De fundamentele problemen waarmee topmanagers worstelen vormen het onderwerp van een groot aantal artikelen op ManagementSite. Het ontbreken van ethische normen en waarden bij topbestuurders lijkt daarbij de grote boosdoener te zijn. Universiteiten rollen inmiddels over elkaar heen om ethiek als vakgebied op het curriculum te zetten. Maar zijn het niet juist diezelfde onderwijsinstellingen geweest die voor onethisch handelende managers hebben gezorgd door onjuiste theorieën te doceren?
In deze bijdrage ga ik in op de rol van universiteiten en de theorieën die hebben bijgedragen aan het (mis)management van de laatste jaren. Dragen (nieuwe) managementtheorieën nu bij aan goed management of niet? Zijn ze zinvol of onzin? Welke risico's loopt u eigenlijk bij een gemiddelde managementtheorie? Met gebruikmaking van enkele toetsingscriteria kunt u het kaf van het koren scheiden en een oordeel vellen over de waarde van een hype of trend.
Wat ze u (helaas) geleerd hebben op Harvard Business School!
In een bijdrage in de Financial Times (July 18, 2003) verklaart Sumantra Ghoshal, hoogleraar aan de London Business School het onverantwoorde gedrag van managers van Enron, Tyco en vele andere bedrijven aan de hand van theorieën die vol overgave worden gedoceerd op topuniversiteiten als Harvard, Berkeley en Stanford. Na afstuderen brengen managers deze gedachten natuurlijk in de praktijk. Ghoshal stelt daarom dat universiteiten niet zozeer nieuwe vakgebieden als ethiek moet opnemen in het curriculum, maar dat ze moeten stoppen met het doceren van een groot aantal oude theorieën. Hij noemt daarbij de agency-theorie, de transactiekostentheorie en de theorieën van Michael Porter. In zijn korte bijdrage krijgen universiteiten, topauteurs, goeroes en docenten een enorme veeg uit de pan. Ter indicatie nu een korte weergave van de drie theorieën waarop Ghoshal zijn pijlen richt.
Modern Times: Kritische noten
Allereerst de agency-theorie. Deze stelt dat men aan topmanagers niet hun belangrijkste taak kan toevertrouwen: het creëren van aandeelhouderswaarde. Het 'wezen van de mens' is tenslotte eigenbelang. Het belang van aandeelhouders en topmanagers dient volgens deze theorie dan ook gelijkgesteld te worden. Dat kan door het verstrekken van opties. Door het belang van de aandeelhouders te 'alignen' met het eigenbelang van de manager wordt het creëren van aandeelhouderswaarde gediend. Geen wonder dat deze theorie een warm onthaal kreeg bij zowel studenten als (toekomstig) topmanagers. Het heeft echter ook geleid tot optieregelingen die niet in verhouding staan tot de prestaties van de managers, tot frauduleuze praktijken en tot het oppoetsen van jaarcijfers. Hebben financiële prikkels eigenlijk wel het gewenste effect op het presteren van managers?
Uit een beperkt onderzoek dat ik ooit naar motivatie heb gedaan bleek al medio jaren zeventig dat financiële beloningen niet altijd het gewenste, motiverende effect hadden (zie bijv.:Deci, E.L., Intrinsic Motivation. Plenum Press, 1975.). In de jaren zeventig verscheen een veelheid aan onderzoeken op het gebied van intrinsieke (zelfmotivatie; motivatie door werkinhoud) en extrinsieke motivatoren (bijv. geld, bonussen). Het enige dat over de resultaten gezegd kan worden dat nog steeds onduidelijk is of een bonus/beloning positief uitwerkt of niet. Wel bleek toentertijd dat een stimulans als positieve feedback een directer effect heeft op de prestaties (overigens bij mannen positiever dan bij vrouwen). Toch worden bonussen en opties nog steeds gehanteerd om managers en medewerkers te binden aan organisaties. Heeft dit dan nog een wetenschappelijke ratio?
De transactietheorie, de tweede theorie die Ghoshal aanvalt, stelt dat ondernemingen kunnen bestaan doordat managers invloed en autoriteit kunnen uitoefenen op de medewerkers, die alleen daardoor doen wat ze moeten doen. (zie ook: Robin Janszen). Het fundament van performance indicatoren, balanced scorecards en andere monitoring-tools is op deze theorie gebaseerd. Medewerkers moeten zoveel mogelijk worden gecontroleerd, anders lopen ze uit de pas. Vaak met tegengesteld effect. Modern Times revisited?
De gedachten van Porter tenslotte richten zich op het feit dat niet alleen geconcurreerd moet worden met de bekende directe concurrenten, maar ook met leveranciers, klanten, medewerkers en de wetgevers. De hoogste winst wordt gehaald door die bedrijven die concurrentie zoveel mogelijk uitsluiten, hoewel dit voor de maatschappij als geheel vaak slecht is. De klant is in dit concept net zozeer een concurrent als een leverancier. Geen wonder dat u als klant of leverancier vaak slecht wordt behandeld!
Ghoshal concludeert dat onderwijsinstellingen kritischer moeten gaan afwegen wat zij doceren. Het feit dat een theorie wordt gedoceerd op een topuniversiteit is voor velen voldoende om deze op te nemen in het dagelijks handelen, of de theorie nu juist is of niet. Gelovigen krijgen promotie, ongelovigen vliegen eruit. De negatieve maatschappelijke effecten van het gebruik van 'onjuiste' veronderstellingen en theorieën is echter niet te onderschatten. Neem de discussie rond optie-beloningen van topmanagers. De vraag die Ghoshal echter open laat is hoe men kan bepalen of een theorie al dan niet relevant en valide is en zal bijdragen aan de werking van management en maatschappij. Het probleem wordt geschetst, het antwoord niet gegeven.
Wat dan wel?
Moeten business schools geheel andere onderwerpen gaan doceren? Welke theorieën zijn 'fout' en welke dan 'goed'? Bieden managementtheorieën wel voldoende fundament om zowel ethisch als 'juist' te handelen?
Door het enorme aanbod aan managementliteratuur is het niet eenvoudig het kaf van het koren te scheiden. Wetenschappers, managers en consultants trachten zo veel mogelijk door middel van publicaties autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld. Het helpt daarbij indien de nieuwe theorie op een gebruiksvriendelijke manier in de markt wordt gezet. Een goede afkorting, een aansprekende titel of een simpel te onthouden model spelen hierbij een belangrijke rol. Denkt u maar eens aan Business Process Redesign en Reengineering (BPR); de lerende organisatie; het 7-S model; De configuraties van Mintzberg en het Enneagram. Voorbeelden van succesvolle managementproducten. Maar zijn hun uitkomsten valide? Of zijn het handig in de markt gezette producten, niet valide, maar wel 'nice to know' en herkenbaar? Is het mogelijk om vuistregels te geven, die aangeven of een theorie daadwerkelijk zinvol is?
Toch weer regeltjes
Op zoek naar een antwoord kom ik op een aantal basisregels waaraan een valide managementtheorie zou moeten voldoen. De lijst biedt een eerste aanzet en een uitnodiging aan de lezer te komen tot nadere uitwerking en analyse. Er zijn zonder twijfel vele andere criteria te vinden. Hierop kom ik zeker in een later stadium terug.
Komt uw favoriete theorie door de onderstaande toetsingscriteria heen?
1. Inductief en deductief
Een theorie komt tot stand dankzij de wisselwerking tussen inductief en deductief onderzoek. Inductie is de redenering waarbij men uitgaande van het bijzondere besluit tot het algemene. Deductie daarentegen is de redenering waarbij men uitgaande van het meer algemene besluit tot het bijzondere. Het iteratieve proces van denken, toetsen en aanpassen vormt daarbij een belangrijk element in de voortgang van de managementliteratuur, ook wel 'praktijktheorie' genoemd. Feit is echter dat deze toetsing van management-theorieën in de praktijk zelden plaats vindt. Veel modellen bieden managers daarom niet meer dan een handige checklist.
Neem de Balanced Scorecard. Hele volksstammen, waaronder ondergetekende, zijn meegegaan in deze op zich heldere en herkenbare methodiek, zonder zich afdoende te vergewissen van de validiteit en hanteerbaarheid van de scorecard. In het succesboek van Kaplan en Norton wordt kort vermeld dat de resultaten zijn gebaseerd op een beperkt aantal bijeenkomsten met 'vertegenwoordigers' van een twaalftal, veelal productiegerichte Amerikaanse en Canadese bedrijven. Tevens wordt gesteld dat het boek als een 'progress-report' gezien moet worden. Met andere woorden, er zal sprake zijn van voortschrijdend inzicht. Heeft u deze (waarschuwende) woorden gehoord tijdens presentaties over de scorecard? Willen wij wel kritische geluiden horen? Liever horen wij toch succesverhalen, waarbij bedrijven direct groot voordeel behaalden na invoering van een theorie en een hiervan afgeleid product ?
