. Belangrijk is dat een attitude alléén kan worden omgebogen als je het systeem daar omheen ombuigt. De informatiestromen bijvoorbeeld. Dus éérst de randvoorwaarden creëren in het systeem, waardoor iedereen binnen dit veilige raamwerk als vanzelf alle overbodige ballast van het verleden vallen.

Inmiddels hebben we aanpakken om een cultuur te veranderen (commitment, koppelen aan resultaten, mensen betrekken, …), de vraag naar de onmogelijkheid van het planmatig veranderen van de cultuur (is dit niet juist het bevestigen van de huidige cultuur) en nu ook de vraag of het überhaupt mogelijk is de cultuur van de organisatie te veranderen. Die laatste, expliciet verwoord door Jan Jaap Pellikaan, is heel spannend. Eenvoudig is het niet, dat blijkt uit de vele reacties die verslag doen van tegenvallende resultaten. We lezen niet veel ronduit positieve ervaringen. Een spannende stelling.
Diverse reacties eindigen met een stelling of uitnodiging tot reactie op een zienswijze. De meeste daaropvolgende reacties zijn toch directe reacties op de case. Maar deze stelling vraagt toch echt om een reactie. Nog een keer:

Cultuur is onveranderbaar!

Hoe groot is het draagvlak bij de deelnemers in deze organisatie? Mensen voelden zich blijkbaar confortabel in de oude situatie, voor hen was er geen reden om te veranderen. Waarom zouden ze dat dan wel doen, omdat de directeur dat wil? Hoe abstract is “cultuur” wel niet voor mensen?

Inmiddels is een nieuwe situatie ontstaan, een situatie met veel spanning. Hoe veilg voelen mensen zich nu om te handelen?
Gedane zaken nemen geen keer en iedereen heeft vanuit zijn optiek het beste gedaan wat hij of zijn kon doen. Dus een discussie over goede of foute beslissingen is niet op zijn plaats. De beslissingen en de consequenties daarvan leveren hier een hoop waardevolle informatie op. Wat hebben we geleerd?
Volgens mij een vraag die binnen deze organisatie openlijk besproken moet worden.

En dan de vraag, hoe vanuit de huidige situatie verder te gaan.

Was het gezegde niet “Om een timmerman een schip te laten bouwen moet je hem laten verlangen naar de zee”?

Een omgeving te creëren waarin mensen met passie en vanuit hun passie bezig kunnen zijn, de ruimte hebben om zelfstandig te handelen, samenwerking te zoeken waar zij de noodzaak van inzien, gezamelijk een doel voor ogen te hebben. Hun persoonlijke kracht kunnen voelen en uitbouwen.

Dit vergt nog al wat van de leiding van een organisatie, namelijk loslaten en vertrouwen en ook contact maken op een diep menselijk niveau zodat de mensen evenwaardigheid kunnen ervaren en waardering voor wie ze zijn en niet alleen voor wat zij doen.

Daarmee raak je de ziel van een organisatie, of liever die van de mensen die samen dit collectief vormen.

Op een diep menselijk niveau is er bij ieder mens een grote behoeft om zich uit te drukken in deze wereld, daarmee bedoel ik niet het niveau van het EGO maar het zijnsniveau. Spreek de talenten aan van mensen die zij in deze wereld mee genomen hebben en laat hun passie bloeien. Dan kan deze organisatie werkelijk rendabel zijn en blijven voor alle partijen.

Ik werk bij Getronics. Daarin kom je tegen de culturen van: Getronics, Wang Global, RAET en PinkRoccade. Zoals Jan Jaap ook ervaart, je pikt ze er meestal zo tussenuit. Maar dat maakt niet dat cultuur niet veranderbaar is. Klassiek voorbeeld uit mijn branche: IBM. Moest ik meen begin jaren negentig veranderen van een technologie georienteerd bedrijf naar een klant georienteerd bedrijf. IBM haalde daarvoor voor het eerst in haar historie een niet IBM-er als CEO voor in huis, Lou Gestner.
Deze ging met het mandaat van de top dwars door alle hierarchische lagen van het bedrijf heen om de organisatie rondom klanten te organiseren. Product divisie directeuren en regio directeuren moesten wijken in het belang van een organisatie die moest overleven.
Dat soort drastische maatregelen zijn wel nodig om dit soort grote veranderingen tot stand te brengen. Het begint met een heldere visie op hoe het anders moet, open communicatie, het mobiliseren van medestanders die gelijk gestemd zijn en het met geweld elimineren van hen die altijd weerstand zullen bieden, de oude machthebbers.
Het is IBM gelukt. IBM heeft zelfs een van de betere service organisaties, die in belangrijke mate bijdraagt aan het resultaat.

“Is de organisatiecultuur te veranderen?” Zoals sommigen in deze discussie al stellen “Niet al te realistisch om dat te willen”. Ik voeg eraan toe “Doorgaans ook niet nodig.” Organisatiecultuur is een middel, geen doel op zich; dus maak het dan ook geen doel op zich.

Een iets betere vraag vind ik al: Wat in de cultuur moeten we veranderen? Veel betere vragen vind ik: Wat willen we bereiken met de cultuurverandering? Waartoe moet het leiden?

Die vragen vind ik beter omdat we het niet zwaarder moeten maken dan nodig. De vraag achter de vraag is vaak veel specifieker, beperkter, haalbaarder en als je door blijft vragen doorgaans gericht op verbetering van het primaire proces van de organisatie, bijv. betere doorloop in de produktie, grotere klantgerichtheid, het wegwerken van wachtlijsten, een grotere verantwoordelijkheid pakken voor acquisitie, een grotere resultaatgerichtheid van organisatieunits, een sneller tempo van innovaties, een vlottere afhandeling van klachten, etc. Ook in het voorbeeld van Sjoerd mbt IBM gaat het om verbetering van het primaire proces naar de klanten toe.

Stuk voor stuk tastbaarder dan DE organisatiecultuur. Wie zei ook al weer: “Begin bij het eind!”

Cultuur is naar mijn mening een dynamisch menselijk product van alle trends en issues binnen én buiten een organisatie. Worden deze trends en issues ingegeven of opgevolgd door een adequate en heldere visie, heldere doelstellingen en communicatie, dan onstaat een positieve cultuur.
Het opgelegd aanpassen van cultuur geeft een reactie die opzichzelf de cultuur (meestal negatief) beinvloedt. Zodra we cultuur gaan zien als product worden oplossingen duidelijk.

Als je cultuur als middel ziet probeer je via een omweg, die je voorziet van de nodige comfort, je doel te bereiken. Dit is niet nodig als het doel goed is. Neemt niet weg dat je de nodige comfort kunt inzetten, maar zie dit dan als een trend in de organisatie die vervolgens de cultuur kan beinvloeden.

Naar mijn mening is cultuur een gevolg, zoals Rob Verharen al aangaf: een gevolg van andere grootheden in het bedrijf.
Persoonlijk leiderschap is hierbij in de kleinere bedrijven de meest belangrijke, in grotere bedrijven heeft het alles te maken met de organisatie en vooral: de samenwerking tussen divisies en afdelingen onderling.

Daarmee wordt ook duidelijk hoe je een cultuur zou moeten wijzigen. In kleine bedrijven: wijziging in leiderschapstijl, of in leider. In grote bedrijven: organisatiewijzigingen, en het aanbrengen (of juist verbreken) van samenwerkingsverbanden. Samenwerkingsverbanden moeten niet vrijblijvend zijn, dan worden het praatgroepen met verborgen agenda’s.

Onze cultuur deugt inderdaad niet. Ik kijk nu niet naar de micro cultuur van een individueel bedrijf maar naar de Nederlandse cultuur in het algemeen. Hierin ligt de nadruk te sterk op ‘gewoon’ doen, een gemiddelde prestatie leveren en wordt excellerend gedrag afgeremd. Hoe kom ik bij dit standpunt?

Gewoon doen: Iedereen kent het gezegde wel: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Dat we dit gezegde hebben is al tekenend. Hiernaast kan ik een paar illustratieve voorbeelden noemen. In zowel Azie, Zuid Amerika als Noord Amerika wordt een auto opgesierd met velgen, chroom en andere zaken. enkel voor het oog. de verschillende culturen waar dit gebeurt zijn heel divers maar het gebeurt. hier komt dit niet van de grond omdat het al snel als patserig, overdone, geldverspilling et cetera wordt bestempeld. Onze nationale trots, wij gaan hele discussies aan over het wel dragen van een nederlandse vlag op kleding of het plaatsen van een nederlandse vlag in een tuin/op een dak. hier zouden allerlij redenen voor zijn, een daarvan te maken met allochtonen. daar wil ik niet op ingaan. feit blijft dat in de meeste landen op de wereld de nationale vlag uitgedragen wordt en dat eventuele aanwezige minderheden hun eigen vlag hierbij mogen voeren. cherish their own culture. hiernaast wordt je in nederland al vrij snel als rechtsradicaal bestempeld als je de nationale vlag uitdraagt. vreemd, je laat enkel zien dat je trots bent om nederlander te zijn…

een gemiddelde prestatie leveren: bekend fenoneem op de nederlandse universiteiten. studenten die trots zijn dat ze met minimale inzet en met 6en en 7s hun diploma hebben weten te halen. er heerst geen cultuur van zo hoog mogelijke cijfers halen, ace them (USA) of chia you (China), er is bijvoorbeeld op Universiteiten geen ranking in klasse of bij vakken. Dat dit niet alleen aan de studenten ligt spreekt voor zich. docenten/professoren zijn in nederland held in het ontlopen van beoordelingen. op menig toonaangevend universiteit in het buitenland liggen docentbeoordelingen (dus de beoordeling over het functioneren van die docent) gewoon ter inzage. presteer je volgens je studenten niet goed dan is het exit.
in veel bedrijven heerst nog een ancieniteits regeling waardoor prestaties niet worden beloond maar het gedwee blijven zitten op je gat. Wellicht dat dit komt omdat 60% van de nederlandse organisaties (ex) overheidsorganisaties zijn? ik noem KLM even, waar alleen jaren tellen om hogerop te komen. de NS die 30% personeel in dienst heeft op kantoor die helemaal niets doen… het stimuleert mensen niet om echt alles te geven. Hiernaast is er een trend van emmigrerende high potentials naar het buitenland (CBS). Verschillende head hunter die globaal werken geven hiernaast ook het volgende advies, wegwezen uit Europa voordat de boel helemaal inzakt door de vergrijzing.

dus ja, we hebben een verkeerde cultuur. een cultuur die wellicht werkte toen we onze dijken aan het bouwen waren, onze polders drooglegde etc. dan moet je net als bij japanse rijstboeren geen individueel gezannik hebben. gewoon meedoen. maar die dijken liggen er en de globale concurrentie is groter dan menigeen zal willen toegeven. een kleine verheldering: chinese die hier komen zien heel europa als een groot ‘eurodisney’, en lachen alleen maar om onze economische prestaties. het sluiten van je ogen hiervoor geeft alleen maar de onwelwillendheid aan om onze eigen cultuur te willen veranderen.

