Channels

Betrapt u uzelf ook regelmatig op een déjà-vu? In mijn werkleven als organisatieadviseur, coach en projectmanager heb ik de afgelopen 13 jaar diverse economische recessies of dipjes meegemaakt. Het gedrag van zowel bedrijven en organisaties als medewerkers (en niets menselijks is mij vreemd) is vaak voorspelbaar.

Rituelen in crisistijd
Organisaties grijpen snel terug op beproefde mechanismen
• Crisis-initiatieven om de verkoop op gang te houden worden uit de kast getrokken: Voorbeelden: het initiëren van crisissessies, cold calling, push offerings (sorry voor het Engels jargon). In de praktijk blijken deze initiatieven weinig concrete resultaten op te leveren en vaak bloeden deze initiatieven vervolgens dood.
• Out-of-pocket kosten worden zoveel mogelijk gereduceerd. Te denken valt aan stop op inhuur extern personeel, reizen en opleidingen.
• Mocht dit allemaal op korte termijn onvoldoende baten, dan zullen er een of meer ontslagrondes plaatsvinden.

Voor medewerkers van organisaties in slecht weer is er ook al een herkenbaar patroon.
• Managers gaan strakker en veelal 1-dimensionaal op cijfers sturen. Onder druk van de, soms dagelijkse, verantwoording die zij aan hun leidinggevenden moeten afleggen wordt alle tijd gestopt in een uiterste poging om aan de, vaak onrealistische, ‘targets’ te voldoen. Elke zingevingvraagstuk, zowel naar henzelf als naar hun medewerkers, wordt (tijdelijk) geparkeerd.
• Jonge of nieuwe medewerkers , die voor het eerst een recessie meemaken, worden zenuwachtig en gaan, bang om hun baan te verliezen, blind mee in de wensen van hun leidinggevende. Ook al voelen zij er zich ongelukkig bij.
• Ervaren medewerkers die al vaker een dip hebben meegemaakt kunnen, onder het mom van ‘ I have seen this before’, apathisch reageren en duikgedrag vertonen. Zij zijn bewust van het patroon, maar kiezen er niet voor hun ervaring en kracht in te zetten om het organisatiesysteem als geheel sterker te maken.

Lees ook:

De ongeschreven regels van verandermanagement

Ook tussen klant en leverancier duiken terugkerende patronen op.
• Klant voelt de noodzaak om te bezuinigen en gaat meer en meer op prijs inkopen in plaats van op toegevoegde waarde.
• Leverancier staat onder grote (concurrentie-) druk en kiest ervoor om, uit overlevingsdrang, hierin mee te gaan.

Kortom, er worden veel voorspelbare rituelen opgevoerd en het opmerkelijke is dat men dit van elkaar weet. Wat men ervan vindt en bij voelt wordt echter niet naar elkaar uitgesproken. Waarom dan niet en wat zou de impact zijn als dit wel zou gebeuren?

Hiermee wil ik niet zeggen dat alle rituelen per definitie fout zijn De vraag die je kunt stellen is wel:
• Hoe bewust is een organisatie en haar medewerkers van de patronen in hun gedrag? Welke keuzes maakt men en handelt men dan uit eigen kracht of uit automatisme?
• Wat is de impact op de korte en langere termijn? Wordt er geleerd , is er sprake van duurzame groei of ontwikkeling of begint men bij de volgende dip weer opnieuw dezelfde rituelen op te voeren?

Angst en automatismen als belemmering voor groei
Mijn hypothese is dat de diepere oorzaak van de opgevoerde rituelen vaak ligt in al dan niet verborgen angst (‘ Wat gebeurt er als ik mijn gedachten en gevoelens laat zien?’) en gebrek aan vertrouwen in jezelf (Wie ben ik om dit patroon te kunnen veranderen?) of in anderen (‘ Management luistert toch niet naar mij!’ ). De organisatiecultuur is hierin medebepalend. De oplossing om uit deze verstrikking te komen ligt ook bij de mensen in het organisatiesysteem zelf. Hoeveel tijd en ruimte wordt er gecreëerd voor reflectie en echte interactie om tot diepere inzichten en bewuste keuzes te komen?

Wat voor een individu geldt is ook op een organisatie van toepassing. Duurzame groei in persoonlijke en professionele ontwikkeling is mogelijk wanneer het individu of organisatiesysteem bewust is van haar patronen in gedrag. Dan pas kan zij als ‘volwassene’ afstand nemen van belemmerende overtuigingen en ingeslopen automatismen. Deze automatismen of afweermechanismen hebben vaak geholpen, maar belemmeren ook werkelijke groei. Wat als er bewuste keuzes worden genomen die passen bij ambitie en zingeving? Het zou zo maar kunnen zijn dat talenten en energie vrijkomen van het organisatie als systeem en van de individuen die hier deel van uit maken. Rituelen vanuit angst maakt dan plaats voor authentiek gedrag vanuit eigen kracht.