Feit is dat in veel managementboeken de resultaten naar de nieuwe aanpak of theorie worden toegeschreven. Het verhaal klopt daardoor vaak wonderwel. U kent het wel: 'na invoering van het systeem steeg de klanttevredenheid met 50%' of ' dankzij nieuwe aanpak steeg de omzet binnen 3 maanden met 15% en daalden de kosten met 10%'. Geen woord over mogelijke andere bronnen van succes. Een goeroe zou tenslotte wel gek zijn de groeiende winst van een door hem/haar geadviseerde bank aan een rentestijging toe te wijzen!
Ben ik te cynisch? Wat denkt u dan van de uitspraak van Tom Peters, goeroe der goeroes, over zijn gebruik van onderzoeksdata bij het schrijven van zijn bestseller 'In Search of Excellence': " We faked the data" en "I had no idea what I was doing when I wrote Search. (…) There was no theory that I was out to prove." (Tom Peter's True Confessions, in Fast Company, Issue 53, dec. 2001).
2. Volledig en Uitsluitend
In de zuivere theorievorming dient een theorie aan twee eisen te voldoen. Zij dient allereerst volledig te zijn. Het kan niet zo zijn dat belangrijke onderdelen of factoren buiten het model of de gedachte vallen. Daarnaast dient de theorie zo te zijn opgesteld dat de onderdelen van de theorie elkaar uitsluiten. Met andere woorden, er mag geen overlap zijn tussen de afzonderlijke onderdelen. In het Angelsaksisch taalgebruik worden deze randvoorwaarden van de theorievorming aangeduid als 'mutually exclusive and commonly exhaustive'.
Om deze complexe eisen toe te lichten, neem ik het beroemde 7-S model van de auteurs Peters en Waterman onder de loep. Het 7-S model is begin jaren tachtig gelanceerd in het boek 'Excellente Ondernemingen'(In Search of Excellence'). De in het boek opgenomen methodiek heeft sindsdien wereldwijd veel invloed en navolging gekend en geldt als de "moeder aller moderne managementboeken". De 7 S'en staan in dit model voor zeven dimensies waaraan organisaties aandacht dienen te schenken om excellent te kunnen opereren: Structuur, Systemen, Strategie, Sleutelvaardigheden, Staf, Stijl van Management en Significante Waarden (Shared Values). De in het model opgenomen dimensies beginnen allen met de S als beginletter, hetgeen de lezer een handig ezelsbruggetje biedt (en ook goed 'verkoopt').
Tom Peters heeft inmiddels van een groot deel van het boek afstand genomen. Het 7 S model is grotendeels verzonnen als reactie op een 700 sheets grote presentatie, die hij voor een klant in één ochtend diende terug te brengen tot één A-4. Op zich kan dit verantwoorde theorievorming worden genoemd. Wat daarna echter uitbleef was een goede toetsing van het model aan de praktijk. Een toetsing die pas plaats kon vinden nádat het boek was gepubliceerd. Daardoor werd een bedrijf als Atari excellent genoemd en viel General Electric bij de eerste schifting af. Peters bekent schuld in het eerder aangehaalde artikel, maar stelt tevens goed werk te hebben geleverd door tegen de heersende doctrine van die tijd in te gaan. In plaats van 'getallen, bureaucratie en controle' bood 'In Search' 'mensen, klanten en actie'. Zeker is dat Peters en Waterman hebben bijgedragen tot de popularisering van management in het algemeen en managementboeken in het bijzonder. Dat de theorievorming van Peters grotendeels voortkwam uit een afzetten tegen de heersende doctrines van onder meer Peter Drucker, mag daarbij echter niet onvermeld blijven. Ondanks alle gebreken die het 7-S model kenmerken, zijn veel managers hiermee opgegroeid en hebben veel adviesbureaus hieraan hun bestaansrecht ontleend.
Leuke Checklist
Ook direct na verschijnen zou het echter mogelijk geweest moeten zijn de hele gedachtevorming van Peters en Waterman terug te brengen tot een leuke checklist. Niet meer en niet minder. Het is eenvoudig dimensies te benoemen die niet door hen worden behandeld, maar die wel van grote invloed kunnen zijn op het succes van ondernemingen. Wat te denken van Flexibiliteit, Kwaliteit en Productie-efficiency. Toegegeven, ze beginnen niet met een S, maar zijn ze daarom minder belangrijk? Het is al te makkelijk deze belangrijke begrippen maar onder strategie of structuur te laten vallen. Het model is hierdoor niet volledig. Ook sluiten de onderdelen van de 7-S theorie elkaar niet uit, neem bijvoorbeeld Staff en Shared Values. De waarden en normen van een bedrijf (cultuur) zijn naar verwachting terug te vinden in de Staff, maar kunnen net zo goed onder Shared Values vallen. Er is overlap, waardoor onduidelijkheid wordt opgeroepen. Waarop moet nu gestuurd worden?
Gezien deze eenvoudig te benoemen kritiek op het model was voorzichtigheid geboden bij invoering van het model. Maar de boodschap van Peters en Waterman was te hoopgevend in donkere tijden.
Heel snel bleek dat het 7-S model GEEN garantie was voor excellent ondernemen. Veel van de in het boek genoemde ondernemingen kwamen binnen 3 jaar na het verschijnen van het boek in ernstige (financiële) problemen. Toch wordt het model nog steeds gehanteerd. Zo ontmoette ik kort geleden tijdens een seminar een adviseur die bij het model zwoer en op basis daarvan organisaties doorlichtte en saneerde. Het model kwam tenslotte uit het 'best verkochte managementboek aller tijden' en het sprak de managers erg aan. Tsja…..
3. Praktische bruikbaarheid
Tegenover deze nogal theoretische bezwaren op managementtheorieën staat een 'prestatie indicator' als bruikbaarheid. Is de theorie toepasbaar en wordt deze succesvol gehanteerd binnen organisaties? Hanteerbaarheid is blijkbaar van groter belang voor managers dan juistheid of validiteit. Wetenschap wordt tenslotte ergens anders bedreven, voor gedegen onderzoek is geen tijd. De dynamiek van de markt en de snelle veranderingen voorkomen dit. Snelle implementatie is een noodzaak. Sluit de methode niet aan bij de dagelijkse praktijk? Een kniesoor die er op let. Liever een actie die 80% goed is, dan geen actie.
De praktische bruikbaarheid lijkt de onder 1 en 2 genoemde eisen aan goede theorievorming verre te overtreffen. Goeroes spelen hier als geen ander op in. Managers moeten zich herkennen in de geschetste methodieken en gedachten. Het voordeel dient direct helder te zijn. Na lezing van het boek of bezoek aan het seminar wordt u vanzelf 'highly effective', krijgt een 'higher income' en wordt hierdoor een succesvolle 'one minute manager'. Met andere woorden: u bereikt 'meesterschap'. De organisatie wordt natuurlijk 'excellent, lerend, innoverend en highly profitable'.
Met de geschetste 'praktische bruikbaarheid' van veel trends en hypes hoeft niets mis te zijn, mits ze maar niet als wetenschap wordt gepresenteerd. Auteurs en goeroes sluiten zich graag aan bij gerenommeerde universiteiten, adviesbureaus en uitgevers omdat de uitgedragen boodschap hieraan autoriteit en wetenschappelijke waarde kan ontlenen. Praktische bruikbaarheid blijkt echter pas als na een groot aantal jaren theorie en gedachtevorming nog steeds op de agenda staan, zoals bij Taylor, Maslow en McGregor.
4. De kracht van het cijfer
Een van de meest opvallende eigenschappen van managementtheorieën is dat deze zo vaak uit 3, 4, 5, 7 of 10 onderdelen bestaan. Zelden komt u theorieën tegen die uit 11 of meer onderdelen bestaan, terwijl ook de cijfers 2, 6, 8 en 9 weinig voorkomen. Met wetenschap bedrijven heeft dit weinig te maken. Zodra een piramide wordt getekend door een inleider, kunt u er vanuit gaan dat de theorie uit 3 of 5 onderdelen bestaat (Maslow). Bij een vierkant, favoriet bij consultants, is het aantal onderdelen vrijwel altijd 4 (BCG Matrix; vele navolgers). In complexe modellen en stappenplannen (vaak weergegeven door bollen á la DNA structuur) is 5 en 7 onderdelen veruit favoriet, terwijl bij lijstjes do's en don'ts het aantal per definitie 10 lijkt te zijn.