Als je de cultuur wilt veranderen, zul je dingen anders moeten doen. Het gaat er niet om dat je een mooi plan hebt, maar dat je al vandaag begint met steeds 1 ding eruit te pakken dat je anders kunt DOEN. Het is voldoende een masterplan te hebben wat ongeveer beschrijft wat de droom is waar we met z’n allen naar toe werken. Iedereen die een organisatie heeft geleid weet dat mensen een hoger doelstelling of beeld nodig hebben waaraan ze hun eigen acties kunnen relateren.

Daarom houden we ook zo van voetbal en worden we gek als de worldcup in zicht komt.

Mijn ervaring is dat gedrag relatief gemakkelijk verandert kan worden als het individu vrij snel een verbetering in zijn eigen positie kan bereiken en hij kan die verandering bovendien meer lading geven door zijn actie te koppelen aan een hoger doel.
Dan kun je verandering in gang zetten, vervolgens is de uitdaging voor het management dat zij elke verandering zien en honoreren, gebeurt dat niet dan verslapt de aandacht en krijg je geen kans de cultuur ook blijvend te veranderen.
De leiding is vaak zo gefixeerd op de grote doelen, dat zij niet blij kunnen zijn en dit dus ook geen waardering laten blijken aan de medewerkers over de kleine tussentijdse veranderingen. Het lijkt zo onbelangrijk.. Maar ook hier geldt: wie het kleine niet eert is het grote niet weert.

Als dat in leidinggevende posities niet begrepen wordt, dan deugt er inderdaad iets niet aan de cultuur van leidinggevend Nederland. Want ook dat is een subcultuur. Deze eenvoudige lessen en vaardigheden kunnnen uitstekend geleerd worden bij de opvoeding van kinderen.

Misschien een tip voor vastgelopen managers! probeer uw motivatie technieken eens uit op uw kinderen, dan komt u er zeer snel achter waar u de fout in gaat!

natuurlijk is cultuur veranderbaar en daar ben je als individu ook dagelijks mee bezig. in een cultuur spelen waarden en normen mee en ook die veranderen in de loop van de tijd zonder dat je daar iets voor doet of zonder dat je het in de gaten hebt.
hoe vaak hoor je iemand zeggen “als je dat 5 jaar geleden had gevraagd had ik gezegd dat ik dat nooit zou doen”maar nu doet diegene dat wel.
om een cultuur bewust te veranderen is het van belang dat degenen die mee moeten veranderen goed weten wat de bedoeling is en het plan moet 1 richting hebben zodat mensen niet in de tussentijd de mogelijkheid hebben een andere richting op te gaan, maar het plan moet niet te rechtlijning zijn, bijstellen van acties moet mogelijk zijn. verder moet je het niet hebben over dingen die fout gaan, maar over dingen waar je anders mee om moet gaan, belangrijk is dat er geen negatieviteit ontstaat.
kortom zijn de volgende punten belangrijk: duidelijk communicatie, een duidelijk doel, een flexibel plan, open staan voor inbreng en een positieve benadering belangrijke zaken voor een geslaagde cultuurverandering.
En als een medewerker zich niet kan vinden in de verandering moet die zich afvragen of hij nog wel in die organisatie kan en wil werken zoniet, dan een andere baan zoeken en zo wel, dan aanpassen aan de veranderingen.

Zoals Sjoerd meldt in zijn voorbeeld bij IBM over de cultuurverandering: er zijn harken veranderd, er zijn procedures gewijzigd, leiderschap is veranderd en alles is zodanig ingebed (door voorbeeldgedrag?) dat het cultuur geworden is. Waarschijnlijk hebben er op de andere 3 Sén ook veranderingen plaats gevonden. Zodra deze veranderingen toto een gewoonte zijn “verworden” kun je het cultuur, of shared values noemen.

Beste collga’s.
Met veel belangstelling heb ik alle reacties gelezen. Kennelijk is het een onderwerp dat velen erg aanspreekt. Ik vind het zelf ook een fascinerend onderwerp. Naarmate ik er meer mee bezig ben (als interim-manager en adviseur) kom ik steeds meer tot de conclusie dat het enerzijds heel belangrijk is om veel te weten van de wat cultuur is (groepsgedrag in een bepaalde context) en wat succesfactoren zijn voor verandering, maar anderzijds het vooral niet effectief is om cultuurverandering als “los”project aan te pakken. De aanpak van Willem Mastenbroek levert naar mijn ervaring meer op. Ik wil in mijn reactie op de casebeschrijving via deze invalshoek inbrengen.

Dat je als directeur zegt: de markt zit nu mee, maar om straks in een krappe markt ons aandeel te behouden moeten we meer marktgericht gaan werken is te volgen. “We moeten er nu in slagen ons markt aandeel te laten groeien”
Ik ga ervan uit dat de directeur vanuit een oprechte zorg voor de toekomst van de onderneming zijn acties onderneemt.

Actie 1.
Een heldere missie en visie voor de onderneming in de toekomst neerzetten en daarna een goede marktstrategie uitwerken. Bij voorkeur met de sectormanagers en een aantal medewerkers en met betrekken van de bestaande klanten. (minder ambtelijk en meer marktgericht denken).

Welke markt, welke klanten, welke PMC etc. Het lijkt erop dat die analyse (Ansoff) niet gemaakt is. Gaan we ons op de overheidsmarkt blijven richten en waar zoeken we dan de groei (rijk, of ook provincie en gemeenten?) en hoe worden we daarin meer concurrerend of gaan we ook andere markten benaderen etc. Blijven we dezelfde producten maken of gaan we daarin verbreden of verdiepen ? De strategie zoals geformuleerd geeft weinig richting en dus ook weinig focus.

Motiverend leiderschap.
Je moet als directeur ook goed aan medewerkers uitleggen waarom je veranderingen noodzakelijk vind, wat je werkelijke zorgen en intenties zijn en wat de medewerkers er zelf (op de wat langere) termijn aan zullen hebben.
Een belangrijke voorwaarde voor geslaagde veranderingen is dat er bij op zijn minst een deel van de mensen een besef van noodzaak en urgentie is.

Dan de uitspraak van de directeur: “dat lukt ons beslist niet !” Daar ben je mooi klaar mee als sectormanager en medewerkers. Hier spreekt geen vertrouwen uit.

en de uitspraken:
“De bedrijfscultuur deugt niet; onze medewerkers zijn veel te ambtelijk ingesteld. Het werk komt op ze af; ze hoeven er niets voor te doen. En dat dóen ze dus ook niet. Op langere termijn halen we het zo niet.”
Ten eerste is de toonzetting erg negatief. Hoe zullen medewerkers die hun best doen en hard werken dit horen. Je kunt de reactie al voorspellen. Niet een basis om een enthousiaste medewerking te creëeren.
Waar is de waardering voor het reeds bereikte en de huidige goede resultaten ?

Ik beluister ook een oordeel van de directeur over de cultuur van “ze”. Alsof hij er zelf buiten staat. Ik zou er benieuwd naar zijn hoeveel klantcontacten de directeur zelf al heeft gelegd en hoeveel contracten heeft hij zelf al binnengehaald in andere markten ? Geeft hij zelf al het goede voorbeeld ?.

Dan de aanpak met een externe consultant. Cultuur wordt als een apart te veranderen item opgepakt zonder dat een relatie gelegd wordt met concreet te bereiken resultaten.
Nadat een externe een analyse heeft gemaakt wordt er aan “ze” een aantal conclusies voorgelegd in zeer algemene termen.
Een relatie met de de gewenste resultaten ligt er niet en voor de individuele medewerker is het maar raden wat er concreet in het eigen werk van hem verwacht wordt en waarom. En van degenen die hem daarin zouden moeten sturen en coachen (de sectormanagers) zullen “ze” het ook niet horen, want die weten het zelf ook niet. Geen wonder dat de de sfeer gespannen is.

In het vervolg traject gaan allerlei werkgroepen aan de slag maar met als resultaat: plannen.
Plannen voor meer initiatieven, vaker pro-actief kansen benutten etc. Vager kan werkelijk niet,
Bovendien is de vraag: waar worden medewerker in de lijn op gemotiveerd en aangesproken ? Plannen van werkgroepen komen niet tot uitvoering als ze niet de de lijn worden uitgevoerd.

Hoe zou het anders kunnen ?

Wat suggesties:

1. maak duidelijk waarom er veranderingen juist nu noodzakelijk zijn. Leg uit aan de hand van toekomstverwachtingen en een heldere visie en missie.
Ga de organisatie in en vraag medewerkers wat voor ideeën zij er zelf over hebben.
2. vertaal het in een realistische markgerichte strategie, een aansprekende missie en een visie. Doe dat met medewerkers uit de organisatie en betrek ook klanten erbij.
3. Zorg ervoor dat de sectormanagers strategie en de aanpak steunen. Zij zijn immers degenen die de medewerkers sturen en coachen.
4. vraag de sectormanagers om binnen de vastgestelde strategie binnen een termijn een haalbaar resultaat te boeken.
Bijvoorbeeld: x opdrachten bij een gedefinieerde klantengroep die buiten de huidige ligt. Ga ermee aan de slag met medewerkers en ga ervan leren. Vier elk resultaat.
Besteed ook tijd aan evaluatie: wat ging goed, wat niet.
Dat zijn goede momenten om te kijken of er bepaald type gedrag is wat tegenwerkt en welk gedrag helpt, Dan wordt het voor leidinggevenden en medewerkers concreet. Dan is er ruimte om fouten te maken en ervan te leren.
Dan komt wellicht om de hoek dat het goed is om bewustzijn te kweken over welk groepsgedrag (cultuur) hindert bij het bereiken van de doelstellingen en welke ongeschreven regels hier aan ten grondslag liggen. Als je er dan mee aan de slag gaat is het ingebed in een proces waarin naar resultaten gewerkt wordt.
5. Doe als directeur ook zelf mee.
6. Trek er een paar jaar voor uit; maak er een proces van waarin regelmatig successen geboekt worden en mensen de tijd krijgen om ervan te leren. (in de huidige markt is er ook ruimte om te investeren).
7. Maakt tijd en geld vrij om te investeren in leren. Begeleiding bij het bespreekbaar maken van gedrag; elkaar aanspreken etc. kan helpen en moet dan ook op maat ingehuurd kunnen worden.

Tot zover mijn bijdrage. Ik ben benieuwd naar reacties.

Peter Oomens [email protected]

Ik deel de visie van Willem Mastenbroek om te beginnen bij het einde. Roepen dat de cultuur veranderd moet worden klinkt in de oren van velen even onmogelijk als een hond leren klimmen. Wat moet de verandering opleveren? Vanuit deze vraag kan veel concreter gekeken worden naar de gewenste verandering.

