Channels

De toegevoegde waarde van de management-wetenschappen is te gering. Het kan anders. Gebeurt er niets dan worden de universiteiten links en rechts ingehaald. De samenleving zit niet te wachten op geleerd geleuter waar verder niemand wat mee kan.

1. De relatie tussen managementwetenschap en praktijk

De relatie tussen de managementwetenschappen en de praktijk mag als problematisch getypeerd worden. Ik heb dit in de bijna 40 jaar van mijn loopbaan vaak zo ervaren. Tussen Lynd’s boek uit 1939 Knowledge for what? The place of social science in American Culture (1) en het indrukwekkende jubileumboek van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid van 2007 (2) is ook in de literatuur vaak aandacht geschonken aan dit vraagstuk. In dit afscheidscollege wil ik dit onderwerp nader verkennen omdat het weer toenemend actueel is. Daarbij ga ik ook in op de bruggen die er zijn of geslagen kunnen worden.

Lees ook:

Is er behoefte aan complexere managementtheorieën?

Wat ik in dit verhaal vertel is niet alleen een privé-mening. Ik heb gesprekken gevoerd met 22 mensen die het vraagstuk in hun werk van dichtbij kunnen beoordelen: wetenschappers, managers in publieke en private organisaties, consultants en andere intermediairs.

2. Beelden van een kloof

De meningen van mijn gesprekspartners over de aard en oorzaken van de afstand tussen wetenschap en praktijk lopen uiteen van ‘het valt nogal mee’ tot ‘het is dramatisch. Een duidelijke meerderheid vindt echter dat er op het gebied van management en bestuur een te grote afstand is tussen wetenschap en praktijk. Verder is iedereen het erover eens dat de onafhankelijkheid van de wetenschap niet verloren mag gaan als je probeert die afstand te verkleinen. Voor de rest zou ik de visies in drie groepen willen indelen.

Opvatting 1: Er is een flinke kloof, en dat zou anders moeten.
Het idee is dat de wetenschap meer toegevoegde waarde zou moeten hebben voor praktijkmensen. Enkele citaten die typerend zijn voor deze opvatting:

  • Wetenschappers zitten veilig in hun ivoren toren. Maar er zijn ook teveel managers die te weinig doen om hun kennis op peil te brengen of te houden.
  • Dat we onze relevantie kwijtraken is geen probleem voor de praktijk, want die gaat wel door, maar het is wel een probleem voor de wetenschap. Het gaat om het bestaansrecht.
  • Het is absoluut dramatisch! Ik vraag me af: hoe zou het zijn als het in de medische wereld er net zo aan toe ging als in de managementpraktijk?

Opvatting 2: Er is wel een kloof, maar dat geeft niet.
Het idee is hier dat wetenschappers en praktijkmensen hun eigen ding doen en moeten doen. Enkele citaten:

  • Die kloof is in zekere zin onvermijdelijk en ook wel goed. Het belangenperspectief van degene die het onderzoek betaalt kan de onafhankelijkheid beperken. Door de afstand die er is, kun je als onderzoeker ook vanuit andere gezichtspunten onderzoek doen.
  • Je weet gewoon niet of iets later maatschappelijk relevant zal worden. En of iets doorsijpelt is in ieder geval niet voorspelbaar. Je betaalt iemand om onderzoek te doen, omdat je denkt dat hij dat wel kan.’

Opvatting 3: De kloof is niet zo groot.
Het idee is dat de wetenschap voor de praktijk relevant moet zijn, maar dat dat in feite ook gebeurt. Enkele citaten:

  • Er is in de loop van de jaren heel wat onderzoek gedaan met een fundamenteel karakter over vraagstukken die in de praktijk leven, bijvoorbeeld over leiderschap of over structuurvraagstukken, of over allianties.
  • De verbindingen tussen praktijk en wetenschap, tussen kennisontwikkeling en toepassing nemen toe. Ook al wordt dat niet gestuurd door systematische programma’s.

Ik heb geprobeerd de meningen van mijn respondenten samen te vatten in één schema. De ene as geeft aan in hoeverre mijn gesprekspartners werkzaam zijn in de wetenschap, de praktijk of iets er tussen in. De andere as geeft aan hoe problematisch zij de kloof vinden, uiteenlopend van ‘het valt nogal mee’ (1) tot ‘het is dramatisch’ (10). Het resultaat is te zien in grafiek 1.

Grafiek 1 – Visies van 22 gesprekspartners op kloof

Het blijkt dat de relatie tussen wetenschap en praktijk over het algemeen als problematisch gezien wordt. Wetenschappers ervaren de relatie met de praktijk als het minst problematisch, praktijkmensen iets meer, en intermediairs het meest.

Hierna probeer ik de afstand tussen wetenschap en praktijk te verklaren uit de verschillen in denkstijl tussen wetenschappers en praktijkmensen en de institutionele kaders waarbinnen kennis wordt geproduceerd en gebruikt.

3. De logica van de onderzoeker

Aanknopingspunten voor een verklaring van de kloof tussen wetenschap en praktijk zijn te vinden in de literatuur. Den Ouden en Furrer (3) noemen als oorzaken van de afstand: verschillen in inhoudelijke interesse, het voor- of achterlopen van de wetenschap ten opzichte van de praktijk en een taalkloof. Bell e.a. (4) wijzen op de versnippering van het onderzoek en inconsistente onderzoeksuitkomsten. Hierdoor weten praktijkmensen niet wat ze moeten geloven, en wordt er geen vooruitgang geboekt. Dit verklaren zij onder andere uit de gehanteerde methodologie en uit de neiging van onderzoekers om steeds origineel te willen zijn.