Ook hier kan kritisch gekeken worden naar de waarde van dergelijke opsommingen. De lijstjes zijn herkenbaar, makkelijk te onthouden en bieden daarom zeker nut aan de lezer en gebruiker. En zeker, ze bieden vaak inzicht in de complexe werkelijkheid. Maar zijn ze valide? Het risico bestaat dat belangrijke stappen of onderdelen zijn samengevoegd of weggelaten om de theorie zo makkelijk mogelijk te houden.
Het heeft er alle schijn van dat goeroes zich richten op de praktische bruikbaarheid, de kracht van het cijfer en de presentatie, en veel minder op de onderbouwing van hun ideeën. Dit leidt ertoe dat van valide wetenschappelijk onderzoek in de managementliteratuur zelden sprake is. Wetenschap bedrijven staat bij managers al snel in het verdomhoekje: het duurt te lang voordat er resultaten te zien zijn, de presentatie is te ingewikkeld en de uitstraling van een wetenschapper houdt ook niet over. Dan liever een goeroe invliegen met een leuke boodschap.
Conclusie
Na de bovenstaande analyse lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat managementtheorieën weinig valide zijn en een korte levenscyclus zullen hebben. Management is een wetenschap die voor een deel nog in de kinderschoenen staat. Het is eenvoudig een leuk model op te stellen dat 'lekker bekt' en aantrekkelijk is voor managers. Het 7-S model is daar het meest sprekende voorbeeld van.
Het succes van managementtheorieën is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze gedachten aan de man c.q. vrouw worden gebracht. Een goede Engelstalige titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal om managers aanhangers van een theorie te maken. Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorieën bestaat, laat hen koud. Dit zou zowel managers, wetenschappers als managementauteurs te denken moeten geven.
Is het dan alleen maar ellende? De managementliteratuur heeft tenslotte ook bijgedragen aan een nieuwe manier van denken en presenteren, waar ook wetenschappers hun voordeel mee zouden kunnen doen. De uitkomst van alle ideeën is echter één groot managementmoeras, waaruit iedere manager zijn of haar eigen conclusies trekt. Dat maakt management geen voldragen 'weten'schap, eerder een 'denk'schap.
Het zou voor universiteiten spreken indien zij zich hiervan bewust worden. Tevens moeten deze instellingen zich bewust worden van de grote maatschappelijke gevolgen van wat op managementgebied wordt gedoceerd. Dit vereist een kritisch selectieproces van wat en hoe wordt behandeld. Een continue en rigoureuze toetsing van de laatste trends is een minimum vereiste. Het klakkeloos overnemen van wat mode is, zou universiteiten de eer te na moeten zijn.
Meer over de in dit artikel behandelde onderwerpen vindt u in de kennisbank van ManagementSite bij het onderdeel Managementmodellen.
Gerelateerde artikelen
Management als wetenschap.
Wouter Fioole
Het falen van de economie
Willem Mastenbroek
Recensie 'Managing' van Henry Mintzberg, 2009
Jan Hommes
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het probleem dat hij met managementmodes heeft is juist dat 'hun kritisch of bevrijdend potentieel wordt ondermijnd door hun onvermogen om utopische verlangens los te laten'.
Hij beweert dat 'utopische neigingen het rampzalig gevolg zijn van een rationaliteit die het kritisch potentieel van de mode probeert te ondermijnen'.
Volgens hem zou de managementmode juist nog modieuzer moeten en afstand nemen van de 'rationele' wetenschap.
Als managementmodes nog modieuzer moeten worden en nog meer afstand moeten nemen tot de rationele wetenschap, blijft de vraag over of management als vak nog wel op een universiteit gedoceerd moet worden. In de opinie van Ten Bos lijkt een mode-vakschool een betere plek voor theorie-ontwikkeling. Deze gedachte ondersteun ik niet, al biedt het natuurlijk wel weer aanknopingspunten voor een nieuwe hype.....
Dank voor de goede reaktie,
Gyuri
Over de agency theory heb ik weinig te zeggen. Het zou inderdaad zo kunnen zijn dat optieregelingen niet de ideale oplossing zijn voor het probleem dat door de agency theory wordt aangekaart. Positieve feedback in de vorm van bijvoorbeeld een schouderklopje lijkt mij dat echter ook niet altijd te zijn. Is menig baas niet bevreesd dat dit tot een versterkte positie in de salarisonderhandelingen zal leiden? Geld is nog altijd de belangrijkste, zo niet de enige, reden om te werken. Andere redenen die opgevoerd worden zijn bijvoorbeeld zelf-ontplooing en het willen behoren tot een groep, maar het lijkt mij dat d'r plezieriger omgevingen zijn om dat te doen. Werk is werk en dat doe je voor 't geld.
De transactietheorie: 'Medewerkers moeten zoveel mogelijk worden gecontroleerd, anders lopen ze uit de pas.' De woordcombinaite 'zoveel mogelijk' lijkt me een beetje aanmatigend. Ik weet niet of maximale controle door de theorie wordt gepropageerd. Ik betwijfel 't zelfs. Wanneer je omringd wordt door 'self-motivated' professionals zal al dat monitoren misschien niet zo noodzakelijk lijken. Ga echter in een produktieomgeving, (produkt of administratief) kijken en je zult merken dat de aandacht van medewerkers snel verslapt. Overigens kan d'r ook op subtielere manieren gemonitoord worden. Dat lijkt me met name opgang te doen bij de eerder aangehaalde 'self-motivated' professional. Dan kom je echter op zaken terecht als peer-pressure. Hoeveel professionals lopen nou daadwerkelijk uit de pas?
De gedachten van Porter t.a.v. massale concurrentie: Ik zie niet in waarin hij ongelijk heeft. Ik zie ook niet in hoe dit perse zou moeten leiden tot 'Geen wonder dat u als klant of leverancier vaak slecht wordt behandeld!' De klant is inderdaad een concurrent. Hij/zij heeft 't geld in handen dat ik in mijn portofeuille wil hebben. Niks mis mee met die gedachte, lijkt me. D'r zijn natuurlijk verschillende manieren om 't principe in de praktijk te brengen. Ik noem d'r 2 (gelukkig een cijfer dat weinig voorkomt): de goede en de slechte.
Maar managen leren lijkt mij meer iets voor de praktijk. Henry Mintzberg heeft hier een interessante mening over, waarbij hij een alternatief probeert te bieden voor de verschillende MBA-programma's.
2. Ethiek kan niet onderwezen worden aan een universiteit. Geen enkele ethische propositie is wetenschappelijk houdbaar. Behalve dan misschien vanuit een geschiedkundig perspectief.
Voor mezelf kan ik er evenwel niet naast kijken dat heel wat theorieën gewoon in een bedrijfskontekst "niet reproduceerbaar" zijn. We kunnen niet toepassen en zien of het werkt. Ik vrees ook dat heel wat van de grote concepten gewoon "tautologisch" zijn. Als we er goed op doordenken dan zijn de conclusies en de premissen gewoon gelijk. "Tautologisch" kan ook de methodologie genoemd worden om van een beperkt aantal successen de theoriën af te leiden en dan hebben we nog de typische verwarring tussen correlatie en causaal verband.
Maar laat ons niet alles weggooien. Mits een goed gebruik kunnen zelfs pertinent onvolledige theorieën tot positieve uitkomsten leiden. Neem nu het zeven S model of welk lijstje dan ook. Als je als bedrijf de punten afloopt en ze heel grondig en heel konkreet doorspreekt naar je eigen bedrijf toe en uiteindelijk tot een konkrete bedrijfseigen visie komt die je ziet werken dan heb je uiteraard gewonnen. Idem voor BSC als je niet de scorecard maar het nadenken en de acties als prioritair neemt en ga zo maar door. Is er daar niet het verhaal van de verdwaalden die met een kaart van de pyreneeën hun weg terugvonden ...in de Alpen? Of, als je een theorie goed en konkreet vertaalt naar je eigen situatie dan heeft de theorie misschien niet meer zoveel belang.
