Channels

Dit artikel is een reactie op het artikel van Vergouw waarin hij zijn best doet een lans te breken voor theorievorming in de managementwetenschappen, waarbij ook ‘ethiek’ een belangrijke rol zou moeten spelen. In deze bijdrage wil ik aangeven dat deze lans helemaal niet gebroken hoeft te worden. Universiteiten zijn altijd al bezig geweest met theorievorming en ethiek. En managers zijn bezig met managen en ze willen dat zo goed mogelijk doen. Dat bereiken ze door van en met elkaar te leren. Ik wil hier een lans breken voor de Nederlandse manager die bereid is zijn twijfels en onzekerheden te delen en zodoende meer zal leren dan op een universiteit gedoceerd kan worden.

Ethisch curriculum?

Het is verbazingwekkend dat universiteiten ethiek op het curriculum willen zetten. Elke academische discipline heeft dat toch allang in het curriculum opgenomen? Is het niet zo dat elke academicus vanaf het allereerste college ingewijd wordt in de ethiek van het betreffende vakgebied? Is niet elke wetenschapper zich voortdurend bewust van het adagium ‘kennis is macht’? Is ethiek als onderdeel van wetenschapsfilosofie niet juist een van de eerst behandelde ‘onderwerpen’ vanaf het moment dat ‘de’ wetenschap zich begon te ontwikkelen?
Geheel terecht hekelt Vergouw deze trend bij de universiteiten. Het lijkt erop dat deze instituten zich iets te veel bezig houden met modes. Universiteiten willen studenten en natuurlijk (eerste, tweede en derde) geldstromen en academisch aanzien. Door ethiek nu opeens als apart vak te gaan zien hopen ze op alledrie die gebieden te scoren. Is dat een probleem? Ja, natuurlijk. Laat de universiteit zich vooral houden bij het doen van ‘waardevrij onderzoek’. De universiteit moet vooral geen vakgebieden gaan ‘verzinnen’ vanwege een maatschappelijke hype.

Management is geen wetenschap

Het grote probleem met management en theorie wordt hier direct al duidelijk geïllustreerd. Dat heeft vooral te maken met het gegeven dat management helemaal geen wetenschap is. Management is niet meer of minder dan het krachtenspel tussen mensen en is daarmee onderdeel van gedragswetenschap, economie, of sociologie of psychologie. En er zijn nog veel meer academische vakgebieden te vinden die zich met management bezighouden. Bedrijfskunde is een discipline die zich ook zo graag wetenschap wil laten noemen. Het pikt wat thema’s van economen, sociologen (etc. etc.) en doet dan net of het iets eigens heeft. Dat is natuurlijk niet het geval. Bedrijfskunde bestaat niet. En managementwetenschap bestaat al helemaal niet.

Managementliteratuur is geklets

Er bestaat wel veel managementliteratuur. Er wordt ontzettend veel ‘gekletst’ over management. En dat heeft weer te maken met het feit dat management zo moeilijk is – en tegelijkertijd zo makkelijk: iedereen weet wel hoe het moet. Je kunt het vergelijken met een voetbaltrainer. Iedereen weet wie een goede trainer en wie een slechte trainer is. Je kunt de goede trainer zo herkennen. Dat is iemand die een topclub tot grootse daden kan stuwen. Hoe doet die trainer dat? Simpel: door de spelers te motiveren, door een goede tactiek te kiezen en door de juiste spelers te kiezen. Het is alleen zo jammer dat pas achteraf duidelijk wordt of de spelers gemotiveerd waren, of de tactiek juist was en of de goede spelers waren opgesteld.

Lees ook:

Het belang van een moreel kompas (2)

Zo herken je ook zeer gemakkelijk de goede manager. Iedereen die ooit ‘onder’ of met een manager gewerkt heeft, en ook iedereen die dat niet heeft (een mooi voorbeeld van “mutually exclusive and commonly exhaustive”) weet hoe een goede manager er uit ziet. ‘De inspirator, inzicht in de competenties van de medewerkers, zet de juiste mens op de juiste plaats!’ En ga zo maar door. Je kunt er boeken over volschrijven. En dat gebeurt ook.