De rol van de bedrijfscoach en adviseur
Net als een coach een individu kan begeleiden in haar persoonlijke en professionele groei zie ik voor organisaties met groeiambities dan ook een rol weggelegd voor de bedrijfscoach en organisatieadviseur die verder gaat dan ‘oppervlakteadvisering’ en de organisatie uitdaagt haar eigen rituelen te onderzoeken. Het initiëren en begeleiden van een dialoog op zowel inhoudelijk als emotioneel nivo tussen belanghebbenden (management, medewerkers, klanten) met betrekking tot patronen, belemmeringen, zingeving, drijfveren en talenten is voor duurzame groei dan misschien wel belangrijker dan het neerleggen van een blauwdruk voor de gewenste verandering. Het is overigens niet verkeerd om het gewenste resultaat te concretiseren, maar de weg ernaartoe is minstens zo belangrijk.

Tenslotte is het ook voor de begeleider goed zichzelf te onderzoeken en het vertrouwen aan te spreken om over haar eigen rituelen heen te springen.

Han Oei
zelfstandig coach, adviseur en procesbegeleider
www.oeivoorgroei.nl

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Oei, Oei, Oei, wat een onnodig ge-Han-nes met mensen.

Ik lees je stuk en zie eigenlijk maar één aanbeveling die jij benoemt als “tijd en ruimte creëeren voor reflectie en echte interactie”. Ik vind dat a) niet juist en b) alleen maar beschrijvend en vaag. Het vredige tafereeltje (foto) bij je stuk vind ik dan ook een pertinente afrader: tijd voor zorgvuldig gerichte actie.

Kijken met afstand
Wat is er aan de hand? De wereld buiten is veranderd. Crisis veroorzaakt andere kooppatronen, verschuivingen in concurrentie etc. Het betekent dat een razendsnelle, maar wel grondige, blik op je management dashboard nodig is. De hamvraag is: “Wat zijn mogelijkheden die op korte termijn wezenlijk onderscheid maken in onze concurrentiepositie”. En dan doe je wat je eigenlijk elk jaar vaste prik zou moeten doen: een review van je businessplan, alleen nu wat grondiger, specifieker en “tussentijds”.

Nadat je gecheckt hebt of waarden , missie en visie nog actueel zijn ga je naar je SWOT (Strength, Weakness, Opportunity & Threats) en licht die door: tot op de bodem deze keer !!!
Daarna ga je je Product-Markt-Combinaties (PMC’s) aanpassen en prioriteren. Hierna bepaal je de IST (huidige) situatie en de (nieuwe ) SOLL (gewenste) situatie. Hier ga je kijken naar de beste strategie om dat te bewerkstelligen. Van die strategieën zijn er maar een handvol. Voor de compleetheid noem ik ze even in min/meer willekeurige volgorde:

• consolidatie
• differentiatie op prijs
• differentiatie op kwaliteit product
• differentiatie op performantie product
• differentiatie op kwaliteit organisatie
• differentiatie op performantie organisatie
• frontale atack van de concurrent
• geleidelijke terugtrekking
• samenwerken met concurrent(en)
• niche marketing
• guerrilla marketing
• product / diensten innovatie

Wat de beste strategie is zal per branche, marktpositie en bedrijf verschillen. Als de strategie gekozen is volgen de daarachter liggende consequenties min of meer van zelf: het nieuwe acquisitie- en communicatieplan worden geschreven. Maar wellicht is juist DIT de tijd om ook eens te kijken naar wat je doet met innovatie:

• introductie van goedkopere product varianten
• idem duurzamere varianten
• idem andere oplossingen
• gebruik maken van subsidies
• export vergroten
• samenwerking met universiteiten en HBO
• overweeg Internet levering als je dat nog niet deed
• overweeg nieuwe markten, bijv. van B2B naar B2C
• innige gesprekken met “lage winst” klanten

Zo, dat was extern. Nou intern nog wat sleutelen:
• bedrijfsprocessen aanpassen aan veranderend koopgedrag
• sanering van toeleveranciers
• minder bezoek, meer telefoon, email etc.
• actief selectief benaderen van oude installed base / afnemers

Uit dit alles wordt het nieuwe budget vastgesteld.