Ik ben het eens met je verhandeling over al te populistische managementmodellen. ZIjn er bij jouw weten ook positieve voorbeelden van recente theorieën/modellen die wel op de juiste, wetenschappelijke wijze en vrij van opportunisme tot stand zijn gekomen. Of is het eerder schering en inslag?
Fred Akkerma
Ik ben het eens met je verhandeling over al te populistische managementmodellen. ZIjn er bij jouw weten ook positieve voorbeelden van recente theorieën/modellen die wel op de juiste, wetenschappelijke wijze en vrij van opportunisme tot stand zijn gekomen. Of is het eerder schering en inslag?
Fred Akkerma
Me betrekking tot je opmerkingen over ethiek verwijs ik je graag naar mijn artikel Ethiek: het kind van de jaarrekening,
ook te vinden op deze site.
Jouw reactie op de drie genoemde theorieen zal ik zeker meenemen in een vervolg op dit artikel. Een ding moet mij van het hart, klantgerichtheid stond vroeger voor het zorgdragen voor een tevreden klant. In de gedachten van Porter lijkt het er meer op dat de klant uitgekleed dient te worden, ter meerdere eer en glorie van de leverancier. Er zijn inmiddels bedrijven die hiervan terugkomen, lees Ahold?
vriendelijke groet,
Gyuri
Het feit dat ik erg lang moet nadenken over jouw vraag (die ik had verwacht op basis van het artikel) is in wezen deels al een antwoord. Een goede test blijft de vier voorwaarden in het artikel te doorlopen. Mocht er mij een nieuwe theorie (Six Sigma, bijvoorbeeld) te binnen schieten, zal ik mij direct weer melden. Ik ben wel van mening dat theorieen die incrementele verbeteringen nastreven vaak betrouwbaarder zijn dan 'paradigma shifts'.
vriendelijke groet,
Gyuri
Ten eerste: de opinie zoals die verkondigd wordt door Ten Bos heeft hij in de vorm van een proefschrift verdedigd. Dat lijkt me aardig wetenschappelijk en dus (?) meer valide dan de verdediging van de stelling alhier t.a.v. modes.
Ten tweede: ik meen te proeven dat wetenschap gevrijwaard zou zijn van opportunisme. Dat lijkt mij bezijden de waarheid.
Ten derde: d’r wordt een test aangeboden om managementtheorieën te toetsen maar geen enkele managementtheorie heeft de toest van deze test tot nu toe kunnen doorstaan. (Op wellicht ‘six sigma’ na.
Ten vierde: dat pogingen tot incrementele verbeteringen vaak betrouwbaarder zijn dan pogingen tot paradigmaverschuivingen lijkt me redelijk voordehand liggend. Je kan ook helemaal niks doen, dan heb je volledige betrouwbaarheid. Ik heb begrepen dat ondernemerschap is risico nemen en daarvoor de beloning opstrijken. Klein risico, kleine beloning. Groot risico, grote beloning. Om tot dezelfde grote beloning te komen zal je meer incrementele verbeteringen moeten verrichten. Hierdoor dealt de betrouwbaarheid weer.
Ten vijfde: dank voor je verwijzing naar je verhandeling over ethiek. Je geeft aan dat ethiek onderwezen zou moeten gaan worden en dat de kern van ethiek ligt in de wijze waarop men tegen zaken als betrouwbaarheid, vertrouwen, rechten en plichten, waardering van talent, kwaliteit van management en beloning aankijkt. Elke keer echter als je ethiek gaat concretiseren aan de hand van verschillende culturen of een stichtingsvoorbeeld rijzen d’r eigenlijk alleen maar vragen over wat ethiek nou eigenlijk precies inhoudt. Dat geeft op zich niks, dat dilemma kwam Sokrates ook voor te staan. Dus je verkeert in goed gezelschap. ‘t lijkt me alleen dat ‘t dan lastin onderwijzen wordt. Sokrates was dan ook diep onder de indruk van de sofisten die pretendeerden iedereen dusdanig te kunnen onderwijzen dat zij een deugdzaam leven konden leiden.
Ten zesde: (wederom een veilig cijfer) je zal moeten kiezen, of de klant uitkleden, of de klant aankleden. De eerste leidt tot winst (zelfs langdurige winst mits met wijsheid gedaan), de tweede leidt tot overheidssubsidiering.
Met vriendelijke groet,
Arjan
Wat frappant om dit te lezen. Ik ben bezig met een leergang Bedrijfskunde (post HBO -geen universiteit) en het eerste het beste leerboek stond juist vol met dit soort theorieën. Ik had een beetje moeite om de stof "erin te stampen", omdat ik de theorie graag toets aan de praktijk. Sommige zaken zijn natuurlijk herkenbaar uit modellen en schema's en soms ook uit de achterliggende theorie, maar het is vaak maar net hoe je kijkt/ wilt kijken en wat je wilt "bewijzen". Ik wil er een vraag aan toe voegen: kun je in de praktijk méér dan één keer precies hetzelfde doen, met hetzelfde effect? Heeft dat niet heel erg te maken met de omstandigheden en het feit dat ik, jij en iedereeen morgen niet meer precies hetzelfde zijn als vandaag, simpel en alleen omdat we iedere dag beïnvloed worden door allerlei ervaringen?
Ik weet niet wat je op school zou moeten leren: misschien toch wel kennis nemen van alle theorieën, maar ze blijven zien als ze zijn: denkrichtingen van mensen in een bepaalde tijd .
Voor mij is de praktijk toch altijd "mijn" theorie. En de modellen en schema's gebruik ik als hulpmiddel daarbij, nooit als "de waarheid"
Want dan zou, volgens het enneagram, de werelbevolking slechts bestaan uit 9 soorten mensen.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Peter Drucker
Tom Peters
Warren Bennis
Sumantra Ghoshal
Kenichi Ohmae
Gary Hamel
Rosabeth Moss Kanter
Bill Gates
Ricardo Semler
Michael Porter
Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner'
Een korte speurtocht leert ons dat Ghoshal ook als guru te boek staat. Kennelijk levert ook hij een bijdrage aan 't managementmoeras.
In ieder geval speelt in zowel theologie als managementwetenschappen het begrip 'geloof' een belangrijke rol,
vg
Gyuri
Ik denk zeker dat universiteiten de modellen dienen te onderwijzen, vraag is alleen op welke wijze dit dient te gebeuren. Het 'in de kop stampen' omdat het molet, zoals jij dat beeldend beschrijft, lijkt mij daarbij weinig wetenschappelijk. Beter is de continue toetsing aan de praktijk. En tevens de studenten wijzen op de gevaren van theorieen en modellen. dat gebuert dus, zie ook mijn artikel, veel te weinig. Al snel worden modellen dan waarheden.
Ik denk wel dat je in de dagelijkse praktijk meerdere keren een methodiek kunt gebruiken met vrijwel dezelfde effecten, omdat mensen ook vaak met een succesvolle methodiek geassocieerd willlen worden. Echter, eeuwigheidswaarde hebben deze trends niet en afhankelijk van de kracht van het model en theorie blijven deze werken,
vriendelijke groet,
Gyuir
Gezien de kwaliteit en kwantiteit van jouw reakties op het artikel, waarvoor ik je dankzeg, denk ik dat het misschien interessant voor je is om hier een artikel over te schrijven. Auteurs van M@n@gement kunnen informatie over de voorwaarden hiervoor vinden onder het kopje 'Info voor auteurs'. Jouw opmerking over Ten Bos en zijn proefschrift kan ik niet geheel duiden. Ik ben het niet zozeer oneens met hem, maar vind het dan geen wetenschap meer maar meer een trendschap of modevak. Daarnaast, het feit dat het een proefschrift betreft betekent nog niet dat een en ander juist is. In de natuurkunde worden, voor zover mij bekend, twee oertheorien aangehangen, de relativiteitstheorie en de snaartheorie. Hoewel op beide velen zijn gepromoveerd en velen hiervan weer tot de grootste genieen op aarde worden gerekend, is een van beide theorie onjuist. Vraag is alleen, welke.....
Ik kan niet wachten op een artikel van jouw hand, de literatuur en kennis heb je in ieder geval al voorhanden.
groet,
Gyuri
Groet, Marc Oskam
Jouw artikel geeft een mooi kader voor de verwondering die zich in de afgelopen twee jaar af en toe meester van mij maakte. Ik heb namelijk net een MBA behaald en de naïviteit en eagerness waarmee mijn medestudenten de aangeboden stof absorbeerden heeft me zeer verbaasd. Wellicht heeft mijn leeftijd (en ervaring) me terughoudender en kritischer gemaakt maar ik denk dat je met gezond verstand toch een heel eind komt.