Het positieve van al dat geschrijf en geklets is dat iedereen gelijk heeft, ook al is het maar een beetje. Het negatieve is dat iedereen ongelijk heeft, ook al is het maar een beetje. En dat heeft te maken met het feit dat management zich bevindt in een continuüm tussen wetenschappelijke vakgebieden als economie, sociologie, psychologie, filosofie, en de weerbarstige alledaagse werkelijkheid, die net doet of wetenschap niet bestaat. Alles wat je vandaag beweert kan morgen anders zijn: helemaal als het om menselijk gedrag gaat.

Managers houden van zekerheid

Het is niet voor niets zo dat al die wetenschappen er niet in geslaagd zijn om ‘voorspellend’ te zijn. Een beschrijving maken van hoe het allemaal is gegaan en hoe het zo is gekomen, is al moeilijk genoeg. Een verklaring geven voor alles wat door academici beschreven wordt, gaat voor vrijwel alle wetenschappen al te ver. En voorspellen is er dus helemaal niet bij. Voor de gewone mensen is dat jammer. Wij willen graag weten waar we aan toe zijn. Wij houden van zekerheid. Managers ook. Heerlijk, die checklists – als je die afloopt kan er niks fout gaan…
Maar die zekerheid is niet te krijgen. Wat wel te krijgen is, is een beschrijving van hoe andere managers in vergelijkbare situaties hebben gehandeld. Eén beschrijving? Welnee! Honderdduizenden beschrijvingen. Of nog meer. Ik geloof dat iemand eens heeft berekend (lekker wetenschappelijk!) dat er elke 15 seconden een publicatie over Leiderschap verschijnt. Miljoenen beschrijvingen zijn er; en iedere beschrijving is er een met een eigen ‘handtekening’. Iedereen heeft zo zijn eigen insteek: het is kortom een chaos. En dan is het niet zo vreemd dat men probeert om enige orde in die chaos te brengen. Dat doen de management consultants en de Goeroe’s. Die lezen ontzettend veel van die beschrijvingen en proberen daarin een rode draad te ontwaren. En die rode draad is er. Net zoals in de wolken altijd wel ergens de contouren van een land of een voorwerp te zien zijn: je moet er open voor staan – je moet het willen zien.
En dit nu is de managementtheorie. Niet meer en niet minder: iemand ligt op zijn rug in het gras naar de wolken te staren en ziet ehhhhh zeven essen! Neeneenee. Het is… het is… de balanced score card! Of is het toch het Y-model…? Enzomeer enzoverder, enzovoort.

Twijfel en onzekerheid

En wat moeten managers nu met die managementtheorie? Ach. Een beetje begrijpen dat die zekerheid die ze zoeken ook door andere managers niet gevonden wordt. Weten dat ook die andere managers twijfelen aan de keuzes die ze maken. Begrijpen dat er vele manieren zijn om om te gaan met de alledaagse managementpraktijk en dat het niet zo is dat er 1 waarheid is – er zijn vele waarheden. Begrijpen dat al die rijtjes evenzogoed twee keer zo lang hadden kunnen zijn, of veel korter. Dat die checklist een hulpmiddeltje is en meer niet. Maar vooral begrijpen dat wat ze ook willen veranderen of aansturen in hun organisatie, dat het altijd gaat om het beïnvloeden van gedrag. Het gaat om mensenwerk. En dat is rationeel en irrationeel. Dat is zin en onzin. Dat is moeilijk en makkelijk. En daar zit altijd een ethische component bij, altijd.

Dat is wat Business Schools in Nederland vrijwel allemaal aan hun studenten doorgeven. Let wel, Business Schools. Dus niet de universiteiten die door Vergouw maar voor het gemak op een hoop worden gegooid met de Business Schools. En dat is onterecht. Business Schools zijn namelijk scholen waarin managers komen leren wat ze op de universiteit nooit hebben kunnen leren. Doodgewoon omdat ze toen nog geen manager waren. Daar ligt het verschil tussen universiteiten die een MBA aanbieden als een van de vele studies en de Executive MBA’s. (Op een aantal universiteiten in Nederland (Nijenrode, Erasmus) wordt ook een Executive MBA aangeboden.) Op universiteiten gaat het om studenten van 18 tot 23 jaar aan wie van alles verteld wordt over theorieën en modellen. Dat is een intellectuele exercitie. Op de Executive Business Schools in Nederland komen de managers bij elkaar om ervaringen uit te wisselen; om te leren van elkaar en met elkaar; om te proberen hun organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren.
Kan dat niet net zo goed bij een borrel? Jazeker! Maar dan is het wel handig om die borrel inhoudelijk te sturen. Erg veel organisaties en hun managers zouden zich in zeer korte tijd sterk kunnen verbeteren als hun managers op gestructureerde wijze en met een vaste frequentie met een aantal andere managers (liefst van andere organisaties) over hun dagelijkse problemen, onzekerheden, successen etc. konden praten.
Die managers komen niet naar de business schools om theorie te ontwikkelen en ook niet om de waarheid te zoeken. Zij zijn helemaal niet bezig met het uitzuigen van het personeel en de klant en de toeleverancier. Zij hebben het niet over dure optieregelingen of strategische overnames.