Cultuurelementen zijn makkelijker veranderbaar en veel tastbaarder dan het veranderen van ‘De Cultuur’. Het is realistischer, beter behapbaar, minder bedreigend en levert sneller resultaten op. Op het moment dat een cultuur als geheel veranderd moet worden levert de organisatie haar identiteit in, hoe wenselijk of haalbaar is dat? Bovendien ben ik ervan overtuigd dat elke cultuur bestaat uit sterke en zwakke elementen, hoe contraproductief deze ook lijkt te zijn.

Mijn ervaring is dat de kleinschalige benadering kan werken (aandacht hebben voor specifieke cultuurelementen), mits in ieder geval aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

1. Label de verandering positief en maak duidelijk waarom het nodig is. De noodzaak tot verandering moet zichtbaar gemaakt worden voor mensen om uberhaupt open te kunnen staan voor de verandering. Er wordt immers iets van hun gevraagd.

2. Kies een herkenbare titel voor de verandering, die concreet is en waarbij het begrip cultuur niet voorkomt.

2. Benoem het einddoel, maar werk vervolgens naar subdoelen en vier de behaalde resultaten, dit motiveert enorm.

3. Vertaal de gewenste verandering (klantgerichter worden, pro-actiever worden, een snellere doorlooptijd realiseren) naar het individuele niveau: wat betekent het voor mij dat we klantgerichter moeten gaan worden? Wat moet ik daarvoor veranderen?

4. Het is natuurlijk te cliché om op te durven schrijven maar daarom niet minder waar: het mangement zal de kartrekker moeten zijn en de vertaler binnen de organisatie. Zonder hun betrokkenheid is het geheel gedoemd te mislukken.

@Arend Ardon: Je vraag of cultuur onveranderbaar is, is al meerdere keren impliciet beantwoord. Ik lees in de meeste reacties, dat het eigenlijk een vraag is die niet gesteld hoeft te worden. Want cultuur veranderd vanzelf als de omstandigheden, waaronder mensen actief zijn veranderen. Misschien dat als je gaat zoeken je enkele kenmerken van de oude cultuur terug kunt vinden in de nieuwe cultuur, maar dat betekent niet dat de cultuur niet veranderd is. Conclusie cultuur is veranderbaar. Niet door er op een directe manier een ingreep op te doen, alsof het een machine is, die je kunt veranderen, door onderdelen te vervangen. Maar door het gedrag dat voortkomt uit de waarden, die aan de cultuur ten grondslag liggen te helpen veranderen. Na een bepaalde tijd zullen dan ook de waarden gaan veranderen en dus de cultuur.

@Dennis van der Spoel: Ik denk dat je vraag over hypothese vorming op het verkeerde forum wordt gesteld. Het is wel een goede vraag, want kijken naar de achterliggende structuren geeft vaak meer inzicht in wat een effectieve oplossing is. Maar het kost gewoon teveel tijd en het vraagt om open naar jezelf kijken. Iets waar de directeur in deze casus duidelijk geen behoefte aan heeft. Want anders zou hij wel gekomen zijn met een positieve benadering zoals Judith Caanen aangeeft. Of de effectiviteit van zijn handelen in de praktijk centraal geplaatst hebben, zoals Willem Mastenbroek voorstelt.

Beste Arend,

Na een jaar van werkgroepjes en presentaties blijkt er nog weinig veranderd. En dat komt omdat de directeur wil dat een cultuurverandering gepland, ingevoerd en geïmplementeerd wordt. Je kunt wel een werkproces anders inrichten, een beloningsysteem veranderen of technologische vernieuwingen versneld doorvoren. Maar een gewenste cultuurverandering plannen zal niet lukken. Cultuur is de sfeer, de gezamenlijke richting waarheen men kijkt en wil gaan. We hebben het dan als het ware over de ziel van de organisatie en die hangt met duizenden draadjes aan alles wat er intern en extern gebeurt vast. Plannen betekent overzicht hebben en iets wat ingewikkeld is terugbrengen tot hanteerbare eenheden, en dat gaat niet met cultuur. Iedere ingreep zal zeker een cultuurverandering met zich mee brengen, maar die kan niet gepland worden.
Hoe dan wel, is jouw vraag aan het eind? Laat de vraag naar een gewenste cultuurverandering achterwege. De directeur zal moeten inbinden, hij moet zich realiseren dat cultuur niet planbaar is. In feite stuit hij al met zijn neus op die realiteit, maar gezien zijn frustratie is het de vraag of hij al iets geleerd heeft. Als ik zijn adviseur was zou ik aan de directeur voorstellen om in de onderneming de dialoog op gang te brengen. De drijfveren van de directeur (sterkte groei realiseren door transformatie van ambtelijk naar marktgericht werken) en die van anderen in het bedrijf (de huidige routine biedt zekerheid en de vooruitzichten zijn prima) moeten in gesprek raken. Als dat niet gebeurt blijft iedereen gespannen en met frustraties zitten. Deze dialoog vraagt tijd en zorgvuldigheid. Men gaat met elkaar in gesprek en leert elkaar beter kennen. Mensen brengen zichzelf in, wat hen bezielt. De hiërarchie moet in deze dialoog dan ook niet doorslaggevend zijn (anders dreigt de cyclus van doorvoren en weerstand, versterkt doorvoren en versterkte weerstand). Als het om drijfveren gaat is de kracht van de impulsen zelf doorslaggevend, niet de positie die iemand inneemt. Dit vraagt daarom een eigensoortig leiderschap, dat niet per definitie bij de directeur hoeft te liggen. De uitkomst van deze dialoog moet dan vertaald worden in concrete veranderingen van werk- en klantprocessen. Ook hiervoor is belangrijk dat management en medewerkers samen de verantwoordelijkheid hebben waar het gaat om de richting en de realisering van deze veranderingen.
Zoals gezegd, dit vraagt tijd. Ik zie voor me een periode van bijvoorbeeld een jaar – een duidelijk begin en een eind- waarin regelmatig dit soort dialogische sessies plaatsvinden. De directeur zal geduld moeten hebben, maar wel blijven staan voor zijn krachtige verlangen, nl. marktgerichte groei. Als de dialoog in het bedrijf goed begeleid wordt (daar kan de adviseur een belangrijke rol in spelen) dan zal de cultuur ongetwijfeld op een gunstige wijze veranderen.

De noodzaak tot veranderen is niet “geland”. Hieraan zou de directeur meer aandacht aan moeten besteden. Voelen mensen het als zij verder gaan op dezelfde wijze, of kunnen zij vrijblijvend plannen maken en in werkgroepen zitten zonder gevolgen? Als de directeur iets wil veranderen dan moet er noodzaak gevoeld worden, of er moet een aantrekkelijk vooruitzicht zijn, wat het de moeite waard maakt om iets te veranderen.
De situatie zoals deze is geeft de mensen “winst”, zij voelen zich er wel bij, op misschien een licht onbehagen na door de verwachtingen die de directeur van hen heeft. Zijn visie inspireert hen onvoldoende. Wat verliezen zij als zij veranderen, zoals de directeur wil? Is hen duidelijk wat zij ervoor terug krijgen als zij het oude loslaten? Een lange termijnwinst moet hoog ingeschat worden om van een aantrekkelijke kortetermijn verlies af te gaan zien. Mensen zijn hierin zeer verschillend, maar het is m.i. goed er rekening mee te houden, dat een meerderheid kiest voor een kortetermijn winst.
Naast het mensen laten ervaren en inzien wat het nodig maakt om te veranderen, zou de directeur in plaats van genoemde werkgroepen aanhet werk te zetten projectgroepen met gemotiveerde leden opdracht kunnen geven om innovatieve projecten uit te werken, bijvoorbeeld een een nieuw kansrijk segment van de markt selecteren en een plan maken hoe deze te betreden is, met welke produkten, gebaseerd op een analyse van de behoeften en om oplossing vragende problemen in dit marktsegment. En een bonus geven voor bereikt succes. Zo wordt ervaring opgebouwd, en concreet gemaakt wat de bedoeling en het effect is. Dit laten presenteren in het bedrijf en op laten volgen door andere innoverende activiteiten.
Ten slotte denk ik dat een bedrijfscultuur bestendigd wordt door mensen in groepen van dezelfde samenstelling hetzelfde te laten blijven doen dat zij altijd al doen, ook al wordt dit aangevuld met denkwerk in vrijblijvende werkgroepen. Cultuurverandering is geen geïsoleerde bezigheid, die zich afspeelt in hoofden van mensen. Nieuwe strategie, nieuwe doelen, nieuwe plannen, nieuwe opdrachten, nieuwe personele organisatie, nieuw gedrag en nieuwe omgangsvormen: dit alles ligt in elkaars verlengde.

Mei Lan Tan

Ik heb sterk de indruk dat we aangaande het begrip ‘ondernemingscultuur’ nog veel langs elkaar heen praten. De een beschouwt het als iets dat je ‘gewoon anders doen’, de ander beschouwt het als een onveranderbare factor die alleen door transfusies; het vervangen de cultuur door er gewoon anderen voor in de plaats te zetten. Om tot een zuivere definitie van ondernemingscultuur te komen, plaats ik wellicht wat plompverloren in een (zeer) dagelijkse praktijk: het avontuur Fortis met Mees Pierson. De combinatie Mees Pierson was hèt schoolvoorbeeld van vermogensbeheer: ingebed in de gedempte sfeer van Gucci schoeisel en krijtstreepjes. Discreet en diplomatiek handelen; het maatpak der vermogensbeherende banken. Du moment dat Fortis zijn oog liet vallen op deze financiële parel ontstond terecht grote ongerustheid in deze anders zo bedaagde wereld. Want Fortis stond (en staat nog steeds) voor hoekig, grofstoffelijk en voor alles dat met winst te maken heeft. Met dit laatste is overigens niets mis, want het houdt voorlopig wel het hoofd van deze bank boven water. Maar diepe persoonlijke contacten met maatproducten kennen ze niet. Men redeneert er vooral in fabrieksmatig voorgeprogrammeerde financiële producten, die je – ook niet in krijtstreep- makkelijk aan de klandizie van Mees kan verkopen. Zeker toen het onsamenhangende en veelkleurige logo van Fortis over het ingetogen logo van Mees Pierson heen werd geplakt, verdwenen per omgaande de dragers van deze cultuur naar Myrill Lynch of begonnen hun eigen maatpraktijken in de hoofdstad. Vooral bij dienverleners, maar ook bij het merendeel van alle ondernemingen, geld een universele waarschuwing: je assets komen komt om 09.00 binnen en verlaten het pand weer om 18.00 uur. Assets staat hier voor kapitaal en dus cultuur. De oorzaak dat zo’n 20% van alle uitgevoerde fusies mislukt is voor een groot deel te vinden in onverenigbaarheid der culturen. Staan die haaks op elkaar dan dient de een te verdwijnen. Dus waar je als overnemer van zat te kwijlen om in te lijven, ontglipt je als een stuk zeep in een warm bad. Met de cultuur komt de onderneming en verdwijnt de onderneming. Veranderen is geen optie. Alleen kan je wel veel doen aan de manier waarop je met die cultuur omgaat wanneer je ontdekt dat ie je gaat tegenwerken.