Om te begrijpen waarom dat zo werkt moeten we ons realiseren dat het voor wetenschappers van groot belang is voor hun carrière om te publiceren in tijdschriften met een hoge status. De toptijdschriften volgen over het algemeen dezelfde visie op wat deugdelijke wetenschap is. We denken dan aan tijdschriften als Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies, en Journal of European Public Policy. Wat lager zitten tijdschriften als Harvard Business Review, en hier in Nederland bijvoorbeeld Holland Management Review en M&O. Ook op het gebied van boeken is er een hiërarchie van proefschriften tot eenvoudige hulpmiddelen voor managers. Publicatiemedia als Managementsite.nl gelden in het wetenschapsbedrijf zeker niet als top, maar vervullen wel een brugfunctie tussen wetenschap en praktijk. Wetenschappers hebben de neiging alleen maar naar de top te streven, omdat dat beloond wordt. Daarmee accepteren en bestendigen ze de eisen van de daar geldende mainstream-benadering.

De mainstream-benadering
De dominante (of mainstream) benadering in de managementwetenschappen volgt globaal de methodologische uitgangspunten die ook in de natuurwetenschappen en de medische wetenschappen gelden. Het objectief meetbaar maken van samenhangen door middel van quantificering van variabelen en statistische methoden blijkt echter de relevantie voor de praktijk aan te tasten. De voornaamste reden daarvan is dat wetenschappers die kiezen voor deze benadering, noodgedwongen werken met een klein aantal variabelen, waarbij meetbaarheid een eerste vereiste is. Praktijkmensen denken meer in globale patronen dan in variabelen, en houden ook rekening met niet-meetbare factoren. Het resultaat is dat hoe hoger de status van een tijdschrift in wetenschappelijke kring hoe onbekender het is onder praktijkmensen.

4. Verschillen tussen wetenschappelijk denken en praktijkdenken

Er is dus een verschil in het denken van praktijkmensen en wetenschappers. Ik werk hier drie aspecten uit:

Statische versus dynamische kennis
In het denken van de wetenschappers krijgen dynamiek en historie nauwelijks aandacht. De praktijkman kijkt daar juist wel naar en probeert de verandering te begrijpen en te beïnvloeden. Ook het oplossen van problemen wordt door praktijkmensen, inclusief consultants, veel meer als een dynamisch proces gezien, waar van alles tussen kan komen. Wetenschappers zien een oplossing vaak als een ontwerp van de gewenste situatie, niet als een proces.

Er zijn wel theorieën die aandacht geven aan dynamiek, zoals Senge’s bekende boek The Fifth Discipline (5), waarin hij laat zien hoe je veranderingen in processen kunt analyseren aan de hand van versterkende en verzwakkende krachten. Dit past echter niet in het mainstream-denken.

Rational practitioner versus reflective practitioner
Schön (6) heeft bestudeerd hoe praktijkmensen, met name professionals, problemen oplossen. Vaak wordt gedacht dat zij wetenschappelijke kennis toepassen om complexe problemen van bijvoorbeeld cliënten op te lossen. Schön heeft vastgesteld dat het zo niet werkt. De kennis die de practitioner toepast is niet of nauwelijks geabstraheerd van de context, niet geformaliseerd, niet exact en niet expliciet, maar gebaseerd op ervaring en intuïtie, contextueel, kwalitatief en holistisch. Wetenschappelijke kennis speelt geen zichtbare rol, hoewel deze impliciet kan meespelen. De professional is dus geen rational practitioner, maar een reflective practitioner.

Schön vindt niet dat de wetenschap nutteloos is, maar dat er een nieuw soort wetenschappelijke kennis zou moeten worden ontwikkeld over wat professionals wel blijken te doen. Ik vond dit ook in mijn interviews:

‘We werken al 50 jaar op de manier van de wetenschap: het is meer van hetzelfde, maar er komt geen body of knowledge uit. Maar de verwetenschappelijking van de professie (organisatiekunde en advieswerk) is wel mogelijk en gebeurt ook hier en daar. Door mensen die heel dichtbij de praktijk staan, die praktijkkennis hebben ontwikkeld en daar zo nu en dan over schrijven.’

Analyse versus synthese
Verwant aan de ideeën van Schön is de tegenstelling tussen analytisch en synthetisch denken, zoals o.a. door Mintzberg beschreven. (7) Wetenschappers volgen meestal een analytische redenering. Mintzberg noemt dit splitting: je kijkt naar een beperkt aantal scherp gedefinieerde variabelen en hun relaties, dwars door alle organisaties of contexten heen. Wat praktijkmensen doen is volgens Mintzberg lumping. Ze denken holistisch (overzien hele situaties) en synthetisch (onderscheiden bestaande en nieuwe patronen).  Ze denken ook conceptualiserend en creatief, in plaats van het bestaande uiteen te rafelen zoals de wetenschapper doet.

5. Bruggen

Er is dus sprake van een forse afstand tussen het denken van de wetenschapper en het denken van praktijkmensen. Maar er zijn ook schakels of bruggen.

De consultancy als schakel
In de interviews bleek dat consultants vaak gezien worden als professionals die de belangrijkste ontwikkelingen op het vakgebied volgen en bovendien ervaring meebrengen. Daarom zouden zij een belangrijke rol kunnen spelen in het overbruggen van de kloof tussen wetenschap en praktijk. Kunnen: dat wil niet zeggen dat het ook gebeurt. Velen denken ook dat maar weinig consultants en adviesbureaus de wetenschap bij de bron raadplegen of zelf bijdragen aan de ontwikkeling van wetenschappelijke kennis.

Hier speelt mee dat consultants behoefte hebben aan kennissoorten die de managementwetenschap niet of nauwelijks levert. Dat is ten eerste de kennis die de schakel zou moeten vormen tussen wetenschappelijke theorieën en de modellen en instrumenten van consultants, en ten tweede kennis op de gebieden die in de wetenschap onderbelicht worden, zoals de dynamiek van organisaties en het oplossen van problemen.

Individuen als schakel
Afgezien van de specifieke rol van consultants zien we ook dat individuen een schakelfunctie vervullen, zoals onderzoekers die nevenfuncties vervullen of bijzondere hoogleraren die tevens werkzaam zijn in het bedrijfsleven, een publieke organisatie of een adviesbureau. Dat zijn er behoorlijk veel. Alleen al aan de adviesbureaus in Nederland zijn volgens een respondent zo’n 200 hoogleraren verbonden. Deze individuen kunnen een sleutelrol spelen in het tweerichtingsverkeer tussen wetenschap en samenleving.