De Nederlandse manager: de poldermodelmanager

De Nederlandse manager wil weten hoe andere managers omgaan met hun alledaagse managementproblemen. En daarvoor is de literatuur zoals die nu voorhanden is prima geschikt. Het is een heerlijk zwembad waarin je wanneer je maar wilt een frisse duik kunt nemen. En steeds weer is het water ververst. Steeds weer nieuwe cases, steeds weer nieuwe ‘theorieën’, steeds weer nieuwe modellen. Het lijkt precies het zelfde, het voelt precies hetzelfde, maar steeds is het weer anders. En steeds is het verfrissend. Wat wil je nog meer! De managementliteratuur voldoet aan een behoefte: het is een podium, een plaats waar ervaringen worden uitgewisseld. Ook over ethiek.
Ethiek een moeilijk punt? Integendeel, ethiek is een makkie voor onze poldermodelmanagers. In Nederland is de bottom-up beweging voor wat betreft de ethiek sterk ontwikkeld. Ons poldermodel heeft er borg voor gestaan dat er een heel sterk gevoel is binnen organisaties voor wat hoort een wat niet. In het poldermodel worden managers steeds gedwongen om vrijwel elke beslissing die ze nemen eerst vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Die voortdurende perspectiefwisselingen zijn een erg goede training in ethiek. Een training in wat kan en niet kan. Belangen van de een en belangen van de ander. En een training in het begrijpen en accepteren van verschillen en overeenkomsten in normen en waarden. Soms lijkt het erop of normen en waarden in organisaties sterker ontwikkeld zijn dan in de maatschappij eromheen. In organisaties zie je zelden groepjes rondhangen die andere werknemers intimideren… Maar goed, dat is weer een heel andere discussie.
Een nadeel van het poldermodel is wel dat de absolute top van het bedrijfsleven zich eraan weet te onttrekken. In de voetbalwereld hebben we het dan over de voorzitters en penningmeesters. Die hebben nauwelijks iets te maken met trainingen en voetbalwedstrijden. Trainers hebben geen flauw idee van wat er zich in de duistere wereld van contracten, financiën en netwerken afspeelt.

De Executive Business School biedt een kader

In het kort komt het erop neer dat er bij managers die naar een Business School gaan geen behoefte is aan het structureel ontwikkelen van managementtheorieën. Ook is er geen behoefte aan een universitaire benadering van ‘ethiek’. Er is behoefte aan uitwisseling. Er is behoefte aan een kader waarbinnen die uitwisseling kan plaatsvinden. En dat kader, dat wordt geboden door de Executive Business Schools en niet door universiteiten.
Het gaat natuurlijk te ver om al of niet ethisch handelen toe te schrijven aan het wel of niet gevolgd hebben van een bepaalde MBA-opleiding. Maar wat ik hier wel wil claimen is dat het ‘ethisch besef’ (whatever that may be) allicht versterkt wordt door met ‘lotgenoten’ ervaringen uit te wisselen over het werk van alledag. En dat is iets wat op de ene opleiding beter en gestructureerder gebeurt dan op de andere.

Auteur

Maarten van Rooij is Programma Manager bij BSN Nederland, een onafhankelijke particuliere business school die zich richt op Nederlandse managers. Centraal in de didactiek staat het Action Learning principe – een typische bottom-up aanpak waarin de praktijk van de manager centraal staat.