De methode van cultuurverandering van deze adviseur geeft verkeerde signalen naar de medewerkers. Zij nemen de plannen van de directie niet serieus. En om te bereiken dat de medewerkers de plannen wel serieus nemen is een andere aanpak nodig.
Wat is hier aan de hand?
Dit ICT-bedrijfje is weliswaar verzelfstandigd maar heeft nog steeds een ambtelijke cultuur. De adviseur organiseert werkgroepjes met plannenmakerij en presentaties om medewerkers tot actie aan te zetten. En daar zit de fout. Want het bij elkaar komen in werkgroepjes is een bekend fenomeen in de ambtelijke cultuur. De kunst voor de deelnemer van dit soort werkgroepjes is de collega’s te imponeren met de eigen inzichten en presentaties en zodoende de eigen positie te versterken. De deelnemers weten dat het bereiken van concrete resultaten niet de bedoeling is. Het is zelfs spelbederf. Ten eerste is er de kans dat het werkgroepje wordt opgeheven en dan kan je je er niet meer in profileren. Ten tweede geeft het behalen van een concreet resultaat verstoring van de vastgeroeste patronen. Iets wat in deze case (ten onrechte) positief als de “kracht van orde en duidelijkheid” wordt getypeerd.
Wat moet de directie doen?
1) Absoluut noodzakelijk is dat de directeur zijn eigen gedrag naar de medewerkers onder de loep neemt. Hij is in de bijeenkomsten steeds gefocussed op zijn interne organisatie en over de markt komt er niets aan de orde.
Dus: afschaffen die activiteiten met cultuur als onderwerp, praat in plaats daarvan over de markt. Laat zien dat je het meent. Cultuur is gedrag en dat is doen in plaats van praten.
2) Gedragsverandering is niet zomaar van de ene op de andere dag voor elkaar. Gedrag is een ingesleten set van regels en patronen waar iedereen aan gewend is. Om dat te doorbreken is wel wat (geplande) actie nodig.
Dus: oefen het nieuwe gedrag in een simulatie of een spelsituatie. Oefenen in een nagebootste werksituatie werkt bij een gedragsverandering. En, het werkt beter dan erover te praten. De medewerkers kunnen in een veilige omgeving ervaren wat de verandering van gedrag precies betekent en welke voordelen er aan verbonden zijn. En praat er daarna vooral ook over, maar dan uit eigen ervaring.
3) Hoe vaker de medewerkers het nieuwe gedrag vertonen hoe sneller het nieuwe patroon inslijt. Het zijn precies dezelfde principes als bij een hondentraining. Het gaat om consequent belonen van goed gedrag en negeren van fout gedrag.
Dus: stel beloningen in voor targets op het nieuwe gedrag. En, niet te vergeten, schaf beloning af voor het gedrag dat niet langer gewenst is.
4) De beoogde cultuurverandering is van intern gericht gedrag naar extern op de eisen en wensen van de klant gericht gedrag. Dat is vrij lastig te bereiken als de klant niet in het zicht is en medewerkers klanten bedienen door achter hun PC data in te kloppen.
Dus: nodig klanten uit voor sessies met de medewerkers. Welke initiatieven worden door de klant gewenst en wat zijn de kansen die medewerkers zien om daar op in te spelen.
Conclusie
Bij een nauwe definitie van gepland, waarbij je de opeenvolgende stappen vooruit precies in uren, kosten en resources calculeert, leg je de verandering in feite op aan de medewerkers volgens een vooraf bepaald ontwerp. Dat is geen goede aanpak voor een cultuurverandering. Vanzelf gebeurt een cultuurverandering ook niet, ook niet met ondersteuning van rationele uitleg. Cultuurverandering is leren en bewustwording op alle niveaus in de organisatie.
Maar als je een iets bredere definitie van gepland hanteert, in de zin van begrijpen en beïnvloeden van zo’n veranderproces, dan is een geplande cultuurverandering wel degelijk mogelijk.

Beste (interim)managers, organisatieadviseurs, HR-professionals, andere professionals en ieder die verder gereageerd heeft: ik vind het heel bijzonder dat we gezamenlijk binnen anderhalve week 100 visies op veranderen met elkaar delen. In interactie met elkaar. Daar kunnen maar weinig boeken tegenop. Ik ben ervan overtuigd dat dit debat al voor velen inspirerende inzichten heeft opgeleverd. Zelf lees ik ook met heel veel plezier iedere afzonderlijke bijdrage. Ik pik er nog maar eens een paar citaten uit:

Dus: afschaffen die activiteiten met cultuur als onderwerp, praat in plaats daarvan over de markt. Laat zien dat je het meent. Cultuur is gedrag en dat is doen in plaats van praten. (Barbara van de Geer)

Vertaal de gewenste verandering (klantgerichter worden, pro-actiever worden, een snellere doorlooptijd realiseren) naar het individuele niveau: wat betekent het voor mij dat we klantgerichter moeten gaan worden? Wat moet ik daarvoor veranderen? (Judith Caanen)

dus ja, we hebben een verkeerde cultuur. een cultuur die wellicht werkte toen we onze dijken aan het bouwen waren, onze polders drooglegde etc. […] chinesen die hier komen zien heel europa als een groot ‘eurodisney’, en lachen alleen maar om onze economische prestaties. het sluiten van je ogen hiervoor geeft alleen maar de onwelwillendheid aan om onze eigen cultuur te willen veranderen. (Marc)

Het opgelegd aanpassen van cultuur geeft een reactie die opzichzelf de cultuur (meestal negatief) beinvloedt. Zodra we cultuur gaan zien als product worden oplossingen duidelijk. (Helga Seisveld)

Maar een gewenste cultuurverandering plannen zal niet lukken. Cultuur is de sfeer, de gezamenlijke richting waarheen men kijkt en wil gaan. We hebben het dan als het ware over de ziel van de organisatie en die hangt met duizenden draadjes aan alles wat er intern en extern gebeurt vast. Plannen betekent overzicht hebben en iets wat ingewikkeld is terugbrengen tot hanteerbare eenheden, en dat gaat niet met cultuur. Iedere ingreep zal zeker een cultuurverandering met zich mee brengen, maar die kan niet gepland worden. (Klaas IJkema).

Allemaal op een lijn? Dat niet. De poging om dat voor elkaar te krijgen is misschien wel een vergelijkbare uitdaging als één eenduidige cultuur ‘implementeren’. Gelukkig mogen hier verschillen zijn. Dat leidt overigens wel tot veel creativiteit, bezieling en leren. Daarmee lijkt dit proces meer betekenis te krijgen voor het vraagstuk in de case dan ik vooraf had kunnen bevroeden …..

Cultuurverandering: heeft te maken met waarden en normen. De medewerkers zijn gevormd door en met elkaar. Alle medewerkers tesamen vormen de organisatie. Denk aan regels etc. Het is natuurlijk heel bijzonder dat er externe deskundigen zijn die menen te weten dat je een cultuurverandering kunt opleggen. Ik spreek uit ervaring als het gaat om cultuurverandering. Door er een gezamenlijkproject te maken, door uit te gaan dat het een (langdurig) proces is en door zelf het goede voorbeeld te geven (bijvoorbeeld klantgerichter te werken en ruimte te geven voor innovatieve initiatieven) die hier mee samenhangen (middelen zoals tijd en geld) zijn we er in geslaagd om mooie resultaten te bereiken. En het heeft tijd gekost. Maar het was zeker de moeite waard!!
En laten we naar de maatschappij kijken. De jaren zestig en begin zeventig waren nodig om de maatschappij democratischer etc. te maken. Dat duurde jaren en ging gepaard met vallen en opstaan. En organisaties zijn toch een afspiegeling van de maatschappij???
Bezint eer ge begint want het kost erg veel tijd, energie, geld en onvrede hetgeen niet ten goede komt aan….juist de organisatie, klanten en medewerkers.

Tja, ben spijtoptant in dit verhaal. Maar ik vraag me af of de directeur in kwestie wel de cultuur wil veranderen. Wil hij zijn organisatie niet gewoon veranderen? Ergens lees ik een reactie om inderdaad niet te spreken over de cultuur en over proces, veel te groot en abstract. Ik vind dat er met deze discussie in elk geval wordt getoond waar Nederland en Nederlandse adviseurs heel goed in zijn. Het analyseren van. Maar de vertaling naar doen ontbreekt…

Fantastische reactie van Wim Beijer.

Verder vraag ik me af of “cultuurverandering” het doel moet zijn van een organisatie. Volgens mij gaat het om “gedragsverandering” en interacties.
Cultuurverandering kan hiervan enkel een gevolg zijn.

Eerlijk gezegd ben ik teleurgesteld over het gedrag van de adviseur en de directeur.

De adviseur had m.i. deze opdracht zo niet mogen accepteren. Hij had om te beginnen de directeur moeten helpen met het formuleren van de opdracht. Waarom is er eigenlijk een cultuurverandering noodzakelijk? Welke bedreigingen moeten worden afgeweerd, welke kansen laten we links liggen? Welke mix van maatregelen is nodig om in te spelen op de kansen en bedreigingen? Welke plaats neemt cultuurverandering in, in deze mix?

De directeur had moeten beseffen dat hij de organisatie lastig valt met zijn vage angsten en vermoedens. De man weet niet eens expliciet te maken wat er om welke reden moet veranderen. De directeur lijkt niet te beseffen dat het zijn verantwoordelijkheid is om in de deze situatie – samen met zijn MT – een goed onderbouwd strategisch plan op te zetten. M.a.w. woorden de directeur weet eigenlijk zelf niet echt wat hij wil veranderen en waarom dat nodig is. Het lukt hem vervolgens ook niet om de wenselijkheid van verandering aan de rest van de organisatie uit te leggen (gek hè!).

De adviseur faalt niet alleen bij het accepteren van de opdracht (hoezo is cultuur verandering wenselijk?). Hij schijnt zich ook geen moment af te vragen of het middel – zijn uiterst gestructureerde standaard werkwijze – in deze situatie wel de juiste keuze is. Merk op dat hij als “expert” op pseudo wetenschappelijk wijze “objectief” de ist en zelfs de soll meent te kunnen definiëren (d.w.z. het is zijn conclusie, het is niet de conclusie van de betrokken actoren). Merk ook op dat hij dat doet op basis van meningen van interne actoren. Merk ten slotte op hoe congruent deze hele werkwijze is met de huidige – ambtelijke – cultuur. Dit hele circus is meer een viering en bevestiging van de oude cultuur, dan dat het een flinke stap is in de richting van een nieuwe – meer marktgerichte – cultuur.

Mocht onze adviseur lid zijn van een beroepsvereniging dan wordt het m.i. tijd dat de vereniging ingrijpt, dit is onprofessioneel gedrag.