Praktijk- of beleidsgerichte onderzoeksinstituten
Dezelfde rol die individuen spelen wordt op een ander niveau ook gespeeld door onderzoeksinstituten, bijvoorbeeld TNO of universitaire instituten zoals het ITS in Nijmegen of het IVA in Tilburg. Deze instituten staan dicht bij de wetenschap, maar voeren vooral praktijkgericht onderzoek uit.

Het reguliere academische onderwijs
Ook het onderwijs vormt een brug tussen wetenschap en praktijk. Elke afgestudeerde neemt op zijn weg in de samenleving een stukje wetenschap mee. Wanneer ik na korte of lange tijd afgestudeerden spreek, vraag ik wel eens wat zij van hun academische opleiding hebben meegenomen. Zelden is dat de concrete lesstof, zoals dat tegenwoordig heet. Wel blijven soms specifieke thema’s, managementmodellen of concepten hangen. Sommigen onthouden vooral de docent, niet wat hij verteld heeft. Het meest duurzame resultaat is de academische denkhouding: conceptueel en systematisch denken, onderscheid maken tussen feiten, ideeën en wensen.

Het postinitiële academische onderwijs
Universiteiten hebben ook instituten die gespecialiseerd zijn in het zogenaamde postinitiële onderwijs, bijvoorbeeld het TIAS (8) in Tilburg of de UOBN (9) in Nijmegen. Daarnaast zijn er managementopleidingen op commerciële grondslag. Deze leergangen worden voor een belangrijk deel gedragen door de eerder genoemde schakelende individuen. De deelnemers hebben meestal praktijkervaring en een baan, terwijl de docenten direct verbonden zijn met het wetenschapsbedrijf. Deze brug tussen wetenschap en praktijk heeft echter ook beperkingen. Enkele citaten:

  • Je raakt in die opleidingen een beetje het state-of-the-art denken. Maar het is heel beperkt en heel vluchtig. Zelfs op Harvard gaat het zo.
  • Wat er in deze opleidingen wordt overgedragen is toch wel van een hoger niveau. Maar… de mensen die komen hebben het vaak niet nodig, en de mensen die het nodig hebben komen niet’.

Internationale topinstituten zoals de London Business School, Harvard Business School, het IMD (International Institute for Management Development) in Lausanne of INSEAD in Fontainebleau onderscheiden zich door het combineren van topcursussen met het bedrijven van topwetenschap. Een succesconditie is het beschikken over een hoog niveau van cashflow, nodig om de mensen aan te kunnen trekken die die verbindingen weten te leggen. In de interviews werd meermalen geopperd, dat instituten die deze formule weten te benaderen de beste overlevingskansen hebben.

6. Bruggen versterken

Er zijn dus toch heel wat wegen waarlangs kennis en inzichten doorsijpelen in de samenleving. Maar ook zijn veel mensen teleurgesteld over het gebrek aan relevantie van de wetenschapsbeoefening, met name in het topsegment. Sommigen zijn zelfs ronduit negatief. Enkele citaten illustreren dit:

  • Er is een verwijdering ontstaan door de hyperspecialisatie en de focus op de tijdschriften die niemand leest. Ook vernietig je de verbinding tussen de disciplines. Je komt in het systeem omhoog door hyperspecialisatie. Maar grote doorbraken komen juist tot stand op snijvlakken en verbindingsmomenten.
  • In de jaren ’70 was er nog ruimte om wetenschap te beoefenen op een manier die aansloot bij de praktijk. Neem nu de studie van Lawrence en Lorsch: differentiatie en integratie. Daar kon je wat mee. Lievegoed… Er was ruimte voor reflectie en debat. Het is allemaal verpieterd. A-tijdschriften!! Het is bizar!’

De bruggen zouden versterkt moeten worden, met behoud van de onafhankelijkheid van de wetenschap. In principe moet er aan beide kanten van de kloof iets gebeuren, maar toch zie ik vooral een verantwoordelijkheid liggen bij de wetenschap om haar relevantie te vergroten en duidelijk te maken. Het doel is de eenzijdige oriëntaties in de managementwetenschap te corrigeren en de interactie met de praktijk te versterken.

Interactie versterken
Het slaan van bruggen wordt niet beloond. Er is voor wetenschappers weinig eer te behalen aan het zogenaamde transdisciplinaire onderzoek, dat kennis ontwikkelt samen met praktijkmensen. In veel interviews werd gezegd: ga de interactie en samenwerking aan met partners in de praktijk. Ook kwam het idee van de kenniswerkplaats naar voren. Je kunt zowel in de collegezaal als in het onderzoek de theorie verbinden met de praktijk. Enkele citaten:

  • In Academische Werkplaatsen trekken mensen uit de wetenschap en de praktijk samen op. De invloed gaat niet alleen van onderzoek naar praktijk, maar ook van praktijk naar onderzoek. De cirkel tussen expliciete en impliciete kennis moet hersteld worden. Dat is de bron van innovatie.
  • Je moet status geven aan dit gewenste onderzoek: publicaties stimuleren die bruggen bouwen. Dat doe je door geld, door projecten in de promotiesfeer, door een circuit te creëren van mensen die dit zien zitten. Dat zou ook gehonoreerd moeten worden.

Ook van de kant van praktijkmensen zou meer belangstelling moeten worden getoond voor dit gezamenlijke kennisproject en om kennis te verwerven in opleidingen:

  • Het volgen van een postacademische opleiding om weer eens bij te tanken wordt nu als een gunst gezien, terwijl het gewoon een verplichting zou moeten zijn.