Veel managers zoeken voortdurend naar een quick-fix. Ik verbaas me over deze naïviteit. Als ook maar twee seconden langer nadenkt dan moet je je realiseren dat er geen management panacee bestaat. Niets werkt altijd en overal: situationeel inzicht is noodzakelijk. Alles heeft zijn tijd, plaats en toepassing, een goede manager ziet dat in.
Je signalering is valide: prachtige getallen, hapklare modellen vertegenwoordigen (bijna) nooit een theorie maar veel eerder een mening van een persoon. Op mijn business school werden modellen en theorieën naast elkaar gezet. Er werd duidelijk aangegeven hoe de meningen van goeroes te onderscheiden van wetenschappelijk werk. En waar je deze aantreft, welke journals zijn uit op wetenschappelijke theorievorming en welke op sappige hapklare oplossingen. Beide kunnen hun nut hebben maar de manager blijft naar mijn mening altijd nog zelf verantwoordelijk voor keuze en beslissingen. Ik geloof niet dat je een business school of een goeroe daarvoor verantwoordelijk kunt houden.
Ik voel de behoefte om, zonder iets af te willen doen aan je betoog, even wat "feitjes" te melden om de discussie wat levendig te houden.
In het lijstje met positieve voorbeelden van theoriën die al jaren stand houden en zich in de praktijk hebben bewezen noemde je Maslow. Wist je dat professor Dallas Cullen van de Universiteit van Alberta de theorie, althans de onderzoekmethode van Maslow, finaal de grond in heeft geboord met haar artikel "Maslow, Monkeys and Motivation Theory" in Organization volume 4(3)? Bij Academic Services kan je de Nederlandse vertaling in boekvorm krijgen.
Een tweede punt dat ik graag wil maken is dat juist de wetenschap vaak achter de praktijk aankomt. Als het aan "de wetenschap" had gelegen was de aarde nog plat geweest, zo ervoer Columbus. Ontdekkingsreizigers zijn juist de mensen die de grenzen verkennen. Wetenschappers zijn de natuurlijke remmers van de vooruitgang. Wellicht kunnen we auteurs en adepten van managementliteratuur beschouwen als ontdekkingsreizigers. De wetenschap bepaald dan achteraf door middel van onderzoek wat de effecten van sommige theoriën zijn. Dat lijkt mij een passende rolverdeling.
Een heel ander punt is simplificatie. Het is logisch dat managementmodellen alleen aanslaan bij de doelgroep als ze op infantiele wijze worden gepresenteerd. Uit empirisch onderzoek blijkt namelijk dat veel ondernemers en topmanagers het vroeger op school niet best deden. Leiding geven doen ze eigenlijk op basis van een natuurlijke autoriteit. Noem het charisma of EQ, als het maar geen IQ is. Daarbij is het managen van een organisatie dermate complex dat een metafoor of simplificatie nodig is om überhaupt kop en staart te identificeren.
Blijft natuurlijk je kritiek overeind dat veel modellen, die ongenuanceerd in de praktijk worden gebracht, worden gevolgd door een rampscenario.
Tot schrijfs,
Dennis van der Spoel - ADES Managementstrategieën
De metafoor van de inwisselbare landkaarten van de Alpen en Pyreneeen spreekt mij zeer aan. Zou het moeilijker worden als men verdwaalt in de Himalaj met een kaart van de Ardennen? Dat is namelijk het gevoel dat mij bekruipt bij een gemiddelde theorie.
Overigens deel ik uw mening dat inperfectie ook weleens tot goede uitkomsten kan leiden, en dat een ieder de goede elementen uit een theorie kan pakken om deze toe te passen in de eigen situatie. Dan lijkt het er echter wel weer op dat er evenveel theorieen zijn als managers, iets dat lijkt op het 'bondscoach probleem' ten aanzien van de beste opstelling voor een nationaal team (16 miljoen bevinden zich in Nederland). Er is mijns inziens dus nog een berg werk te verzetten.
vriendelijke groet,
Gyuri
Die lijstjes met de tien punten zijn mij, zolang ik op deze site kom, een doorn in het oog. Ik snap enerzijds de complexiteitsreductie wel maar anderzijds zie ik dan zo een manager met zijn net geprinte lijst over de gangen lopen. Je jaagt volgens mij het personeel de stuipen op het lijf, goed management is niet in één theorie vast te leggen.
Goed management is zoeken naar “win-win situaties in elke situatie”. Overigens een in mijn ogen leuke titel voor ‘De alles dekkende managementtheorie’.
Dit lijkt me nauwelijks verdedigbaar als allesdekkende managementtheorie en van meer idealisme dan realiteitszin getuigen. Mocht d'r al een allesdekkende managementtheorie zijn dan is dat die van 'situationeel management'.
Ik verbaas me over hoe de analyse en conclusie van dit artikel door veel mensen als zoete koek wordt geslikt. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat dit met name gevoelsmatig is maar zeker niet intellectueel.
Arjan
De transactiekostentheorie, die in 1991 nog de Nobelprijs voor de Economie verdiende, wil hij naar de prullenbak verwijzen. Of in ieder geval niet meer laten onderwijzen omdat de maatschappelijke gevolgen hem onwelgevallig zijn. Dan mag een natuurkundige ook niet meer in de kernfysica onderwezen worden. Dit kan immers leiden tot kernbommen. (Over natuurkunde gesproken, de relatie tussen de relativiteitstheorie en de snaartheorie is volgens mij door de auteur niet helemaal begrepen).
Daarnaast vind hij dat je het terugbrengen van een presentatie van 700 slides tot één A4 op zich best goede theorievorming kan noemen. Bijzonder verwonderlijk! Op z'n hoogst lijkt me dit in de categorie goed samenvatten te vallen.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Mijn complimenten met Uw bijdrage. Het heeft mij gesterkt in mijn
overtuiging dat management research a la Peters en Waterman nergens toe leidt. T.a.v. uw eisen aan theorie lijkt U mij wat al te ver te gaan. Wellicht is het zinnig om ook management research te enten op de binnen de natuurkunde gebruikelijke tweedeling tussen theorie en experiment. Beide vormen van onderzoek bevruchten elkaar. D.w.z. dat theorieën ontwikkelt worden aan de hand van experimenten (bijv. Wet van Boyle-Gay-Lussac).
Anderzijds is het tegenwoordig vaak de theorie die vraagt om experimenten ter validatie. Binnen onze faculteit hangen wij als bedrijfskundig onderzoekers dit onderzoeksmodel aan. Wij houden ons met name bezig met het optimaliseren van de inrichting en beheersing van bedrijfsprocessen (gegeven de product- en procestechnologieën). Hierbij wordt meer dan duidelijk dat deze optimalisatie slechts een marginale bijdrage kan hebben wanneer we dit vergelijken met een technologische verbetering in product en proces (bijv. omsteltijdverkorting, IC's, biotechnologie, etc.). Wel geldt dat de (mede) door ons gevonden inzichten bewijzen dat er door de meeste goeroes geraaskald wordt. Mischien hadden we meteen kunnen weten dat Peters c.s maar
wat verzonnen.
Mischien wel de belangrijkste boodschap mijnerzijds: Peters c.s, Goldratt, e.d. worden door ons (en onze collega's aan topuniversiteiten) uitdrukkelijk niet als wetenschapper beschouwd. Wetenschap is meestal (relatief) slecht betaald, maar geeft de ruimte om tot werkelijke verdieping te komen in kritisch debat met je collega's. Daarin past een goeroe-status niet.
Wetenschappelijke publicaties vragen wellicht meer van de lezer dan goeroes, kunnen zelfs saai zijn, maar i.h.a. wordt er gesproken op basis van verifieerbare gegevens en zo mogelijk herhaalbare experimenten. En niets is praktischer dan een goede theorie, zoals blijkt uit de (echte) toepassing van ons theoretisch onderzoek bij multinationale ondernemingen. Die toepassing speelt in de bedrijfskunde de rol van het experiment in de natuurkunde.
Zeer sterk artikel, dat ik met genoegen heb mogen lezen.