De directeur lijkt meer een moralist dan een socioloog te zijn. Ook lijkt hij meer een people manager dan een ingenieur. Als moralistisch mensgericht manager zoekt hij het probleem “tussen de oren” van zijn werknemers. Een socioloog of ingenieur zal protest aantekenen. Het probleem zit helemaal niet op het niveau van individuen. Het probleem zit op het niveau van de organisatie. De organisatiestructuur schiet te kort. Er ontbreken een aantal functies in de organisatie (geen strategie vorming, geen marketing, geen verkoop, geen accountmanagement, geen consultancy functie). Al deze functies zijn – gok ik – nodig als de organisatie wil overleven in de veranderde omgeving. Wat nodig is, is organisatie ontwikkeling.

Als de genoemde functies toegevoegd worden veranderen de opvatting over hoe de wereld in elkaar zit en welke rol wij daarin zouden moeten spelen – de cultuur – vanzelf mee (culture follows structure/process; structure should follow strategy, strategy should follow external realities).

Ik gok dat de huidige medewerkers – ontwerpers, bouwers en beheerders van netwerken – nauwelijks van cultuur hoeven te veranderen. Werken volgens regels en procedures, streven naar orde en duidelijkheid is – ook in de nieuwe situatie – een prima instelling voor dit soort medewerkers. De huidige cultuur is – voor deze activiteiten – een sterkte, het is geen te repareren zwakte.

Conclusie.
De casus vraagt waarschijnlijk om organisatie ontwikkeling, niet om cultuurverandering.
De meeste cultuurveranderingen die optreden zijn het gevolg van nieuwe wijzen van werken (nieuwe klanten, nieuwe rollen) . Voer de nieuwe werkwijzen in, in het juiste tempo en op verantwoorde wijze. De meeste medewerkers zullen zich dan op organische wijze aanpassen aan de nieuwe situatie.
Het kan voorkomen dat een aantal medewerkers karakters heeft dat niet past bij de nieuwe wijze van werken. “Scholing” heeft in dit soort gevallen weinig zin. Zoek voor deze medewerkers een rol of omgeving waarin zij wel tot hun recht komen.

De performance van een organisatie hangt niet zozeer af van de “cultuur” maar meer van de mate waarin er overeenstemming is tussen de cultuur die we zijn: Wie zijn we ? ( de vraag naar de identiteit) en de cultuur die we willen zijn: Zijn we wie we willen zijn ? (de existentiële vraag).

De identiteitsvraag is vaak nog belangrijker dan de vraag naar het doel van een organisatie.
Managers op zoek naar Quick Fix oplossingen zijn hier niet tevreden mee. Zeker niet als je ook nog zegt dat wij een cultuur ‘zijn’ en niet een cultuur ‘hebben’. Cultuur is niet een pet die je naar believe op of af kunt zetten. Je kunt dus als adviseur nooit een cultuur leveren en als manager een cultuur maken. Mensen maken zelf al handelend en sprekend met elkaar hun cultuur. Leden van een organisatie maken een organisatiecultuur. Bovendien is het belang/nut van organisatie”cultuur” relatief. Je kunt niet zomaar zeggen dat de ene cultuur beter of slechter is dan de andere. Integendeel, iedere cultuur kan goed presteren als er maar geen discrepantie is tussen het antwoord dat leden van een organisatie geven op hun identiteits- en op hun existentiële vragen.
Enerzijds is dat voor veel managers van ondernemingen die zichzelf graag zien als leider van een ‘goed geoliede machines’ of een ‘organische’ of een ‘adaptieve’ organisaties een teleurstelling. Anderzijds biedt deze benadering juist de mogelijkheid om vanuit twee kanten de slechte performance van hun organisatie bespreekbaar te maken.
Je kunt betrouwbare antwoorden op beide vragen vinden door een post-moderne/post structuralistische cultureel antroplologische of etnografische aanpak te kiezen. Met de ‘thick descriptions’ methode van de onlangs overleden cultureel-antropoloog Geertz bijv. breng je de organisatie in beeld. Dan wordt ook meteen duidelijk dat de organisatiecultuur van Mc.Donald zoals die bijvoorbeeld blijkt uit wat men al handelend en sprekend bij McDonald doet, zeer succesvol is voor McDonald. Indien bedrijven echter proberen zo’n zelfde McDonald-cultuur of een ‘VOC-mentaliteit’ in hun organisatie te implanteren zonder rekening te houden met de eigen antwoorden op de identiteit en existentie vragen die door hun organisatie gegeven worden, leidt dat onherroepelijk tot mislukking. Een te groot verschil tussen “Wie we zijn” en “Wie we willen zijn” leidt tot organisaties die niet lekker in hun vel zitten en in het ergste geval zelfs tot organisatieschizofrenie.

Iedereen in dit verhaal handelt eignelijk wel rationeel.
De directeur geeft er blijk van de tijdsgeest goed te verstaan en trendgevoelig te zijn door zijn gevoelens van onbehagen te verwoorden in trendy jargon, passend bij trendy denkconcepten (zie ook de vele reacties in dit forum). De consultant doet wat consulants doen en verpakt zijn dromen in methodiekjes en eigenste theorietjes in een taal die de herinnering aan ambachtelijk timmerwerk oproept.
En de werknemer, ja de werknemer heeft de rationaliteit van een marathonloper: met alles een beetje meeverend, waar mogelijk de eigen koers houdend, energiesparend, met een kundig en kunstig uithoudingsvermogen. Zo overleven werknemers bij hun baas de hauses in organisatiekundig denken, en ook de domme consultant uit het verhaal , ja zelfs de op zo hoge toon verwoorde zekerheden uit deze rubriek.
Veranderen? Moderne werknemers zijn inmiddels trots op hun veranderbestendigheid. En wie weet, hebben ze wel gelijk. “Veranderen?; da’s voor de directie, laat ons nou maar zorgen dat het bedrijf gewoon draait”. En zo speelt iedereen zijn rol en doet op zijn eigen manier zijn best, misschien wel beter. Want we hebben zo veel meningen, maar we weten nog zó ontzettend weinig…………

Cultuurverandering of verandermanagement begint bij een nieuw soort leiderschap. Een talent of eigenschap dat ik bij veel managers niet (meer) zie! De nieuwe leider moet naar mijn mening “de kunst van het faciliteren” in zich hebben. De kunst van het faciliteren is jezelf dienstbaar (willen) maken voor een ander. Behalve dat die nieuwe leider zijn of haar medewerkers zodanig moet faciliteren dat ze hun werk goed en met plezier kunnen uitoefenen moet de nieuwe leider die “kunst” ook uitdragen aan zijn medewerkers. Hij/zij moet de zintuigen van de medewerkers voortdurend prikkelen om voor een ander graag iets te willen doen. De motivatie om kwalitatief goed werk af te leveren aan een collega of een klant zorgt voor waardering en vertrouwen van dezelfde collega en/of klant. We willen allemaal graag ergens bij horen. Waardering en vertrouwen versterkt dat “erbij horen” waardoor de medewerker graag iets voor de organisatie en een ander doet. Vervolgens komt die “ander” graag bij hem of haar terug omdat hij/zij zeker weet dat er goed werk wordt afgeleverd. Dit houdt uiteraard in dat de nieuwe leider ook moet kunnen “belonen” en dat hij/zij de medewerkers leert ook collega’s te “belonen”. Zonder te overdrijven wordt hierdoor de samenwerking en dus ook de (cultuur)verandering bevordert. Heeft de nieuwe leider dit talent in zich dan heeft dat een fantastisch organisatorisch en maatschappelijk effect. Je dienstbaar opstellen voor een ander wordt dan een nieuw soort gemeengoed dat in de organisatie, thuis, bij familie, vrienden, verenigingen en andere maatschappelijke organisaties wordt uitgedragen.

Waardering en vertrouwen zorgt voor motivatie en bevordert de samenwerking. Dit zijn dus ook dé ingrediënten voor een andere kunst. “De kunst van het veranderen”. Immers een verandering begint pas als de medewerker bereid en dus gemotiveerd is de verandering daadwerkelijk uit te voeren.

Ik sluit mij aan bij Petra van Krimpen. In zo’n kleine organisatie zul je het ook klein moeten aanpakken. Persoonlijk leiderschap dat in kleine een/twee/driemans projecten onder begeleiding (teamcoaching) gestalte krijgt, kleine stappen van gedragsverandering die resultaat opleveren en de mensen enthousiasmeren/ inspireren om meer te doen en mee te doen. Nu je het groot aangepakt en groot ‘verloren’ hebt, heb ik het vermoeden dat de manager het niet meer ziet zitten. Terwijl ik dan denk nu is juist het moment daar om het te laten lukken en laat de manager dan maar eens als eerste zien dat hij het ook anders kan. Ja en het beestje moet een naam hebben dus start iets op onder de noemer Kaizen, Continuous improvement nauw aansluitend bij de markt/ eind klant en de trends in de markt. Als er enkele medewerkers echt niet meekunnen zul je daar in goed overleg een andere plaats voor moeten vinden binnen of buiten de organisatie. En dat geldt overigens ook voor de manager.

Interessant en herkenbaar artikel.
Ik ben al jaren manager en besruurder in non profit organisaties en heb van allerhande theorieen en methodieken kennis genomen en enkele er van toegepast.
Maar ik merk steeds weer dat er maar 1 echte duurzame manier is: zelf het goede voorbeeld geven. Je als manager vaker verplaatsen in de positie van de medewerkers en onderzoeken wat nodig is om te verbeteren vanuit hun perspectief. Je kunt mensen niet veranderen, maar wel de omstandigheden en de communicatie en een sfeer scheppen van vertrouwen en veiligheid. Als die (management-) cultuur er is, is het ook makkelijker om van mensen die echt niet kunnen en/of willen veranderen, afscheid te nemen.

Vreemd eigenlijk om als doel te hebben om cultuur te veranderen. Cultuur is volgens de sociologie ‘hetgeen wat we doen, wat we weten, wat we maken en waar we gebruik van maken’. Dat is al een dynamische definitie, het verandert dus constant.

Als organisatie kan je die afzonderlijke delen beïnvloeden, maar niet meer dan dat.
Je kan bijvoorbeeld een ‘network sociality’ achtige impuls geven door mensen middelen te geven om een sociaal netwerk te onderhouden in je organisatie (borrel, communicatiemiddelen, deformalisatie). Je kan mensen iets leren en daarmee hun verbeelding en betrokkenheid prikkelen.
Of je kan zorgen dat mensen participeren in hetgene wat jij wilt (zoals de eerder beschreven ownership, van projecten bijvoorbeeld?).

Als buitenstaander kan je mijn inziens nooit zomaar een cultuur benoemen en voorspellen, zolang je er zelf geen deel van uitmaakt. En dat vergt participatie van de onderzoeker/consultant. En dan nog is voorspellen vrijwel onmogelijk, je kan alleen proberen zoveel mogelijk te beïnvloeden.