Veelzijdigheid herstellen
De veelzijdigheid moet hersteld worden. Het bestaande onderzoek heeft een te smalle visie op wat kennis is. Veel belangrijke vraagstukken worden verwaarloosd: dynamiek, kwalitatieve aspecten van organisatie en management, veranderkundige vraagstukken, zingeving, ethische vraagstukken en gevoelige kwesties. Fundamentele theoretische debatten hebben plaatsgemaakt voor technische discussies over steekproeven, operationalisering, data en analyse.

Strategisch te werk gaan
Waarom kiezen wetenschappers voor een dergelijke beperkte benadering terwijl ze in het algemeen toch slim zijn? Onderzoeksgroepen denken achterop te raken als zij deze benadering niet volgen. Het tegendeel is mijns inziens waar, want op termijn zal blijken dat herkende toegevoegde waarde beslissend is voor succes. Men denkt niet strategisch, maar tactisch. Het onderzoeksbeleid wordt bepaald door het publicatiebeleid en het publicatiebeleid wordt bepaald door een puntensysteem dat de onderzoekers in een keurslijf dwingt. Strategisch denken houdt in dat men op inhoudelijke gronden beslissingen neemt over onderzoek en programmering. Als dat minder aansluit bij wat nu de toptijdschriften domineert: het zij zo. Dat past ook bij het principe van onafhankelijkheid. Men moet doen en belonen wat men belangrijk vindt, ongeacht de impactfactor van de betreffende tijdschriften. Deze gedachte vond veel steun bij mijn gesprekspartners. Strategisch denken houdt ook in: kijken naar kansen en bedreigingen. In dit verband hoorde ik in de interviews een interessante suggestie:

  • Als de universiteiten de verbinding met de samenleving niet weten te versterken, dan zullen zij links en rechts ingehaald worden door kennisinstituten die onderwijs verbinden met onderzoek dat tegelijkertijd fundamenteel en relevant is. Die zullen dan de traditionele universiteit uit de markt drukken.

Concrete maatregelen
Het systeem van publicatiepunten ziet men in het gunstigste geval als een noodzakelijk kwaad. Velen zien het als een pervers systeem, omdat het het doel van fundamenteel en onafhankelijk onderzoek eerder belemmert dan ondersteunt. Afschaffen is de beste optie.

7. Conclusies

Ik trek vijf conclusies:

  1. Het gebrek aan relevantie van de managementwetenschappen is een reëel probleem. Een koerswijziging is nodig.
  2. De hoofdoorzaak van dit probleem is de dominantie van een denkmodel en methodologie die niet voldoende aansluiten bij de praktijk. Alternatieve of zelfs klassieke benaderingen moeten de veelzijdigheid herstellen.
  3. Ook de interactie tussen wetenschappers en praktijkmensen moet hersteld worden.
  4. Onderzoeksgroepen die doorgaan hun koers te laten afhangen van tactisch gedrag binnen de wereld van de zuivere wetenschap, brengen hun eigen toekomst in gevaar door gebrek aan toegevoegde waarde voor de samenleving.
  5. Het is dringend nodig het afrekensysteem ter discussie te stellen. Ik denk eerder aan afschaffen dan aan perfectioneren.

Dit is een verkorte versie van het afscheidscollege van prof.dr. Arnold Godfroij aan de Radbouduniversiteit Nijmegen op 5 maart 2010. De uitgebreide schriftelijke versie wordt medio april gepubliceerd, en kan dan worden gedownload van de website van de Radbouduniversiteit: www.ru.nl/oraties.


  1. Lynd, R.S. (1939) , Knowledge for What? The Place of Social Science in American Culture, Princeton University Press, New Jersey.
  2. Van de Donk, W. en A. Hemerijck (2007), “Leren voor beleid: over regeren en vooruitdenken”, in: Den Hoed, P. en A.G. Keizer (red), Op Steenworp afstand, 35 jaar WRR, Den Haag, p. 317-384.
  3. Den Ouden, Brian & Furrer, Olivier (2003), l.c.
  4. Bell, J., B. den Ouden en G.W. Ziggers (2006), l.c.
  5. Senge, P.M.(1990), The Fifth Discipline, the art and practice of the learning organization, Doubleday, New York.
  6. Schön, D. (1983), The reflective practitioner; how professionals think in action, Basic Books, USA.
  7. O.a. in: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. 2009, o.c.
  8. Tilburg Institute for Advanced Studies.
  9. Universitaire Opleidingen Beleidswetenschappen Nijmegen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hartelijk dank voor deze voorpublicatie. Een helder overzicht en een terecht pleidooi. Daar hebben we als praktijkwetenschapper tenminste wat aan.

Stelling (gerelateerd aan bovenstaand pleidooi): de huidige economische crisis is voor een groot deel veroorzaakt door de populariteit van de MBA studie. Hier wordt een ineffectieve schijnwerkelijkheid gepromoot waar echter wel breed in wordt geloofd.

Helder artikel. Wel nog een kanttekening. Wat is wetenschap op het gebied van managementmodellen en -theorieën? Er bestaat in elk geval voldoende managementliteratuur. Dat is vast niet allemaal wetenschap, maar wel praktischer relevant dan veel managers willen toegeven.

Ook ik hoor managers en bestuurders al 20 jaar klagen over de kloof tussen theorie en praktijk. Mijn constatering is dat zonder uitzondering deze mensen gewoon geen zin hebben om te veranderen. “Dat werkt bij ons in de praktijk niet”.

Frappant, want veel van de boeken waar zij op af geven zijn ofwel geschreven door mensen vanuit de praktijk ofwel door wetenschappers die onderzoek hebben gedaan naar de praktijk. 99% van alle management- en businessliteratuur bestaat uit opgetekende best-practices.

Managers die dan nog een kloof ervaren zijn gewoon niet bereid om de consequenties van die boodschap te accepteren en doen het af als boekenwijsheid.

Natuurlijk kan er aan de kant van de wetenschappers en auteurs nog veel verbeteren, maar laten de leidinggevenden ook eens in de spiegel kijken.

Prima “steen in de vijver”.