Verander traject
Het management is rolmodel. Dus moet het hele verhaal van hiervoor in zéér korte tijd en zeer stevig worden opgetuigd. Drie maanden? Nee!. Drie weken? Nee! Drie dagen? Mogelijk, maar in veel gevallen kan het nog korter: in één dag!!!. Wel een goeie facilitator inhuren!!!

Hoe dan?
Vraag commitment aan de CEO. Haal uit de organisatie één vertegenwoordiger van elke bedrijfsfunctie (inkoop, verkoop, magazijn, productie, transport, marketing, communicatie en helpdesk of klantenservice). Dat zijn er zeven: het optimale aantal om een snelle sessie mee te doen. Bel een crack op gebied van workshops. Exerceer het rijtje van hiervoor dóór tot op het gaatje. Vermijd discussie, want dan gaat het fout. Meld terug aan de bedrijfsleiding en vraag akkoord voor de opgewerkte mogelijkheden en bijpassend budget. Maak een draaiboekje met concrete en frequente meetpunten, bijvoorbeeld elke week.

Jawel, elke W . E . E . K . !!!!

Sleutelen aan mensen
Pas als dit allemaal gebeurd is en het zou niet werken (kàn theoretisch), pas DAN ga je aan mensen sleutelen.

Kosten / baten
De hele workshop gaat iets tussen 10- en 20 duizend euro kosten. Met computervoting (kan ik je zéééér aanraden) erbij een beetje meer. Nee, niet zelf doen, vooral niet als je geen geboren en getogen “Hollander” bent. Cultuur, groepsdynamiek, does & dont’s, taal etc. gaan je in de wielen rijden. Maar zo’n bedrag is toch peanuts als het om het voortbestaan van het bedrijf gaat?

Tenslotte
Wel STEENGOED communiceren en ook vooral de MEDEWERKERS niet vergeten.

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Stoei, boei, groei en verfoei de juiste dingen.

De twee bijdragen lijken of/of, maar zijn dat niet….

Zonder de duidelijke benadering die Jos beschrijft en de verschillende invalshoeken en de geschetste durf om zaken echt aan te pakken blijft het inderdaad wellicht alleen maar beschrijvend en vaag en een beetje gestoei.

Echter, je kan sleutelen aan de organisatie, de structuur en de bedrijfsvoering wat je wilt met modellen en hulpmiddelen als Business Plannen, PMC’s, heroverwegingsstrategieen en veel van de concrete richtingen die Jos beschrijft, maar je komt nergens als je de mensen in de organisatie (= de organisatie) niet als -minstens- sterk meebepalende factor in ogenschouw neemt en die voor het veranderingsproces weet te boeien.

Dus ja, zelfreflectie, groei van medewerkers, draagvlak creeren en meer van dat moois zal absoluut gelijk op moeten gaan. Zo niet, dan komen er prachtige rapporten, maar wordt de koelkast rap gevuld en drijft de organisatie rustig verder de hierboven weergegeven rivier af.
En behalve de zelfreflectie en (desnoods gestuurde) groei van de mensen in de organisatie zal ook duidelijk stelling moeten worden genomen in zaken die niet goed gaan; zowel procedureel, product en procesmatig (dat komt wel uit de analyses van Jos) als met betrekking tot de werkwijze, -houding en interne communicatie, samenwerking etc.
En als dat niet goed gaat: foei … en maatregelen nemen – niet dralen.

Dus: En/En.
Mens en Zaak tegelijkertijd.
En daarnaast: gebruik de rituelen die zich ontvouwen!
Die vormen de toegang tot de wezenlijke onderliggende zaken.

Hartelijke groet,

Ronn van Etten
Van Zelf Advies

Beste Jos en Ronn,

Blij dat tenminste mijn (bedrijfs-)naam jullie heeft geïnspireerd tot een reactie :-)

Eigenlijk kan ik het inhoudelijk niet oneens zijn met jullie inhoudelijke bijdrage. Jos geeft een gedegen opsomming van een analytische methode om de strategie van een organisatie bij te stellen of radicaal te wijzigen in een veranderende omgeving. Ik heb in mijn adviespraktijk ook al de nodige business plannen, SWOT;s, PMC’s etc. opgesteld en ben nog steeds overtuigd dat deze nodig zijn om richting te geven.

Mijn observatie is echter, dat ook hier het risico wordt gelopen dat er periodiek alleen een rituele dans wordt opgevoerd. Te vaak heb ik gezien dat bovenstaande, op zich krachtige modellen en instrumenten, te oppervlakkig worden ingezet zonder de kern te onderzoeken, of kwalijker nog, worden gehanteerd als verantwoording van keuzes die op andere gronden zijn gemaakt dan uit een grondige analyse zou volgen. Ook heb ik te vaak gezien dat een business plan of SWOT tijdens het jaarlijkse ritueel wordt opgesteld en vervolgende de rest van het jaar wordt losgelaten en/of nauwelijks wordt gemonitored.