Ik zal me in mijn reactie beperken tot één enkel aspect, namelijk die van de presentatie.
Ik vraag me af waarom de algemeen directeur zijn meest wezenlijke opvatting namelijk; ‘de cultuur moet veranderen’, door een externe adviseur laat onderzoeken, uitwerken en ook nog eens laat presenteren? Hoe komt het dat hij dit niet zelf doet? Met of zonder de ondersteuning van een adviseur op de achtergrond?
Mist deze directeur soms essentiële vaardigheden? Is hij bijvoorbeeld niet in staat om een goede presentatie geven, of kan hij zijn eigen standpunten niet eens formuleren? Weet hij eigenlijk wel wat hij wil en hoe je dat dan gedaan kunt krijgen?
Als je van je personeel toewijding en inzet verwacht dan lijkt het mij logisch dat je begint met het goede voorbeeld te geven en dat je duidelijk kunt aangeven wat, wanneer en waar je iets van ander verwacht.
Want die externe adviseur is allang weer vertrokken en hoe goed zijn verhaal ook was, de directeur zal het moeten doen. Dus waarom niet meteen vanaf het begin?

We zijn het er zo te zien wel over eens dat een bedrijfscultuur niet de driver – oorzaak – is van wat mensen doen, zeggen en denken, maar juist het resultaat ervan.
Menselijk gedrag wordt gestuurd door gedachten en gevoelens, zoals verlangens, wensen, meningen, overtuigingen, veronderstellingen, oordelen, angsten. Hoe individueel deze meestal ook worden ervaren, binnen een groep van op elkaar aangewezen mensen – zoals in een organisatie of team – is meestal wel degelijk ook een soort grote gemene deler op dit vlak te vinden. In deze meest diepe laag van de team- of organisatiecultuur is ook begrepen wat (groepen) mensen in de organisatie zien als de waarde en de betekenis van de organisatie voor de wereld om hen heen. Het is op dit diepe cultuurniveau, het zijns- en betekenisniveau, dat mensen binnen de organisatie al of niet aansluiting vinden en voelen tussen hun persoonlijke kernwaarden en ambities, en die van de organisatie. Alleen als medewerkers zich op dit niveau verbonden voelen met de organisatie en haar bestuur, zullen zij zich laten bewegen door wat de bestuurder beweegt. Zij zullen zich op waarden- en intentieniveau herkennen in wat de bedrijfsleiding voorstaat en daarom relatief gemakkelijk het gewenste gedrag vertonen en volhouden.
Sommige organisaties worden geleid door een visionaire leider. Je herkent deze organisaties niet alleen aan de stijl van de leider maar ook aan de bekrachtigende cultuur. Die cultuur bestaat uit resultaatgericht gedrag, veroorzaakt door bekrachtigende overtuigingen en gedachten, die op hun beurt worden opgebouwd en gevoed uit innerlijke drijfveren en een gevoel van zingeving. Zo’n bevlogen, resultaatgerichte cultuur wordt met relatief weinig moeite gevormd en in stand gehouden, doordat de leider zijn visie authentiek (van binnenuit) voelt en doordat zijn communicatie en gedrag daarmee overeenstemmen. Mensen herkennen dit als krachtig en authentiek, zij ervaren hun leider als transparant, voorspelbaar en betrouwbaar. Zij herkennen in zijn visie, die hij helder en meeslepend kan verwoorden, iets van waarde dat groter en duurzamer is dan de organisatie op zich, en begrijpen daardoor wat de bijzondere bijdrage van deze organisatie is aan het grote geheel. Dat maakt deze leider tot een inspirerend voorbeeld dat in de hele organisatie tot de verbeelding spreekt en gevolgd wordt.
Maar de meeste organisaties worden niet geleid door iemand met een sterke innerlijke roeping die in een inspirerende visie op de organisatie in relatie tot haar omgeving is vertaald. Al die “gewone” organisaties kunnen alleen langs de geleidelijke weg van lerende interactie een groeiend, collectief zelfinzicht krijgen over hun cultuur en de gemeenschappelijke attituden die daaraan ten grondslag liggen. Slechts weinig bestuurders van zulke organisaties kiezen ervoor deze weg in te slaan, vaak vanwege hun onbekendheid ermee, of vanwege hun geloof dat ze de capaciteiten niet hebben om zo’n pad te volbrengen. Vanuit onbekendheid of ongeloof ontstaat bij bestuurders de angst om met de zogenaamd zachte thema’s van gevoel, geloof en zingeving aan de slag te gaan en zichzelf en de medewerkers daarin een grotere stem te geven.
Grote kans dat de directeur uit de geschetste case zelf geen flauw idee heeft waaraan zijn bedrijf in een groter verband bezien zijn betekenis en bestaansrecht ontleent en hoe dat motiverend zou werken voor hemzelf en zijn medewerkers. Hij zal er voor gekozen hebben de cultuurinterventie vooral praktisch, sterk gecontroleerd en snel te laten verlopen. Lekker veilig, niemand met de billen bloot, en vooral de bestuurder zelf niet. De gewenste einduitkomsten waren daarom al van te voren vastgesteld. Hoe goed bedoeld ook, aan zo’n omslag is niets authentieks, hij wordt niet gedragen door hen die het moeten waarmaken en dat kan ook niet, want er is geen verbinding tussen individuele belangen en bedrijfsdoelen.
In dit bedrijf gaat iedereen voor lekker makkelijk en veilig, de directeur voorop. Wat deze directeur – en het hele bedrijf – kan helpen, is het inzicht dat er diep in ieder mens, ook in hem, een visie en een verlangen schuilt om iets van “grotere” betekenis te doen. Hij dient dit inzicht, deze meeslepende visie, eerst zelf te hebben. Pas als hij zelf de kracht van een innerlijke drijfveer heeft gevoeld kan hij beseffen dat diezelfde kracht ook in anderen schuilt en dan weet hij dat hij er niet langer alleen voor staat om de gewenste verandering te realiseren. Hij heeft nu de sleutel om de medewerkers in het hart te raken en gemotiveerd mee te krijgen. Dan kan hij stoppen met directeur spelen en wordt hij de leider die de organisatie en haar mensen nodig hebben.

Het betoog van Richard Peters voor ander leiderschap, of beter nog: écht leiderschap (in plaats van bestuur) onderschrijf ik volledig. Toch schat ik in dat veel mensen zullen denken dat het wel erg ‘soft’ overkomt. En juist het idee dat het soft is en het dus veel te weinig toegepast wordt, verklaart dat zo veel veranderingen niet slagen.

Ook in de managementliteratuur is er een stroming die een tegenreactie wil vormen op de ‘zoetsappige’ boodschappen van goeroe’s als Covey en Kotter. Zo hebben wij onze Joep Schrijvers, auteur van ‘Hoe wordt ik een rat?’ en hebben de Duitsers Judith Mair met ‘Schluss mit lustig’. Hun boodschap: werken is niet leuk, gewoon de zweep erover want dat is het enige dat werkt.

Maar deze benadering is de weg van de minste weerstand. Het is voor hen die niet in staat zijn mensen te inspireren om het beste vanuit zichzelf te geven. Dé voorwaarde om succesvolle veranderingen tot stand te brengen. Laat ik tot slot een goed voorbeeld geven van hoe een ‘zachte aanpak’ leidt tot keiharde resultaten. En dat nog wel binnen een omgeving waar je het niet zou verwachten: de Amerikaanse marine. Het verhaal van het oorlogsschip de USS Benfold, superieur op alle fronten ten opzichte van haar collega schepen: http://www.grassrootsleadership.com/page.cfm?name=Fast%20Company

http://echtleiderschap.nl

Het artikel lezende valt direct op dat het draagvlak voor enige cultuur verandering broos is. Het bedrijf draait prima zonder dat er noemenswaardige inspanningen zijn vereist. Een prima ‘place to be’, maar geen ‘burning platform’voor verandering, om er even een paar mooi-Hollandse management termen tegen aan te gooien. Het lijkt er op dat de sectormanagers zich met name met de dagelijkse gang van zaken bezig houden en de directeur als enige (?) een lange termijn visie formuleert. Daarnaast is het de vraag of het verstandig was om een consultant in te huren direct door de directeur, zijn advies wordt door de managers direct gekoppeld aan de uitkomst die hij wenst en is derhalve bijna waardeloos. Ziehier, een situatie waar managers en personeel 2 sterke redenen hebben om iets niet te doen: het gaat toch goed en het advies is gekleurd….

Prettig.

Hoe nu verder, want alleen bovenstaande conclusie trekken is vrij eenvoudig. Ik zou zeggen, de plug eruit, stoppen met exercities van discussiëren en presenteren, zonder enig doelstelling. Terug naar de tekentafel en de issue aanpakken bij de wortel. Beginnen bij de sectormanagers en met hen scenario’s gaan bepalen, zoals: we draaien vandaag prima, zijn afhankelijk van een paar opdrachtgevers, wat als deze er niet meer zijn? We draaien vandaag prima, maar waar kunnen we verbeteren en wat. Hoe pakken we dat dan aan. Wat zijn obstakels (nadruk op regels en procedures??) die ons ervan weerhouden te verbeteren. Stop de discussie over cultuur en ga kijken naar de dagelijkse gang van zaken gerelateerd aan de lange termijn. Is er bijvoorbeeld een visie, zoals de beste service leveren ten opzichte van concurrenten. Zo ja, waar staan we, wat kunnen we verbeteren of wat weerhoudt ons er eventueel van om deze positie te bereiken.

Vanuit dit traject komen dan cultuur aspecten naar boven die het bereiken van de gewenste situatie belemmeren (persoonsgericht versus marktgericht?), die je kunt benoemen en meetbaar kan maken. Dan hoef je geen groepjes meer op te zetten die voortgang bewaken, maar kun je het inbedden in de dagelijks manier van leiding geven.

En tenslotte, wanneer er zelfs weerstand zou zijn om ook maar iets te doen en alles bij het oude te houden (overwaaien!), dan is een hele krachtige cultuurverandering (hoewel risicovol en niet direct meetbaar) de ‘blokkers’ te identificeren en de wacht aan te zetten. Vers bloed wil stromen, hoewel dit natuurlijk het allerlaatste middel moet zijn om de boel in beweging te brengen.

Ik denk dat er een aantal aspecten van belang zijn:
Allereerst wordt er incongruentie geconstateerd waar niks mee wordt gedaan. De algemeen directeur vindt het blijkbaar vanzelfsprekend om aan een marktgerichte cultuur te werken, maar interessanter is wellicht om te kijken of de incongruentie opgelost kan worden. Sluit marktgericht en persoonsgericht elkaar per definitie uit? Bovendien kan dit ongefundeerde besluit demotiverend werken voor de betrokkenen die in de veronderstelling verkeerden dat er naar ze geluisterd zou worden.Waarom meewerken aan het bewerkstelligen van een cultuur waar je zelf niet achter staat? Juist de analyse heeft dit geexpliciteerd en daarmee voelt men zich wellicht nog sterker gepasseerd.
Daarnaast vraag ik me af of de kloof tussen theorie en praktijk niet te groot is. Wat wordt b.v. precies bedoeld met persoonsgerichte of marktgerichte cultuur? In theorie klinkt het mooi, maar hoe ziet dat er in de praktijk uit en waarom is dat een verbetering? Juist die concretisering zou kunnen leiden tot een verzoening van de incongruente culturen.
En last but not least: “Het is natuurlijk ook wel erg druk. En er is werk genoeg.” Hoe kan iets veranderen als niet eens de tijd genomen wordt om het te veranderen?
Of geplande cultuurverandering echt mogelijk is weet ik niet, maar wellicht wordt het realistischer het als er meer aandacht geschonken wordt aan de implementatie en niet alleen aan de analyse.