Om een relatie met de (medische) wetenschap te maken.
Het zou al heel veel helpen als de onzekerheidsintervallen consequent vermeld zouden worden in de managemenlitteratuur. Dat is in de (medische) wetenschap een absoluute vereiste evenals ‘gouden’standaarden en controle groepen.

Voorbeeld zijn ook in dit artikel de polynomen die door de puntenWOLK in de figuur getrokken zijn. Representeren ze betrouwbaarheidspercentielen (95%??) van relatie tussen de “ernst” en “praktisch”, of zijn ze bedoeld als een ‘artist impression’ van de werkelijkheid?

Op die manier kan er mogelijk gewerkt worden naar een voorspellende waarde van aanbevelingen in de litteratuur.

Een mooi betoog. Feitelijk is het heel simpel, zo lang je maar het juiste doel (de klant) in het vizier houdt en je niet te veel laat afleiden door allerlei mooie maar nietszeggende begrippen en praatjes, komt het allemaal best goed.

Over wetenschap en praktijk. Zoals mijn wijlen stiefvader wel eens zei: ‘Je moet een straatvechter geen academisch verhaal voorhouden. Zijn enige response zal een flinke klap op je bek zijn, immers dat is de taal die verstaat.’ En zo is het natuurlijk ook,. In de praktijk moet gewoon gewerkt cq geld verdiend worden. Dat mag overigens best op een intelligente manier gebeuren.

Over kennis en vaardigheden. Ik zie zelf steeds meer goedbedoelde verhalen voorbij komen, waarvan ik denk: ‘leuk hoor, maar wat moet ik ermee’. Lang leve web2.0 (not) zullen we maar zeggen. Zaken doen is in grondbeginsel heel simpel. Veel van wat (te) complex is of complex lijkt is vaak gedoemd te mislukken. Planmatig, systematisch, logisch en vooral ook praktisch denken is uiteraard wel een eigenschap die altijd te waarderen en te gebruiken valt.

Academisch denkniveau kan dan soms een belemmering zijn, maar dat is dan toch vooral ook een kwestie waar de persoon zelf invloed op kan uitoefenen.

Niet voor niets luidt de stelling “management is an art and not a science”

In de wetenschap ( en dat begint bij het schrijven van een scriptie) is het de kunst een onderwerp te verengen. Daarmee wordt het te overzien en kan met succes een verdieping plaatsvinden.
In het management van alledag is de problematiek nooit verengd, eerder breed. Als manager dien je dus op verschillende borden te schaken. Veelal tenminste financiën, mensen, instrumenten (ICT e.d.) , klanten, aandeelhouders, bank, gemeente en mogelijk andere belanghebbenden. Dit alles naar aanleiding van een probleem dat van zichzelf ook inhoud kent. Bijvoorbeeld een productielijn die niet optimaal is.

De kunst van management is dus het vertalen van een probleem naar zijn effecten op het bedrijf en dit probleem dus zodanig op te lossen dat het geen ongewenste effecten achterlaat. Geen wonder dat problemen, sec naar inhoud bestudeerd, zelden fraai worden opgelost.

De vraag is dan gerechtvaardigd of de wetenschap wel voldoende ondersteuning biedt. Als het gaat om modellen wis en waarachtig. Zij bieden een referentiekader voor het beoordelen van problemen en een koers voor de aanpak. Als het gaat om de toepassing van die modellen in de praktijk, dan lijkt er duidelijk een kloof.

Het heeft er veel van weg dat het ( noodzakelijke of fundamentele?) verschil in benadering tussen wetenschap en praktijk nu als het ware tot probleem wordt benoemd. Het zou wel eens andersom kunnen zijn. Laat de wetenschap doen waar ze goed in is en daarmee de praktijk helpen. het kan toch niet waar zijn dat de wetenschap de praktijk ook gaat doen? Waar is dan de toegevoegde waarde? Echter , laat wetenschap en praktijk wel beter van elkaar begrijpen waar ze elkaar dienen zodat we met realistische verwachtingen naar elkaar kijken en luisteren.

Een tweede weg zou kunnen zijn dat de wetenschap zich tracht in te leven in de genoemde holistische benadering en langs die weg een referentiekader opbouwt. Modellen als de balanced scorecard zijn daarvoor al een eerste aanzet, zij het een sterk beperkte en instrumentele.

Een derde weg kan zijn de effecten van “zachte aspecten “van management meetbaar te maken en zo een plaats te verschaffen in de toepassing van managementtheorie.

In mijn beleving is de kloof tussen wetenschap en praktijk voor een deel noodzakelijk en dus per definitie geen probleem.

Ik ben het daarom roerend eens met de conclusies 2 en 3. heb geen mening over conclusies 4 en 5 en denk genuanceerd over conclusie 1.

De (veronder)stelling van Nico Viergever dat de MBA studie in belangrijke mate als veroorzaker van de huidige economische crisis moet worden gezien, is ongeveer gelijk aan de (veronder)stelling dat de studie politieke wetenschappen in belangrijke mate de veroorzaker is van oorlog.

Lijkt me wel een leuk (wetenschappelijk?) experiment: 1 jaar lang alle managementmodellen in de ban doen. Het gevolg zal zijn dat veel managers in paniek raken omdat ze niet meer weten wat ze moeten doen en hoe.

Toch denk ik ook dat managers weer gewoon hun gezonde verstand gaan gebruiken, zelf gaan nadenken en zich weer gaan bezighouden met de goede dingen: samen met hun medewerkers de klanten een zo goed mogelijk product of dienst leveren.

Geen strategisch en theoretisch gemodelleer van een schijnwerkelijkheid maar vanuit de echte praktijk weer verbinding zoeken tussen hoofd, hart en handen.

Ik heb wel een vermoeden van de resultaten na een jaar.

Naar aanleiding van uw artikel heb ik Boonstra’s ‘Lopen over water’ nog eens nagelezen.
Niet veel ‘veranderd’ sinds 2000…

Wat misschien het meest bevreemdend is, is dat het gros van de managers zelf een wetenschappelijke opleiding hebben gevolgd. Ze hebben dus geleerd om met modellen te werken die voortkomen uit wetenschappelijk onderzoek.