Ik omarm dus een gedegen analyse (met bijbehorend meetsysteem), maar pleit tegelijkertijd ook voor voldoende aandacht voor een diepe dialoog met betrokken mensen (klanten, medewerkers en andere stakeholders), aangezien dan pas de werkelijke sterktes, zwakten, ambities, drijfveren en gedrag worden blootgelegd van mensen en dus ook van de organisatie. Om het inzicht te vergroten zijn aanvullende instrumenten beschikbaar zoals business-, teamcoaching en organisatieopstellingen. Met name in het verandertraject dat volgt op de richtingbepaling is het belangrijk de drijfveren, weerstanden en talenten van mensen aan te spreken, omdat anders het risico op de loer ligt van de overvolle koelkast met plannen waarover Ronn spreekt.

Mijn pleidooi betreft dus, naast het uitvoeren van een gedegen analyse, het kijken naar de diepere lagen van een organisatie in lijn met de oproep van Paul de Blot (leerstoel business spiritualiteit aan Nyenrode). Hij zegt dat er niet alleen gekeken moet worden naar het ‘doe niveau’, maar ook naar de diepere niveaus van samenwerking en bestaan (‘ het zijn’ ). Op het doeniveau gaat het om realisme in de aanpak en vakkundigheid. Het gaat erom dat er gepresteerd wordt en winst wordt gemaakt. Op het tweede niveau krijgt het begrip ‘samen’ vorm en is er ruimte voor vriendschap en het delen van ervaringen. Op het diepste bestaansniveau gaat het om de bewustwording van wat men aan het doen is. Op dit niveau worden tegenstellingen overbrugd en ervaart men een diepe verbondenheid. Tussen deze drie niveaus bestaat een vruchtbare wisselwerking waarbij ‘gezamenlijkheid’ het sleutelwoord is.

Er is wat mij betreft dus geen tegenstelling tussen wat je een resultaat- en mensgerichte benadering zou kunnen noemen. Ik ben het dus volkomen met Ronn eens, dat een EN-EN benadering de meest succesvolle zal zijn.

Han Oei
http://www.oeivoorgroei.nl

p.s. Ik ben het ook met Ronn eens dat rituelen ook zeker hun waarden hebben en ons veel kan leren (Mijn kanttekening bij rituelen betreft dan ook niet het ritueel van de foto die de redactie aan mijn artikel heeft toegevoegd). Mijn oproep is dus zeker niet de afschaffing van rituelen, maar een oproep tot vergroting van bewustzijn en authentiek handelen met beide benen op de grond…

Han,
evenwichtige reactie, zeker. Maar ik heb iets tegen rituelen omdat ze vaak de muffe adem van het verleden dragen. Meestens omdat het “zo lekker vertrouwd voelt”.

De spirituele weg bewandel ik zeker, maar ik ben van mening dat een bedrijf niet geen dojo of groeicentrum is. Laat staan dat een werkgever tijd en energie zou moeten steken in iets dat mensen in hun vrije tijd en met eigen geld zouden moeten doen.

Wel heb ik heel vaak gezien dat als de management-gekheid uit de processen wordt gehaald, mensen vanzelf in de meewerkstand gaan. Ze zijn niet gek, gebrekkig of gehandicapt.
Als er daarna nog aan mensen zelf “gesleuteld” moet worden, alla.

Groet,
Jos Steynebrugh

Interessante dialoog. Zelf ook meeste beeld en gevoel bij En-En. Naast het aangehaalde instrumentarium op strategisch, marketing, psychologie & HR-vlak biedt ook ‘2.0’ nieuwe kansen. Organisaties als SAP, Airbus en anderen zien de organisatie als community en zetten hierbij social media bewust in om dichter tot de ‘kern van de zaak’ (en dus juist tot de mensen; medewerkers, partners, klanten etc) te komen. Authenticiteit, zelfkennis, identiteit en heldere, voortgaande dialoog op basis van echt luisteren zijn hierin maatgevend voor individueel geluk en succes van de organisatie. Hiervoor meer aandacht in de beoogde opvolger van De Geluksfabriek (voorbereiding in gang door Maurits Bruel en ondergetekende); ‘De Geluksfabriek 2.0’.

Overigens, de door Han aangehaalde driedeling naar corporate doen, zijn en bewust-zijn lijkt sterk op op Freud geinspireerde indeling naar id, ego en super-ego.

Paul Hassels Mönning
http://PaulHasselsMonning.com

Toon alle 5 reacties
x
x