Meer artikelen over managementtheorie en -praktijk:
Mismanagement: de schuld van Business Schools?
Of: Wanneer vertellen managementgoeroes onzin, wanneer niet?
Gyuri Vergouw
Dragen (nieuwe) managementtheorieën bij aan goed management of niet?
Chaosdenken: een nieuw paradigma voor organisaties?
Rudy van Stratum
U wilt orde en discipline? Kijk uit! U zult chaos en wanorde oogsten. Recensie van “Inleiding in het chaosdenken, theorie en praktijk”.
‘Empowerment’ is geen (kapitalistische) illusie
Recensie van False prophets, the gurus who created modern management and why their ideas are bad for business today, door James Hoopes, Perseus Publishing, 2003.
Robin Janszen
Overenthousiasme, idealisme en onzinredeneringen bederven vaak op zich goede managementconcepten.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Terecht legt Maarten van Rooij in zijn artikel het accent op de waarde van het onderling uitwisselen van ervaringen. Dat is immers de centrale behoefte van managers/studenten bij een business school. In die uitwisseling kunnen natuurlijk heel goed onderwerpen als “ethiek” aan de orde komen. Het gaat hierbij om het aan elkaar “aanscherpen” van praktijksituaties, met alle bijbehorende twijfels en dilemma’s. De rol van de business school als instituut is die van platform, een veilige en inspirerende omgeving waar legitiem ervaringen kunnen worden gedeeld. vermeerderd en in het “collectieve geheugen” opgeslagen. Het voordeel van zulke ervaringen boven theorieën is dat de realiteit van ervaringen (hoe ethisch verwerpelijk deze ook mogen zijn) nooit kan worden ontkend of verworpen. Het is dus “hufterproof” leermateriaal. Docenten kunnen door het inbrengen van inzichten en theorieën hierbij een katalysatorfunctie vervullen, waarbij de leer- en ervaringsdynamiek kan worden versneld, versterkt en zo nodig bijgesteld.

Nu ben ik als docent bedrijfsethiek natuurlijk in de positie waarin mijn eigen belang lijk te verdedigen. Toch wil ik er op wijzen dat het toevoegen van ethiek ana het curriculum geen luxe is (hoewel het beste mogelijk is dat sommige bestuurders modieuze en andere triviale overwegingen in gedachten hebben). Het gaat er bij een managementopleiding namelijk om dat je de studenten vooorbreidt op een organisatorische positie in het bedrijfsleven (ik zeg nadrukkelijk niet: leidinggevende positie””, omdat een manager nog niet ook een leider is). In dat bedrijfsleven is steeds meer gebleken dat normen en waarden, maatschappelijke verantwoordelijkheden etc. een integraal onderdeel zijn van de kwaliteit van het werk. Om een voorbeeld te geven, een bedrijf kan niet met sustainability bezig gaan als de mensen in dat bedrijf geen raad weten met normen en waarden, en sustainability zal alleen maar meer op de agenda van bedrijven komen te staan. Daarnaast gaan steeds meer bedrijven bewust om met de eigen corporate values, in de zin dat ze die niet door een deskundige hebben laten opschrijven, maar middels uitgebriede interne processen hebben gedistilleerd uit wat voor de eigen medewerkers belangrijk is, wat hen tot hoge prestaties brengt. Ik kan zo nog veel meer voorbeelden geven, maar ik denk dat het duidelijk is..
Voor wat betreft het modieuze, ik wou dat Nederlandse universiteiten juist wat modieuzer werden (zij het niet in een triviale manier; Nederlandse universiteiten zijn namelijk in de eerste plaats ambtelijke organisaties, in de tweede plaats banenverzamelaars en misschien pas in de derde of vierde plaats verzamelingen van op leren en kennis gerichte mensen). Nederlandse universiteiten lopen vaak nogal achter bij het bedrijfsleven en daarom kijken de grote bedrijven niet naar Nederlndse universiteiten, maar naar IMD, Insead, London School of Economics en Harvard. Als Nederlandse universiteiten verstandig zijn, letten zij beter op wat in die instituten gebeurt.

Goed en recht voor zijn raap artikel. Laatste tijd veel onzinnige artikelen en discussies over wat wetenschap en ethiek is en vooral het zogenaamde gebrek daaraan bij MBA’s. Artikelen in NRC van lede(n) van ‘the old boys network’ hierover missen onderbouwing. Met het grootste gemak en eveneens gebrek aan onderbouwing kan hier over andere (semi-wetenschappelijke) opleidingen gesproken worden. Het ongemak waarmee heren/dames ‘old boys’ omgaan met echt ethische vraagstukken zegt genoeg.