Waar het dus gaat over een kloof tussen wetenschappelijk onderzoek en managementpraktijk zou eigenlijk gekeken moeten worden naar de oorzaak voor die kloof in de praktijk en het wetenschappelijk onderwijs. Omdat de kloof waarschijnlijk ontstaat in de praktijk en het onderwijs. De wens om verandering tegen te houden is mogelijk de grootste oorzaak.

Wellicht moeten we de kloof dan ook niet zoeken in de manier waarop onderzoekers beloond worden, want dan kun je ook de manier waarop managers beloond worden als oorzaak aanwijzen. Managers worden tenslotte niet beloond voor de aanpak die ze kiezen als ze met een probleem geconfronteerd worden, maar voor de snelheid en effectiviteit van hun oplossing. Managers kennen dus net als wetenschappelijke onderzoekers een zelfde beloningssysteem, alleen heet dat niet peer review maar senior management en aandeelhouders.

Als we beide partijen bij elkaar willen brengen, dan ligt de bal in zekere zin bij het wetenschappelijk onderzoek en het onderwijs. Hoe rapporteer je over onderzoek zodat het voor mensen met weinig tijd begrijpelijk en toepasbaar wordt? Hoe leer je mensen om onderzoek te lezen en te vertalen naar toepasbaarheid? Want het lijkt me sterk dat een deel van het wetenschappelijke onderzoek op het gebied van management, waarvan een groot nuttig deel overigens gedaan wordt in het onderzoeksgebied van de psychologie, volkomen nutteloos is. Zeker ook omdat veel van het onderzoek uitgevoerd wordt in de praktijk van alledag en niet binnen laboratoria.

Het is dus waar dat de dynamiek terug moet in het wetenschappelijk onderzoek van de managementpraktijk, maar de beste aanpak daarvoor is niet transdisciplinaire maar interdisciplinaire.

Beste Arnold

Met de strekking van jouw betoog ben ik het helemaal eens. Ik heb er wel een vraag bij: Hoe realististisch acht je jouw aanbeveling: “De dominantie van een denkmodel en methodologie die niet voldoende aansluiten bij de praktijk doorbreken. Alternatieve of zelfs klassieke benaderingen moeten de veelzijdigheid herstellen.”

Genoemd denkmodel en methodologie zijn afgeleid van de natuurwetenschappelijke methode: Samenhangen tussen variabelen met behulp van statistische technieken vaststellen. Terecht dat je signaleert dat deze methode voor de praktijk van het managen en organiseren tot irrelevante uitkomsten leidt.

Gelukkig is er altijd nog enige ruimte aan de universiteiten gebleven voor andere benaderingen in de vorm van goede case studies en meer kwalitatief onderzoek. Maar genoemd denkmodel en methodologie hebben bijna overal de status van ‘de echte wetenschappelijke methode’ verworven en dreigen de andere benaderingen die jij noemt steeds meer weg te drukken. De irrelevante uitkomsten hebben het keerpunt volgens mij nog niet dichterbij gebracht. Integendeel. Raar maar waar!

Theorie en praktijk

Zéér interessant onderwerp. Vooral bij innovatie kan een verbinding tussen deze planeten voor lucratieve openingen zorgen. Als we voor “theorie” invullen “wetenschap” en lezen we “praktijk” als “technologie” dan is de koppeling met businessplanning bijna gemaakt. Het Cyclisch Innovatie Model (CIM) van Prof. Guus Berkhout voegt de interactie van Wetenschap met de rest van de wereld vast in een model met vier assen: Wetenschap, Technologie, Product / dienst (oplossingen) en Maatschappij (markten).

De laatste twee zijn in een goed businessplan benoemd als Product / Markt combinaties.
Maar daaraan ontbreken Technologie en Wetenschap als mogelijke aanjagers voor innovatie en daarmee de toekomstige marktpositie van het bedrijf. “Ver van mijn bed-show” zullen veel managers denken. Maar dat laatste is niet van 2000-nu.

De grens tussen wetenschap en technologie is soms (vaak) moeilijk te trekken. Grote bedrijven hebben veel wetenschappelijke kennis in huis en veel universiteiten weten veel van technologie. Maar de uitwisseling, of beter samenwerking, wordt niet altijd gezocht. En dat is jammer: beiden kunnen voordeel hebben bij een al-dan-niet commerciële uitwisseling (lees interactie). Even Googelen op “Berkhout” + “CIM” geeft je de benodigde informatie.