Met vriendelijke groet,
Emiel van Egeraat
De meest uitgebreide onderbouwing bestaat uit het onder vuur nemen van het ‘7-S model’, het boek ‘In Search of Excellence’ en de daaraan gelieerde persoon Tom Peters. De auteur van het artikel maakt hierbij gebruik van uitspraken van Tom Peters die lijken te komen uit een artikel dat terug te vinden is op: http://www.fastcompany.com/online/53/peters.html.
In de paragraaf ‘2. Volledig en Uitsluitend’ wordt ‘het beroemde 7-S model van de auteurs Peters en Waterman’ door de auteur onder de loep genomen. De auteur stelt dat het 7-S model in het begin van de jaren tachtig gelanceerd is in het boek ‘In Search of Excellence’. Wat wil nu werkelijk het geval? Het 7-S model is helemaal niet in dat boek gelanceerd. Het is oorspronkelijk gepubliceerd in ‘Business Horizons (June 1980); copyright 1980 by the Foundation for the School of Business at Indiana University. In het trefwoordenregister van ‘In Search of Excellence’ wordt bij het ‘7-S Framework’ slechts verwezen naar 5 pagina’s, te weten pag. 9, 10, 11, 24 en 280. In een boek van 325 pagina’s waarin het model gelanceerdzou zijn is dat bitter weinig. Het model is dan ook al in 1980 gelanceerd. De eerste druk van het boek ‘In Search of Excellence’ is uitgekomen in 1982. Het 7-S model was d’r dus al zo’n twee jaar.
‘De in het boek opgenomen methodiek heeft sindsdien wereldwijd veel invloed en navolging gekend en geldt als de "moeder aller moderne managementboeken".’, stelt de auteur. De methodiek, waarbij ik aanneem dat hij het 7-S model bedoelt, wordt in het boek zoals reeds aangegeven slechts 5 keer genoemd en zeker niet uitgewerkt. Het betreft relatief zijdelingse verwijzingen. Men kan zich afvragen of de auteur kritiek levert op de inhoud van een boek dat hij zelf helemaal niet heeft gelezen.
Wat stelt de auteur voorts: ‘Het 7 S model is grotendeels verzonnen als reactie op een 700 sheets grote presentatie, die hij voor een klant in één ochtend diende terug te brengen tot één A-4.’ Hierbij lijkt de auteur sterk te leunen op het interview uit Fast Company, Issue 53, dec. 2001. Wat staat d’r in dit artikel? (de hyperlink is reeds gegeven)
‘We all knew that he'd go ballistic at the sight of a 700-slide presentation. So here's what happened: The time was drawing near for the Pepsi presentation to take place. One morning at about 6, I sat down at my desk overlooking the San Francisco Bay from the 48th floor of the Bank of America Tower, and I closed my eyes. Then I leaned forward, and I wrote down eight things on a pad of paper. Those eight things haven't changed since that moment. They were the eight basic principles of Search .’
Inderdaad, de 700 sheets grote presentatie wordt genoemd. Maar wat blijkt? Tom Peters heeft niet 7 dingen op z’n A4-tje geschreven, zoals men zou verwachten bij het ontwikkelen van een 7-S model, maar 8! Dat is toch vreemd, de auteur geeft immers aan dat het 7 S model is ‘verzonnen’ naar aanleiding van dit proces. Het waren dan ook niet de woorden Structuur, Systemen, Strategie, Sleutelvaardigheden, Staf, Stijl van Management en Significante Waarden (de principes van het 7-S model), die Tom Peters op zijn A4-tje schreef. Het waren de volgende ‘eight basic principels of Search’, die aan het slot van het interview met Tom Peters worden herhaald: "A Bias for Action"; "Close to the Customer"; "Autonomy and Entrepreneurship"; "Productivity Through People"; "Hands-On, Value-Driven"; "Stick to the Knitting"; "Simple Form, Lean Staff"; and "Simultaneous Loose-Tight Properties." Deze corresponderen met de hoofstukken 5 tot en met 12 uit ‘In Search of Excellence’.
Als dit artikel wordt aangeduid als een ‘artikel dat met beide benen op de grond staat’ dan vraag ik mij af op welke grond!
Waar Tom Peters toegeeft de data gefaked te hebben, kunnen we hier in ieder geval constateren dat in dit artikel een aantal ‘feiten’ niet helemaal overeenstemmen met de werkelijkheid.
In reactie op de veelheid aan opmerkingen uwerzijds, met name over ‘In Search of Excellence’ en ‘de kracht van het getal’ het volgende. Het boek ‘In search of excellence’ is verschenen in 1982, en is mede opgebouwd uit een eerder artikel over het 7-S model uit 1980 uit het niet in mijn bezit zijnde blad Business Horizons van de Indiana University. Een ingekorte versie van dit artikel is voor de liefhebber overigens terug te vinden in het boek “The Strategy Process” van Henry Mintzberg en James Brian Quinn uit 1991 (blz. 309-314). Bij het grote publiek, namelijk de meer dan 7 miljoen kopers van het boek, zal 1982 de datum zijn die men dan als ‘lancering’ van de theorie ziet, zeker in Nederland waar het boek ook voor het eerst in 1982 is gepubliceerd.
Het artikel dat u memoreert gaat vrijwel geheel over het 7-S model en biedt geen inzicht in de door u gememoreerde 8 punten. Dat deze 8 punten de theorie rijker maken ben ik overigens met u eens. Feit blijft dat ook Mintzberg en Quinn, ruim tien jaar na eerste verschijning van het model, geen van deze 8 ondersteunende factoren bespreken. Men houdt het bij het 7-S model. Dit is zeer vaak terug te zien, zeker in zakelijke presentaties. Het 7-S model is de eye-catcher van het boek en is inderdaad een van de weinige elementen die wereldwijd aandacht heeft gekregen en krijgt. (Zie citaat later)
Dat het misschien tekstueel zuiverder is om te schrijven: “de basisideeën van ‘In Search of Excellence’ zijn in zeer korte tijd op een blocnote geschreven”, is terecht, maar doet niet af aan mijn kritiek op model en onderzoekswijze. En daar gaat het nou juist om. Over het totstandkomen van het 7-S model schrijven Peters & Watermann overigens (blz. 38, 5w druk): “Met het nodige passen en meten slaagden wij erin alle zeven karakteristieken met een ‘S’ te laten beginnen en een bijbehorend logo te ontwerpen. Het voorstel hiertoe was afkomstig van Anthony Athos van de Harvard Business School, die ons overtuigde dat zonder een dergelijke alliteratie ons systeem gewoon te moeilijk was om uit te leggen en te gemakkelijk kon worden vergeten.” En even later: “ Het diagram (……) schijnt overal ter wereld te zijn aangeslagen als een nuttige intellectuele benadering van organisatieproblematiek.”
Dit brengt mij op ‘De Kracht van het Getal’. Een proefschrift hierover is geschreven door een zekere mevr. Milikowski van de UvA (1995), die heeft onderzocht hoe mensen omgaan met getallen van 1 tot 100. Het blijkt dat een meerderheid van de mensen een voorkeur heeft voor getallen als 3 en 7, gevolgd door 10 en 12. Dit heeft een lange geschiedenis die terugloopt tot de Bijbel (drie-eenheid; zeven hoofdzonden; sabbatsjaar; 7*7 jubeljaar; 10 geboden). Ook kinderen weten dit en groeien hiermee op (drie kleine kleutertjes; drie neefjes; zeven dwergen, geitjes of kikkertjes). Naar mijn mening maken managementauteurs, bewust of onbewust, hier ook gebruik van.
In mijn artikel geef ik duidelijk aan dat de lijst een uitnodiging is aan de lezer te komen met nadere uitwerking en analyse. Het is een eerst aanzet, zoals er ook letterlijk staat. Dat genoemde criteria zonder verdere gedachtevorming opzij wordt gezet vind ik dan ook jammer en gaat voorbij aan de door mij gewenste gedachtevorming. Alleen dan komen we verder. Het zou bijvoorbeeld een interessant onderzoek kunnen zijn om 100 populaire managementtheorieën eens te testen op een neiging naar populaire getallen: ‘7 habits of highly effective people’; ‘Sevens sins of management’; ‘7-S’, ‘7-E model’ (E-factor; Joel Makower) etcetera. Wie weet in een tweede deel? Ik zal daarin in ieder geval een uitgebreider notenapparaat opnemen, iets dat in de beperkte ruimte die m@n@gement biedt, niet altijd de leesbaarheid vergroot.