Beste ….,

Ik heb het gevoel dat genoemde directeur teveel gespitst is op verandering om de verandering.
Hij zou eerst een goed bij zich zelf te rade meten gaan, waarom hij nu precies iets wil veranderen. De reden die genoemd wordt is nogal vaag.
Natuurlijk is het correct dat je doodloopt wanneer je in één speciaal stramien zit “opgesloten”, maar zoiets proberen door te drukken lukt nooit, dat merkte hij zelf ook al op.
Wanneer je ergens een visie over hebt, is het goed die door te spreken met een aantal “getrouwen” en met hen tot een’ idee’ te komen.
Pas wanneer je je weet omringt door een aantal “geestverwanten” kun je aan de slag gaan.
Hij had er mijns inziens ook niet iemand van buiten bij moeten halen, maar dit met het hele team moeten bespreken.
De mensen die het werk doen zijn best in staat om hierover na te denken.
Een specialist gaat meestal uit van zijn eigen idee, en niet van dat wat leeft in de harten van hen die het werk moeten uitvoeren.
Zeker in een zo’n klein bedrijfje met zo’n 40tal mensen, moet je hen er bij betrekken, anders verzand de hele boel, zoals ook in het voorbeeld aangegeven.

Een bijbelse analogie: Jezus sprak eerst tot de duizenden, totdat die zeiden” wat HIJ te zeggen heeft raakt ons hart niet en we gaan naar huis.”
Toen hield HIJ nog maar een twaalftal mannen over die echt Zijn visie wilden delen, die ging HIJ dan trainen, en kijk eens wat die 12 hebben bereikt. Het Chrsitendom is nu de grootste religie op de aarde.
(Kanttekening—een religie stichten was nu juist wat Jezus niet wilde, HIJ zocht mensen die wilden veranderen, en geen dogmatici–doch dit even terzijde)

Het laat zien dat verandering slechts komt van binnenuit en niet opgelegd.
Wanneer je de werknemers er niet persoonlijk bij betrekt, hebben die altijd de neiging te zeggen”het zal wel overwaaien”.

Ik zou die directeur willen adviseren om zijn team eens bij elkaar te roepen, en te beginnen zijn excuses aan te bieden dat hij zo gehandeld heeft zoals hij heeft gedaan.
En dan te vragen of hij zijn visie zou mogen uitleggen; Ik ben er van overtuigd dat dit veel meer resultaat zal hebben.

Hendrick Edeveen
Mannes Confidential

1. wie bepaalt wat/wie bepaalt dat we moeten groeien/brengt niet groeien continuiteit (op termijn) in gevaar? en dus de werkgelegenheid/positie van managers en medewerkers? Of is het alleen de directeur die, uit wat voor overwegingen ook, groter wil worden?
2.medewerkers zijn vanuit zichzelf gemotiveerd. willen zinnige en betekenisvolle bijdrage leveren aan (wat zij mede kunnen zien/beleven) het doel van de organisatie.
3.cultuurverandering van boven af werkt niet/diagnoseinstrumenten zijn niet valide en betrouwbaar en leiden niet tot verandering
4. medewerkers zullen alleen veranderen als hun doelen matchen met de doelen van de organisatie (groeien) en als ze door de cultuurverandering efficienter/effectiever en prettiger kunnen werken.
5.de directeur kan dus de organisatie overtuigen dat veranderen noodzakelijk is om de continuiteit te waarborgen in hetbelang van allen
6.is de organisatie daarvan niet te overtuigen, dan moet hij wellicht ergens anders naar toe gaan (hij wil niet afdwingen)
7.er is een meerderheid van medewerkers die wel overtuigd is, de rest zal ich moeten aanpassen of vertrekken
8.werving en selectie zal gericht moeten zijn op medewerkers met de juiste competenties(kennis, vaardigheden en houding) om de noodzakelijke continuiteit van de organisatie e garanderen.
9.”een organisatie is een (min of meer( vrijwillige samenwerking tussen mensen die een bepaalde maatschappelijke bijdrage willen leveren”
10. mensen willen niet als “dingen” verandert worden alleen vanuit de doelen van de directeur

Beste Nico,
Een mooi overzichtje van one-liners. Er schuilt een positief en optimistisch mensbeeld uit. Dat zou wel eens kunnen helpen om processen gaande te houden.

Voer een cliententevredenheids systeem in.

Na het lezen van dit artikel had ik het gevoel met lege handen achter te blijven. In feite wordt er een casus beschreven die we allemaal kunnen bedenken. Heel herkenbaar – dat is natuurlijk prima. Maar net als het interessant dreigt te worden (wat doe je nou in zo’n situatie, hoe ga je er effectief mee om) krijgt de lezer te horen dat hij dat zelf mag bedenken.

Vraag: wie wil(len) deze cultuuromslag? Aan de top is het mogelijk om ruimte te creëren voor een andere werkwijze, leidend tot een andere cultuur. Afdwingen gaat niet.

Een mogelijkheid is om de grootste groep mensen in beweging te krijgen door rechtstreeks de medewerkers op de vloer te vragen naar hun ideeën en dus niet de hele weg via het management, hoe groot of klein die laag ook is.

Belangrijk is dat er bij de medewerkers voldoende gevoel van onvrede heerst over de huidige werkwijze, anders is de groep mensen met de wil om te bewegen te klein. Wakker de onvrede gerust aan.

Verandering op zich, en breed begrip verkrijgen over de gemeenschappelijke doelen (klantfocus), is waar het om draait en is belangrijker dan gericht sturen op doelen.

Beetje “power to the people”…

Deze case ritselt van de vaagheden, daarom eerst maar even de definities scherp stellen. Dikke van Dale over cultuur:
1 (-turen/-tures) het verbouwen van gewassen => teelt
2 (-turen) geheel van voortbrengselen van een gemeenschap
3 kunst en wetenschap
4 (-turen) kweek: op een voedingsbodem gekweekte micro-organismen
5 stijl

idem over Bedrijfscultuur: “Manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan”

Benoeming van het probleem.
Er is in de case geen probleemdefinitie, maar een “jump to solutions”. De “cultuur” is het probleem. Dodelijke omissie. Cultuur is iets anders dan procedures en werkwijzen als gevolg van keuzes in marktsegmenten en producten / diensten. Cultuur is wat men gewend is, wat “done”en “not done”is. Gedrag en gewoonten dus. De eerste vraag zou moeten zijn: wat is het ECHTE probleem?

Naar de grote boze wereld van Peter Stuyvesant.
De eerste vraag is of deze organisatie met deze “cultuur” aan boord ueberhaupt kan concurreren in een zakelijke markt of dat ooit zal kunnen met deze cultuur geverfde vogels (ambtenaren).

De tweede vraag is: is de kapitein van de “baggerschuit” van toen geschikt als kapitein van een “zakelijke dienstverleningsraceboot” van nu, zij het dan maar interim? Antwoord: waarschijnlijk niet.

Derde vraag: Wat gebeurt er met een “nieuwe” die aantreedt aan de top? Heeft hij/zij een èchte kans om de bezem erdoor te halen (gewoonterecht, bonden, ontslagrecht) of gaat die geslacht worden nog vóór de inkt op zijn arbeidsovereenkomst droog is?

De vierde vraag is: Is groeien in marktaandeel in de geërfde / gekozen marktsegmenten ueberhaupt mogelijk? Het marktaandeel WAS 100% met eigen organisatie als enige klant. In een “cultuur” waarin oplevertijd, procedures en processen (hoogstens en hopelijk) waren afgestemd op die organisatie. Cultuur: ambtenarenomgeving. Als het huidige marktaandeel bijvoorbeeld 1% is, dan is groeien mogelijk geen probleem mits . . . het bedrijf als een speer wordt “getuned” op kooppatronen die behoorlijk kunnen afwijken van die van vroeger. Als dat 50% is zou zijn (ondenkbaar, maar toch) wordt het moeilijker tot volstrekt onhaalbaar.

De vijfde vraag is: Als deze afdeling in een super beschermde omgeving (Ministerie, ambtelijke cultuur) “het kostentechnisch niet redde, waarom zou deze zelfde afdeling het in een véélvoud concurrerende omgeving dan WÉL kunnen redden?

Samenvatten: ik denk dat de interimmer ofwel de opdracht in deze vorm niet had moeten / mogen accepteren (kassa) danwel alsnog moet teruggeven. Maar wat in elk geval moet gebeuren is de probleemstelling 100% eenduidig definiëren voordat over enige oplossing wordt nagedacht.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

L.s.,

Volgens mij kan je de cultuur niet actief beïnvloeden. Cultuur is iets dat is opgesloten in mensen, iets waarvan men zich zelden bewust is. Wat is bijvoorbeeld de Nederlandse cultuur? Je merkt pas verschillen als je langere tijd in het buitenland vertoeft: ‘Je voelt pas hoe nat je bent als je uit het water komt’.

Wat je wel kan zien en benoemen zijn cultuuruitingen. Bijvoorbeeld: hoe gaan we buiten het werk met elkaar om? Hoe vaak volgen we de regels niet? Worden de ideeën die je indient, serieus bekeken en krijg je daar terugkoppeling over? Benaderen we de markt actief of passief? Leveren we offertes binnen marktconforme termijnen?

Mijn stelling is dat je alleen deze uitingen kan beïnvloeden, en wel door middel van stimulering door direct leidinggevenden. Die zul je dan ook als eerste moeten overtuigen.

Wat daarbij helpt is m.i.:
– geef aan waarom de veranderingen nodig zijn
– geef aan wat de voordelen zijn van de verandering, voor zowel de organisatie als voor de medewerkers zelf
– benoem een succes-verhaal van een soortgelijke organisatieverandering, of van een pilot binnen het eigen bedrijf
– geef concreet aan welke veranderingen nodig zijn, maak ze meetbaar en geef tijdig individueel en collectief feedback op de resultaten (bijv. met een BBSC)
– ondersteun medewerkers en management waar nodig in het veranderingsproces
– maak het niet te vrijblijvend

Als cultuuruitingen gaan veranderen verandert de bedrijfscultuur vanzelf (onzichtbaar maar wel voelbaar voor de omgeving!) mee.

M.vr.groet,
Bart

Voorheen was er sprake van alleen gedwongen winkelnering. De afdeling had voldoende werk van een interne klant hetgeen ook na de verzelfstandiging is gebleven. Waarom zou je je dan als medewerker druk maken over de toekomst, waarom zou je moeten veranderen?