Happy innovation,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Hartelijk dank aan eenieder die de moeite heeft genomen op de verkorte versie van mijn afscheidscollege te reageren. Ik zie wel een duidelijke bevestiging van het idee dat de kennis die in de managementwetenschappen wordt geproduceerd, nogal ver van de praktijk af staat.
Van der Spoel stelt terecht de vraag wat eigenlijk onder managementwetenschappen moet worden verstaan. Het is niet precies af te bakenen. In ieder geval valt er de bedrijfskunde onder, maar ook het daaraan verwante gebied van management en organisatie in het publieke domein. Ik ben het wel eens met de stelling van Van der Spoel dat managers ook in de spiegel moeten kijken, maar ik vind wel dat de (top)wetenschap de primaire verantwoordelijkheid heeft te laten zien wat de relevantie van haar activiteit is. Tegelijkertijd stel ik vast dat hij een deel van de managementliteratuur voor ogen heeft waar mijn verhaal niet primair over gaat. Ik heb het over de kennis die in de vele honderden echte wetenschappelijke tijdschriften te vinden is, en waarvan niet duidelijk is of er ooit iets van doorsijpelt in de praktijk.
Verweij wil graag weten of de polynomen in mijn grafiek wellicht alleen maar een ‘artist impression’ zijn. Ze geven het gebied aan waar naar mijn verwachting bij een grotere steekproef van ‘geïnformeerde respondenten’ 95 % van de waarnemingen zou kunnen vallen. Dat is niet berekend, en in die zin een ‘artist impression’.
Wiedenbrugge lijkt niet veel vertrouwen te hebben in kennis over management en organisatie. Ook Ter Hedde gaat die kant op. Dat is zeker niet wat ik wil betogen. Kennis kan toegevoegde waarde hebben voor de praktijk, maar dan moet het wel over die praktijk gaan.
Nass onderstreept nog eens dat managers in de praktijk een ander soort kennis nodig hebben dan de smalle en specialistische kennis van wetenschappers. Dat impliceert volgens mij de noodzaak om ergens een vertaalslag te maken. De grote vraag is wie dat doet. Nass wijst ook terecht op de eigen rol en functie van de wetenschap. De wetenschap moet niet de taak van de praktijk overnemen. Maar naar mijn mening zou het wel nodig zijn meer te communiceren (tussen wetenschap en praktijk) over hoe kennis kan bijdragen aan een betere praktijk. Hij ondersteunt ook het idee dat de wetenschap zijn manier van kennisontwikkeling misschien beter zou kunnen laten aansluiten bij wat er in de praktijk leeft.
De conclusie van Ryckaert heeft wel enige grond.
Dragt signaleert dat het merkwaardig is dat er zo’n kloof is tussen wetenschap en praktijk, terwijl de managers in het algemeen een wetenschappelijke opleiding hebben genoten. Dat is zo. Managers nemen ook wel iets mee van hun wetenschappelijke opleiding, maar wat er zich in de hoogste regionen van het wetenschapsbedrijf afspeelt valt vrijwel geheel buiten hun gezichtsveld. Maar die toekomstige managers zouden er in de praktijk niet veel mee opschieten als ze intensiever met die topwetenschap kennis zouden maken, want die kennis heeft zelf grotendeels de link met de realiteit verloren.
Mastenbroek vraagt zich af hoe realistisch het eigenlijk is om te bepleiten dat aan de dominantie van de mainstream-benadering een einde wordt gemaakt. Wat heet realistisch? Op zeer korte termijn zullen we het niet meemaken. Maar ik merk dat er ook in de wetenschappelijke wereld een toenemende onvrede is met de huidige toestand. Hoe uitdagend kan het voor jonge wetenschappers zijn dit te blijven herhalen? Er is onvrede over het gebrek aan relevantie, over het gebrek aan diepgang (debat over meer fundamentele vragen) en over de eenzijdigheden. Er is vraag naar een koerswijziging bij de redacties van tijdschriften. Er is wel wat in beweging. Mijn verhaal is misschien wel relatief duidelijk, maar je hoort het op veel meer plekken, vooral in de wandelgangen. Er is dus nog wel jaren van debat en geduld nodig, maar ik geloof dat er een kentering komt.
Steynebrugh pleit ten slotte voor een herstel van interactie. Mee eens. Het vereist wel een andere manier van aankijken tegen ‘kennis’. Ik denk niet dat er niets gebeurt op dat gebied, maar het is nu vaak een bijactiviteit. Het zou meer tot de core-business van de wetenschap gerekend moeten worden.
Arnold Godfroij

Arnold,

“bij-activitet” zeg je. Hier heb je de vinger midden in het allergie centrum van de “doeners” (techneuten, technologen, bedrijven). Vanuit de wereld van de “denkers” (wetenschappers) worden dingen gedaan die een afgrijselijke hoop geld kosten, maar dan heb je ook wat. Zoals een zeldzame prehistorische bladluis, een linksslingerende lianensoort of een megabotsing waarvan mensen denken dat de wereld zal vergaan (CERN).

Serieuze vraag:
Wat zouden volgens jou de consequenties kunnen zijn van het terugdraaien van subsidies (voor algemeen onderzoek) en de verplichting om de rest uit door het bedrijfsleven betaalde research te acquireren? Voorlopig kost een student meer dan hij “oplevert” (subsidie plus gerichtte opdrachten). Gewoon gezonde bedrijven maken van die denktempels? En als we toch bezig zijn: waarom hebben scholen (HBO) van die achterlijk lange vacanties?

Ik ben echt benieuwd hoe je dat ziet vanuit jouw ervaring

Groet
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

De kloof tussen theorie en praktijk – probleem, dilemma of noodzaak – Een wellicht te uitgebreide reactie voor dit forum

Het is altijd lastig om je vanuit de praktijk voor te stellen hoe de wetenschap haar rol in de relatie tussen de wetenschappelijke theorie en de praktijk vorm geeft.

Wij, vanuit de praktijk, roepen als snel ‘dat is theorie’ daar mee onderstrepen we dan dat de spreker de ‘onze’ praktijk onvoldoende kent en/of daar onvoldoende gewicht aan geeft / zich meer (te veel) gelegen laat liggen aan de theorie – de boeken.
We hebben daarbij onze ervaringen. In vakgebieden als bijv. de IT en ook Finance en zo zijn er meer, spelen theorie en praktijk wel haast ‘haastje over’ als het er om gaat, dat wat theoretisch zou moeten kunnen, te verkopen en vervolgens ‘met wisselend succes’ te realiseren. Theorie en praktijk strijden om de verantwoordelijkheid en de eer bij de verdeling van de successen en de rampen die dit ons heeft gebracht.

Vanuit de wetenschap, en de theorie daarmee annex, weten we dat juist de spanning en discussie vanuit these en antithese, de motor is voor de ontwikkeling van die wetenschap naast, zeker de laatste decennia, natuurlijk andere motieven zoals commercie, economie, macht en status.

Het klassieke dilemma is daarmee dat:
 De kloof tussen theorie en praktijk voldoende groot moet zijn omdat het discour binnen de wetenschap voldoende ruimte te geven zich te ontwikkelen.
 Theorie en praktijk elkaar dicht volgen om dat het van levens (economisch) belang is dat de mogelijkheden vanuit nieuwe wetenschap / inzicht zo snel mogelijk worden benut.
 Wetenschap (steeds vaker?) haar focus richt op onderdelen – de individuele details. De praktijk is sterk gericht op toepassing van die details in samenhang. De ontwikkeling van de wetenschap – de theorie – op de individuele details verloopt meestal niet zodanig gecoördineerd dat de kennis op de samenhangende details gelijk de finish ‘de praktijk’ bereikt.