Met vriendelijke groet,
Gyuri Vergouw
Voor academici en theoretici is dit misschien een ergerlijk verschijnsel. Managers in de praktijk zijn vaak geholpen met overdreven versimpelingen en slogans.Als consultants -zowel interne als externe-het besef hebben,dat er niets zo praktisch is als een goede theorie (Kurt Lewin),dan ben ik hier niet zo bang voor. Het bewaken van samenhang,het voorkomen van oppervlakkige ,snelle ingrepen is juist de opdracht van deze consultants en "staf-achtige" medewerkers.
Is niet juist de grote kunst om te leven in een zekere dualiteit van formele,bovenpersoonlijke - en organisatiedoelstellingen en regels enerzijds en in een proces van geven en nemen van onderlinge erkenning en vergelijking anderzijds.In organisatie-theoretische zin dus het vinden van evenwicht tussen de ontwerpprincipes van Alfred Chandler,Peter Drucker en Michael Goold en Andrew Campbell (van Ashridge Institute in Londen) en
Uw gedachten omtrent de gewenste richting van het managementdenken steun ik van harte. Als een van de voorwaarden voor een "goede theorievorming" noem ik praktijkwaarde. Uw opmerking dat we moeten terugvallen op organisatie-theorieen,die ook door praktijkmensen als waardevol worden ervaren, deel ik dan ook. Dat dit niet eenvoudig te bewerkstelligen is, is duidelijk. En inderdaad, niets blijkt zo praktisch als een goede theorie.
Vriendelijke groet,
Gyuri Vergouw
Het feit dat de theorie van Maslow ook onder vuur heeft gelegen was mij bekend, overigens niet precies door wie en op grond waarvan. In mijn artikel wordt getracht aan te geven dat aan theorieen die gedurende lange tijd de discussie op een vakgebied domineren een zekere waarde toegekend mag worden. Het is slechts een van de voorwaarden.
Op de 8 basisprincipes van In search, zoals 'klantgerichte instelling' en 'Actiegerichte orientatie' kom ik in een tweede bijdrage terug.
In een reaktie meld ik 7 (kracht van het getal?) miljoen verkochte exemplaren voor 'In search of'. Of de teller hier is gestopt of niet, kan ik niet beoordelen. Op een druk uit 1988 staat al ' meer dan 3 miljoen gedrukte exemplaren', overigens alleen voor de Engelstalige versie. In Nederland is onlangs weer een nieuwe druk verschenen.
Gyuri
Het werk is Maslow zijn vrij breed aangevallen. Twee reacties overheersten. Bij herhaling van zijn onderzoek waren de uitkomsten significant anders dan bij het eerste. Hiermee voldeed hij dus niet aan de wetenschappelijke eis. Een ander bezwaar was dat Maslow geen ruimte liet voor persoonlijke voorkeuren en karaktertrekken. Aldrefers ‘need hierarchy’ was een antwoord hierop.
Ik schrijf dit niet om een (pedant) lesje te geven maar om te laten zien hoe dun de trechter is waardoor wetenschappelijk onderzoek in de normale wereld terecht komt. Maslow was begrijpelijk, aanvaardbaar en gemakkelijk in te passen. En daarom een hit. Naar mijn mening, is dit hoe veel theorie, of pogingen tot theorievorming, in de business wereld terecht komt. Vaak via de business schools, natuurlijk. De vraag blijft echter of het de fout is van de scholen of van de managers die niet verder kunnen/willen kijken.
Groet,
Joris
Jouw opmerkingen betreffende Maslow worden door mij zeker niet gezien als een pedant lesje, eerder als een versterking van de gedachtenvorming. Het spreekt voor zich dat ik in een artikel van 5 kantjes niet alle theorieen grondig kan analyseren, vandaar een korte selectie en een meer algemene aanpak, gericht op het zoeken naar goede toetsingscriteria. Jouw opmerkingen bieden extra inzicht, dat is alleen maar goed. Het artikel begint in de titel overigens al met een vraagteken: Mismanagement: de schuld van business schools? Ik denk dat het er niet allen om gaat wat gedoceerd wordt, maar vooral ook: Hoe. In een van de reacties wordt aangegeven hoe klakkeloos literatuur wordt opgegeven en hoe het in de kop gestampt moet worden. Ik vind dat opleidingen ook hierin een rol dienen te spelen. De rol van het individu en diens kritische blik blijft natuurlijk altijd vooropstaan. Daartoe wilde ik een handvat schrijven, dat aangeeft waaraan theorievorming in eerste instantie dient te voldoen. Het is wat mij betreft een levend document, waarbij de door mij opgegeven vier toetsingscriteria nog veel verder uitgewerkt kunnen worden. De kritische reacties op Maslow zijn daarbij alleen maar een steun voor verdere ontwikkeling van de criteria.
Met vriendelijke groet,
Gyuri
Parallelle en tegenstrijdige opvattingen moeten in een kritische discussie worden gewogen en onderzocht, indien mogelijk natuurlijk. Zo bouw je aan kennis en begrip. ‘Managerial discourse’ noemde men dat op mijn business school.
Wat, naar mijn mening, de discussie frustreert is het (latente) overtuiging dat er een absolute waarheid is. Een one-fits-all oplossing. Die is er niet en die komt er ook niet. Gelukkig maar want dat zou het einde van de discussie betekenen.
Groet,
Joris
Ikzelf kwam hierachter door het lezen van literatuur geschreven door deze goeroes.
Soms spreken deze elkaar op verschillende wijze tegen.
Door deze tegenspraak tegenover elkaar te zetten kwam ik tot mijn eigen zienswijze.
Volgens mij is dit dan ook de bedoeling van deze literatuur.
Het op voorhand volgen van deze mensen kan volgens mij ook niet.
Iedere organisatie is verschillend hierdoor is een blauwdruk voor alle probelemen dan ook niet mogelijk.
Natuurlijk ken ik managers die deze mensen op de voet volgen.
Dit leidt dan ook tot leuke kortetermijn oplossingen die direct tengronde gaan op het moment de goeroe uit beeld verdwijnd.
Zonde van het geld en wederom een bevestiging voor de medewerkers "wederom een onzin verhaal".
Gewoon doorgaan waait wel weer over.
Helaas zijn dan al de kwalitatief goede mensen vertrokken.
Gegroet,
Arjan
Theorieën zijn per definitie oude antwoorden voor andere situaties en andere plekken, dan die waar jij je in bevindt. (Denk, over visie gesproken, bijv. aan Balkenendes bezuinigen want het is crisis reflex) Daarbij scheren we graag alles over een kam, met standaard procedures en antwoorden. Een koppige ziel kan hele trajecten verwoesten, hetzij door verzet ertegen, hetzij door star opleggen.
Zulke simpele observaties baten weinig als we vooral van mooie modellen en praatjes blijven houden. (Ik hoop maar dat ik vreselijk chargeer) Want andermans antwoorden zijn per definitie beter dan je eigen. Freethinking maakt je verantwoordelijk voor jouw besluiten en jouw vermogen zaken goed in te schatten. Omdat management tegenwoordig meer lijkt op theorie-implementateerder op basis van rapporten en gurusprookjes is werkelijk actief, nieuwsgierig en bezield leiderschap helaas vaak ver te zoeken. Asl implementeerder kun je nog altijd de schuld voor missers afschuiven, een belangrijk voordeel toch?
De hele verandering in Zuid-Afrika is wellicht evenveel of meer het resultaat van Mandela's integriteit en bezield leiderschap, dan van de modellen en theoriën op basis waarvan hij zijn 'revolutie' vorm gaf. Maar wie nu het boek, cultuurveranderen volgens Mandela (schrijftip voor Guru's) gaat volgen op zijn werkplek, zal altijd tegen wezenlijke verschillen in situatie aanlopen.
Beziel u zelf met oorspronkelijk denken, kijken en communiceren.
Veel plezier
Floris Koot
Bezield leiderschaps guru (vandaag dan)
Mismanagement is van alle eeuwen en tijden en zal ook blijven. Wie gelooft dat wetenschap antwoord op de vragen heeft, wie gelooft dat wetenschap zonder waarde of persoonlijke emotie is, heeft het mis. Wetenschap wordt wel gekenmerkt door na te denken, nieuwe theorieen te ontwikkelen of bestaande aan te passen, en deze kritisch te testen; dat willen zeggen, of theorie de praktijk kan voldoende goed kan voorspellen.
En dat laatste is nogal lastig, niet in het minst door de vele factoren die een rol spelen. Economie is geen exacte wetenschap zoals wiskunde of natuurkunde, de mens is een belangrijke speler daarin.