Het binnen halen van externe consultants is vaak een zwaktebod van de eigen organisatie. Zo’n consultant doet het voorgestelde en overeengekomen onderzoek, maakt een mooi rapport en verdwijnt dan van het toneel. In sommige gevallen wordt hij/zij nog ingezet om de implementatie te begeleiden.
Voor de medewerkers zijn dit allemaal acties over hun hoofden heen waarbij anderen (directie en consultants) bepalen wat goed voor hen is. Ook al hebben ze allerlei vragenlijsten ingevuld die leiden tot de conclusies en aanpak van directie en consultants het is niet echt hun ‘ding’.
Waar je naar moet steven is een gezamelijke missie van de organisatie hoe zij zich op de externe markt willen profileren. Zo’n cultuurdiagnose is daar een leuke input voor.
Gegeven de grootte van de organisatie is het moeilijk om met alle 40 medewerkers tegelijk zo’n missie vast te stellen. Kies 20 man uit allerlei diciplines en sluit je een middag op. Ga nadenken/brainstormen over wie je klant is, wat je primaire processen zijn, wat je uniek maakt op die markt, en welke niet / moeilijk beïnvloedbare externe randvoorwaarden / ontwikkelingen er zijn. Ik heb het hier over een methodiek van P.Checkland (CATWOE). Persoonlijk heb ik hier heel goede ervaringen mee. Na zo’n sessie komt iedereen naar buiten met een soort chaka-gevoel, zijn alle koppen gericht, is het hun missie, staan ze hier allemaal achter en gaan ervoor. Vanuit die vertreksituatie kun je dan een nieuwe strategie, structuur en organisatie neerzetten met dezelfde mensen doch een andere focussering. Gewoon doen. het werkt! Zorg daarna voor een zeer goede comunicatie over waar we staan en wat we nog gaan doen, dat is cruciaal.

De case over geplande cultuurverandering heeft een duidelijke opleving. De laatste reacties bevestigen een beeld dat toch redelijk dominant naar voren begint te komen: cultuur afdwingen kan niet. Ik denk dat de hardheid van deze stelling samenhangt met het type cultuur dat je nastreeft. Cultuurbeinvloeding gebeurt vooral door wat je als leidinggevende doet en veel minder door wat je zegt. Afdwingen creëert afhankelijke en reactieve medewerkers. Als dat de cultuur is die je hebben wilt, ben je op de goede weg. Zo niet, zul je ander gedrag moeten vertonen. Dan wordt de vraag bijvoorbeeld: met welk gedrag kun je als leidinggevende bijdragen aan de ontwikkeling van pro-activititeit en ondernemerschap? Wie denkt mee?

Met een aantal presentaties voor de ‘groep’ heb je geen cultuuromslag bereikt. Je zult eerst inzichtelijk moeten maken welke handvatten je hebt voor deze cultuurverandering. Hoe ga je de gewenste cultuur realiseren? Maak je plannen operationeel.

Het management isvoor een ‘verbeterde’ cultuur en sessies zullen op deze manier snel verzanden in ‘ja dat is zo’-bijeenkomsten.

Daarnaast ontkom je er niet aan deze omslag ook bottom-up te moeten gaan voeren. Hier kom je jezelf dus tegen, want wie wil nu eigenlijk deze wijziging? Zou je al die die energie die je nu steekt in het ‘traject’niet beter kunnen steken in de mensen die uiteindelijk jouw marktpositie in stand moeten houden?

Kortom, een case die meer vragen oproept dan het mogelijk is een goed antwoord te geven.

Ik ben student technische bedrijfskunde, en ben momenteel ook beland in een onderneming. Waar het er naar uitziet dat de huidige cultuur niet overeen komt met de gewenste.

Ik ben van mening dat goede gesprekke met het MT ehierover al veel inzicht geeft over het waarom veranderen. Hieruit moeten handvaten gemaakt worden, waarmee je de medewerkers kan motiveren ook daadwerkelijk mee te werken.

Om bij de medewerkers alles helder te krijgen (deze worden waarschijnlijk niet genoeg betrokken bij het proces) zal er een presentatie gehouden kunnen worden over het gehele proces dat zich binnen het bedrijf afspeeld. Tijdens deze presentatie zullen de medewerkers betrokken moeten, worden en hun eigen rol in het gehle plaatje aan moeten geven. Door dit zo te doen krijgen de medewerkers ook inzicht en begrip voor andermans functies. Je kan mensen niet veranderen tot dat ze inzien dat ze anderen/de onderneming kunnen helpen, wat zijn de baten voor hemzelf (waardering en erkenning). Wat weer 1 van de belangrijkste behoeften is uit de piramide van Maslov.

Het belangrijkste aan deze eerste bijeenkomst is zorgen dat de belangrijkste punten naar voren komen en hier de medewerkers over na gaan denken. Aan het einde van de presentatie kan een actielijst opgesteld worden met punten die de medewerkers aan geven ter verbetering van hun werkomgeving. Daarna is afdelingsoverleg nodig om de mensen per afdeling op 1 lijn te krijgen.

Het gehele veranderproces zal bestaan uit kleine verbeteringen/veranderingen. En naderhand leiden tot een andere omgang tussen werknemers en MT.

Beste Kuup, dank je voor je reactie. Een mooie start om zo de medewerkers te betrekken. Wat ik dan nog een spannende vraag vind, is hoe je het de gesprekken in die bijeenkomsten zodanig laat verlopen dat het geen eenzijdig proces is (wij als management weten wat goed voor jou is en proberen jou daar nu ook achter te laten komen door je slim te betrekken), maar een gezamenlijk leerproces (hoe kunnen we gezamenlijk werken aan een manier van werken en handelen die we effectief vinden?). Geen gemakkelijke vraag; heb je suggesties?

Er zal pas effectief te werk gegaan kunnen worden, wanneer er verticale (bottom-up) communicatie ook daadwerkelijk structureel plaats gaat vinden.

Eerst de belangrijkste punten die nodig zijn om effectief te kunnen samenwerken als team.
– Waar staan we voor?
– Wat willen we?
– Hoe gaan we dit bereiken?

Wat zijn hierbij de kenmerken van een effectief team (Fry, 1981):
– De gemeenschappelijke visie is onder woorden gebracht
– De doelen zijn gemeenschappelijk, duidelijk en geaccepteerd
– Taakverdeling is afgesproken, rollen en wederzijdse verwachtingen zijn in balans
– Teams hebben werkafspraken en er is een wijze van besluitsvorming vastgesteld (Er zullen dus vaste procedures opgesteld moeten worden)
– Goede relatie tussen teamleden (zo niet ga met hen rond de tafel zitten en ga na wat de oorzaak hiervan is)

Zoals ik in voorgaand stuk heb beschreven is het belangrijk dat iedereen zijn plaats weet binnen de organisatie en ook de plaats van de ander. IHet is belangrijk om te weten wat voor de andere partij belangrijk is. Ook moet het streven bekend zijn (wat willen we bereiken / wat is ons doel). Targets zorgen vaak voor een hogere betrokkenheid.

De belangrijkste aspecten in de vergaderingen zijn dan ook, Beleidsvoering (hou je personeel op de hoogte van de gang van zaken en belangrijke besluiten die genomen gaan worden. En wat nu daardwerkelijk de visie en strategie van het bedrijf is). Hierdoor creeer je het wij-gevoel onder de werknemers en betrek je ze ook bij het grotere plaatje van de onderneming, dan ze in hokjes te plaatsen (de afdeling). Wanneer iemand het gevoel heeft bij een groep te horen zal hij meer loslaten.

Een belangrijke vraag die elke vergadering terug zal komen: Wat is er nog nodig om u functie naar behoren te kunnen volbrengen en hoe kan hieraan voldaan worden. Deze zal gericht aan iedere werknemer gesteld moeten worden. Deze punten zullen verzameld worden en komen dan ook op de actie lijst en de manager wordt verantwoordelijk gesteld om te zorgen dat dit bij de MT vergadering besproken gaat worden. En de eerstvolgende vergadering zullen de besluiten hierover aangekaart worden of zullen de veranderingen worden doorgenomen.

Verder was mijn vraag eigenlijk ook al. Hoe kunnen we nu zorgen dat mensen daad werkelijk open staan tegenover hun leidinggevende en ook daadwerkelijk zeggen wat hen dwars zit. Dit behoeft een verschillende aanpak, zoals veel leidinggevende weten is er een groot verschil ontstaan tussen leeftijdscategorieen medewerkers (ook wel medewerker 1.0 en medewerker 2.0 genoemd).

Een gezamenlijk leerproces kan alleen ontstaan wanneer er betrokkenheid en vertrouwen heerst bij de medewerkers en er zal zekerheid moeten zijn over het behouden van je Baan, wat hedendag meespeelt in de keuze ‘hou ik me stil, of zal ik het toch maar zeggen’. Misschien is het zelfs een goed idee elk werkoverleg te beginnen met een boordeling van 1 van de werknemers (een competentie verhaaltje).
– Vertel jij nu maar eens hoe jij vind dat je gewerkt hebt en hoe je denkt te bereiken hier progressie in te krijgen.
– Laat andere dit bevestigen (negatief en positief)
– Ga daarna ook als leidinggevende in op de aangegeven punten
– Zorg indien nodig voor een individueel gesprek met de werknemer.

Interessant zoals vanuit verschillende invalshoeken wordt gekeken, ieder zijn eigen accenten legt op bepaalde issues. Hierdoor wordt ook duidelijk dat er vele opties zijn om deze case aan te pakken.

Ieder mens handelt vanuit eigen ervaring, werkwijze en brengt het geleerde in de praktijk.
Bovenstaande is voor mij een bron om uit te putten en ook om de eigen benaderingen en denkwijzen nog eens kritisch tegen het licht te houden. Want schuit daarin soms niet de fout bij het advies over veranderingen. Als iets bij bedrijf A goed werkt, wil dat niet zeggen dat dat ook voor bedrijf B geldt. Er zijn altijd andere mensen en er is altijd sprake van een andere context.

Tegelijkertijd zijn objectiviteit en subjectiviteit, het grote belang en het eigen belang belangrijke issues in organisaties.

De hele aanpak verdient een creatief denkvermogen, het vermogen om te doorgronden wat werkelijk speelt en wat de doelstelling van de verandering moet zijn.

Directie en MT hebben in mijn visie altijd een voorbeeldfunctie en het is van cruciaal belang medewerkers te betrekken in een proces, ze steeds op de hoogte te houden en de veranderingen met kleine stappen door te voeren en waar nodig bij te stellen.

Zie het als een schilderij waarbij de schilder eerst voorzichtig wat lijnen trekt en dan hier en daar wat nuances aanbrengt, nog eens een stap naar achteren zet en kritisch zijn werk beschouwt maar wel voor ogen heeft wat het resultaat zou moeten zijn. Een kleine correctie is nog zo gemaakt ….

[…] In ManagementSite wordt er veel over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een […]

[…] voor cultuurverandering en een betere organisatie. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in reacties laat zien dat een […]

Toon alle 133 reacties
x
x