Hoe dichter theorie en wetenschap elkaar op de hielen zitten, hoe groter het risico is enerzijds en hoe groter de kans op succes anderzijds.
Hoe groter de afstand tussen theorie en praktijk, hoe kleiner het risico is dat, naar later blijkt onvoldragen kennis en inzicht leidt tot problemen, maar ook, hoe groter de kans dat een ander deze kennis en dat inzicht eerder op pakt en heeft benut.

De kloof tussen theorie en praktijk is er en moet dus ook niet worden weggepoetst of over de volle lengte en breedte worden afgedekt, we hebben die kloof nodig.
Zo hebben we ook bruggen over de kloof tussen theorie en praktijk nodig. De theorie verliest een belangrijk deel van haar uitdaging en waarde als de praktijk niet kan worden benut om de theorie te toetsen.

Zowel in de tijden van Taylor als nu zien we dat ook in de managementwetenschap dat de kloof en de bruggen tussen theorie en praktijk nuttig en nodig zijn.
De overheid is, zo lijkt vaak en typisch voorbeeld van een omgeving waarin theorie en praktijk samen door de gangen rollen en strijden om de macht. De voorbeelden, zowel in positieve als in negatieve zin, behoeven nauwelijks genoemd te worden en zijn, vanwege het publieke karakter voor iedereen zichtbaar.

Natuurlijk kennen we ook in het bedrijfsleven die voorbeelden.

Het management van IT is een voorbeeld van een onderdeel waarin de ontwikkeling van de managementwetenschap, die van de technische mogelijkheden en de commerciële en economische ambities elkaar lijken op te jagen.
Ter illustratie een paar illustraties uit eigen ervaringen in dit vakgebied:
– projectmanagent – voorwaar geen nieuwe tak van sport toch binnen het portfolio van de management wetenschap en ook projectaccounting e.a. heeft toch al een lange staat van dienst. Beide in combinatie met IT levert een track-record op waar weinigen zich op voor willen staan. Het maakt niet zo heel veel uit welke schattingen nu hoe representatief zijn als gesproken wordt over een succes ratio van iets tussen de 25% en 75%.
– service management – is in de IT een vakgebied waarvan IT’ in wetenschap en praktijk nog wel eens de indruk willen geven dat zij dat vak zo ongeveer hebben uitgevonden.
Iedereen met een beetje historisch besef gevoel voor verhoudingen begrijpt dat service management ‘á la IT’ d.w.z. vanuit een sterk technologische infrastructuur, minstens een eeuw ouder is dan de IT laat staan IT service management.

Het zou wel erg kort door de bocht zijn om deze voorbeelden eenzijdig te koppelen aan een te beperkte breedte van de kloof tussen theorie en praktijk in de managementwetenschap. Maar er wat mij betreft zeker ruimte voor de stelling dat een wat grotere kloof tussen theorie en praktijk wellicht een heilzaam invloed kan hebben.
Natuurlijk blijft de IT een belangrijke bron van ontwikkeling ondanks deze relatieverende opmerkingen, maar mijn conclusie is zeker dat het beter is als we ‘IT’ers’ ons wat meer realiseren hoe nuttig en nodig de kloof is tussen theorie en praktijk.

Het afscheidscollege van prof. Godfroij kan wat mij betreft een mooi start punt zijn voor een vernieuwende ambitie in het onderzoek van de praktijk, de ontwikkeling van de theorie en de discussie wanneer en hoe die theorie rijp is om toegepast te worden. Managementwetenschap in relatie met IT is volgens mij zeker niet uniek, maar ik laat anderen graag de eer daar over hun opinie te geven.

Mooie bijdrage.

Weggeman signaleerder eerder al een soortgelijk kloof en noemt in zijn boek provocatief adviseren en oppert een mogelijk ontwikkelingsgang van professionals in de bedrijfskunde. Die van de bedrijfskundige dienstverlener, via de eclectisch adviseur tot de literair adviseur. zie http://www.managementissues.com/organisatietools/organisatietools/provocatief_adviseren_v_20050214227.html

Ik ben werkzaam in beide wereldden: die van een onderzoeksinstituut en die van de advieswereld. En herken de wens om de interactie tussen wetenschappers en praktijkmensen te herstellen (Was deze ooit beter dan?). Mijn waarneming is dat er ook een kloof bestaat door de onbekendheid van onderzoekers met de wereld van adviseurs en vice versa. Een kenisinfrastructuur waarin onderzoek, sector EN onderwijs elkaar onmoeten is eesentieel voor vraagarticulatie en doorwerking van kennis, zoals in de land- en tuinbouwsector het geval is. En niet enkel dit. In toenemende mate beiden adviesbureaus ‘onderzoek’ aan. En zolang opdrachtgevers zoals ministeries of gemeenten het proces kennis-devaluatie versterken, heeft de wetenschapper het nakijken…
Innovatieplatform: wanneer komt u met een voorstel aan maatregelen?

Steven de Groot (KULTIFA)
http://www.kultifa.nl

[…] is dat ik onlangs precies dezelfde redenering ben tegengekomen in het afscheidscollege van Arnold Godfroij. Maar toen ging het over de management-wetenschappen. Godfroij signaleert dat de toegevoegde waarde […]

[…] De kloof tussen theorie en praktijk […]

[…] laat de statistiek geen dwangbuis worden. Godfroy signaleert een grote kloof tussen praktijk en theorie. Hij wijt dit aan de gangbare […]

[…] -De kloof tussen theorie en praktijk […]

[…] het gebied van de management wetenschappen stelt Arnold Godfroij in zijn afscheidscollege dat de zogenaamde wetenschappelijke methode onze kennis over beter organiseren en managen […]

Toon alle 20 reacties
x
x