Business school leren denken, en kritisch evalueren; en sommigen doen dat beter dan anderen. En of je nou in de agency theorie of transactie theorie gelooft of niet, ze bieden een perspectief.
De 'zakelijke' wereld waarin wij leven is complex en wordt slechts een paar decennia pas echt onderzocht. De economische complexiteit is waarschijnlijk veel groter dan wij nu bevroeden.
Daarom is nadenken en eigen verantwoordelijkheid nemen voor beslissingen essentieel. Wie dat vergeet en daarom maar de schuld afschuift is net als de managers van de genoemde bedrijven.
Maar laten we niet vergeten: er zijn heel veel meer bedrijven die niet zo groot zijn, niet in het nieuws komen, en hard en goed werken. Zij zijn het die ons respect verdienen en onze meer onze aandacht.
Joost van Loon
ondernemer en interim-manager
Ook in de zgn. meer nobele Europese universitaire instellingen weegt het verzamelen van budgetten meer en meer op de pure academische kritische zin die de basis van hun bestaan zou moeten vormen. Ivoren torens zijn duur om te onderhouden.
Bovendien stel ik me de vraag hoeveel van die wetenschappers effectief een voet in het bedrijfsleven hebben gezet en dus niet kunnen weten waar het volgens mij uiteindelijke om draait in het bedrijfsleven: de mens, zijn drijfveren en handelingen. En laat dit nu nog steeds het meest onderzochte, maar moeilijkst te doorgronden onderzoeksthema zijn. Het is dan ook veel eenvoudiger om de zaak te versimpelen door de dehumaniseren in getallen, grafieken en systemen die uiteindelijk meestal een zeer vereenvoudigde vorm van de werkelijkheid zijn en waarmee je als auteur ook sneller je dagelijkse boterham verdient.
Het is dus geen eenvoudige zaak en bovendien iets van alle tijden. Slogans (c.q.managementtheorieën) kunnen de massa's steeds weer bekoren. "Panem et circenses" en "divide et impera" waren al managementtheorieën avant la lettre van de Romeinse keizers.
Zoals steeds, de geschiedenis herhaalt zich.
Naar mijn mening verdien je pas respect als je een probleem oplost of in ieder geval een poging waagt door zelf zo'n modelletje te ontwikkelen die volledig en uitsluitend is.
Het model liet de belangerijkste punten voor het desbetreffende liggen ( zoals Flexibiliteit en Productie-efficiency).
Dus het model is niet voor alle bedrijven van toepassing, en laat dus vaak steken vallen. Dit is dan op een gegeven moment niet meer betrouwbaar.
Veel van deze Modellen zijn vaak te vaag en te breed en dus niet betrouwbaar.
HR.com: Henry Mintzberg is among the world's most revered management thinkers. His most recent book, Managers Not MBAs, looks at what it takes to develop managers and why MBAs don't generally make good ones. David Creelman (who has an MBA) met with Dr. Mintzberg to explore these ideas.
<a href="http://www.hr.com/HRcom/index.cfm/WeeklyMag/FB64DC95-8043-4E1C-928937BB08289E5C?ost=wmFeature">Interview</a>
Coert Visser
<a href="http://www.m-cc.nl">www.m-cc.nl</a>
Wie hier in geinteresseerd is, raad ik artikelen aan van Abrahamson. HIj is een van de meest gerespecteerde auteurs op het gebied van management fashions. Wat blijkt uit een van zijn onderzoeken en wat direct betrekking heeft op de discussie hier, is dat universiteiten/business schools/scholars ver achterlopen op guru's en consultants die voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor de verspreiding van management technieken/theorieen/fashions. Hierdoor hebben ze geen of weinig invloed op het hele gebeuren. De belangrijkste reden waarom ze achterlopen, is omdat het (empirisch) toetsen van deze technieken lastig is en veel tijd vergt. Verder is het voor guru's en consultants natuurlijk heel winstgevend om als eerste nieuwe technieken/theorieen op de markt te brengen.
Ik zal binnenkort dieper ingaan op management fashions, ik heb er namelijk mijn scriptie over geschreven en heb onderzoek gedaan naar de BSC en of de redenen achter de populariteit van dit management techniek. Binnenkort meer!
Het treft, over enkele weken zal een nieuw artikel over het fenomeen managementmode van mijn hand op Managementsite.net verschijnen. Ik ben natuurlijk razend benieuwd naar verdere bijdragen van jouw hand. Die kunnen mooi aansluiten bij dit artikel of juist nieuw licht op de materie werpen.
Mocht er een artikel inzitten, lees dan eerst de "info voor auteurs'' , waar de voorwaarden voor plaatsing zijn weergegeven.
Overigens, Abrahamson is niet de enige auteur van belang die over het genoemde onderwerp heeft gepubliceerd. In Nederland heeft hij navolging gekregen van onder meer Rene ten Bos en Stefan Heusinkveld.
Vriendelijke groet,
Gyuri Vergouw
What are the odds?
Ik ben zeker wel bereid er een artikel van te maken. Het enige nadeel van een universitaire scriptie is natuurlijk dat het heel theoretisch is, en ik er voor deze site een praktische draai aan moet geven, maar dat moet op zich geen probleem vormen. Ik zal tzt wel contact met je opnemen. Ik ben ook zeer benieuwd naar je nieuwe bijdrage, want management fashion is naar mijn mening nog een redelijk nieuw onderwerp waar relatief maar weinig empirisch onderzoek naar gedaan is.
Ik wist trouwens nog niet af van de auteurs Rene ten Bos en Stefan Heusinkveld, ik zal daar eens naar gaan kijken! Bedankt! Wanneer verwacht je jouw bijdrage precies te gaan plaatsen? Kan ik proberen mijn stuk rond dezelfde tijd af te ronden.
Mvg Tom
Ik heb nog een aanmerking op je stuk. Je schrijft namelijk dat In de "zuivere theorievorming, een theorie aan twee eisen moet voldoen. Zij dient allereerst volledig te zijn. Het kan niet zo zijn dat belangrijke onderdelen of factoren buiten het model of de gedachte vallen".
Ik moet zeggen dat dit naar mening nooit het geval is. Theorie is slecht een afspiegeling van de realiteit, en kan daarom nooit volledig zijn. Het geeft nooit de realiteit volledig weer.
Verder moet ik zeggen dat je artikel me zeker aanspreekt!
Groet Tom
Ik heb genoten van jouw artikel. Het is makkelijk om er allerlei kanttekeningen bij te maken maar daar gaat het niet om. Als kernboodschap neem ik mee dat kritisch denken extreem belangrijk is. Ik herken dat er veel aan onterechte groepsvorming wordt gedaan: pas je aan of ga weg. En vaak wordt dan verwacht dat een kritisch denker zich aanpast aan de groep lemmingen die zich uiterst positief en kritiekloos in een diep ravijn storten.
Ik ben het trouwens wel grotendeels eens met de Sumantra Ghoshal geuite kritiek. Ik ben ook van mening dat de huidige crisis een MBA crisis is. De genoemde theorieën zijn sterk gerelateerd aan de oudere ideeën/observaties van Frederick Taylor die gaan over de functionele organisatie. Net als in de jaren 20 van de vorige eeuw is ook nu weer de functionele organisatie populairder dan ooit. En als uitvloeisel daarvan worden MBA’s opgeleid tot C-level functies. Functioneler kan bijna niet.
Modern times wordt genoemd in het bovenstaande artikel. Was dat niet een titel van een film over de ontwikkelingen in de jaren 20?
Maar de gevolgen zijn niet te overzien. Intern gerichte kolossen die gestandaardiseerd en efficiënt werken maar geen kwaliteit leveren en geen tevreden klanten opleveren. Kolossen die zich richten op locale efficiëntie maar daardoor niet effectief zijn. Kolossen die zich richten op de resultaten van het volgende kwartaal, wat daarna komt is niet belangrijk. Enron, GM, de banken. Wie volgt?
De gevolgen van de functionele organisatie, gepromoot door MBA.
En de verdere gevolgen zijn daarom ook heel vergelijkbaar met die van de jaren 20 van de vorige eeuw: een ongekende crisis.
Overigens, wat de wetenschappelijke kant betreft: dit is misschien wel het grootste probleem. Wij hebben het hier over gedrag, niet over objectief meetbare feiten. Meningen zijn subjectief en statistieken per definitie onbetrouwbaar.
Management wetenschappelijk? Alleen voor de Harvards van deze wereld omdat zij er goed geld aan verdienen.