De kern van het betoog van Remmé is m.i. de zin: “In dat bedrijfsleven is steeds meer gebleken dat normen en waarden, maatschappelijke verantwoordelijkheden etc. een integraal onderdeel zijn van de kwaliteit van het werk.” En dat zegt eigenlijk alles. Ethiek is iets wat integraal in het bedrijfsleven en het gewone leven is ingebed. Net als normen en waarden. Daar geef je dus geen les in. Je geeft ook geen les in “het leven”.
Verder heb ik in mijn bijdrage uitdrukkelijk onderscheid gemaakt tussen de Executive MBA (managers rond de 40 jaar) en de universitaire MBA (studenten rond de 25 jaar). Bij die laatste groep zullen ethische kwesties die ingebed zijn in de lessen vaak nieuw en onherkenbaar zijn. De ervaren managers zal ethische kwesties vaak als bekend ervaren en inbedden in hun eigen ethische kader. Ik ben het helemaal met Remmé eens dat dat kader voor de jongere student nog ontwikkeld moet worden, maar niet door ‘de theorie’ maar juist door ‘de praktijk’. De school die leven heet zogezegd.

Geweldig stuk. Herkenning ten top. Ikzelf ben niet hoog opgeleid maar stuur oa. mensen aan die dit wel zijn. Hierdoor zijn er vaak discussies tussen theorie en praktijk die soms ver uiteen liggen. In mijn (beperkte) vrienden kring kan ik hier wat ervaringen uitwisselen maar dit kan zeker optimaler zonder dat ik daar direct een theoretische cursus voor moet gaan volgen (dus praktijk gerichter). Ik kijk uit naar een bijeenkomst om ervaringen uit te wisselen en over (on)zekerheden te praten met gelijkdenkenden zonder dat opleidingsniveau hier een opstakel hoeft te zijn. Het blijkt maar al te vaak dat (hoge) opleiding niet noodzakelijk is voor persoonlijke groei tot interessante functies. Ervaring en ervaring van anderen zullen hier zeker bij helpen.

Aardig is dat toch, hoe verschillend mensen tegen een onderwerp kunnen aankijken. Ik had juist het idee, dat ethiek onderbelicht werd in opleidingen. Niet alleen in opleidingen voor managers, maar ook in beroepsopleidingen.
Managers worden niet gevormd door scholen, maar door de organisatie waar ze zich in ontwikkelen. En dat is zeer gekleurd door de heersende cultuur. Als de top wisselt, wordt ook het management (op verschillende lagen) “gewisseld”. Bij management gaat het er veelal om, dat managers zich conformeren aan de leiding, vooral targets halen (er moet winst en resultaat behaald worden) en meestal weinig tijd overhouden voor het echte werk van leiding geven: optimale afstemming proberen te vinden tussen organisatie en (groepen van ) individuen.
Waar moet een manager zich nu aan houden? Is de wens van de baas (winst) altijd op ethisch verantwoorde manier te behalen? Wanneer is het geoorloofd om een medewerker een symbolische “schop onder zijn kont” te geven en wanneer mag je je positie “gebruiken” om anderen verderop te helpen?
Dat managen vooral orde scheppen in de chaos is, ben ik met de schrijver eens. Dat dit altijd ethisch verantwoord gebeurt, waag ik te betwijfelen.
Aan borrelpraat heb ik een broertje dood, maar “netwerken” vind ik wel belangrijk. Niet ongebreideld kletsen in de baas zijn tijd, maar bewust gebruik maken van kanalen (intern, maar vooral extern) en die ook regelmatig onderhouden (of afstoten als het nergens toe leidt). Ook daarbij is de vraag: wie bepaalt de code? Hoever ga je met je eigen en andermans belangen te “dienen”?

Groeten van Joke van Galen

In reactie op het artikel van de heer Van Rooij ben ik enigszins teleurgesteld in het niveau van het geplaatste artikel. Buiten het feit dat een logische structuur ontbreekt, bevat het artikel nogal wat impliciete aannames en onjuistheden. Normaal gesproken ben ik er niet de persoon naar om op dergelijke artikelen te reageren, maar deze reactie is daar als promovendus op persoonlijke titel een uitzondering op.

Zo wordt verondersteld dat kennis macht is en dat een vak als filosofie een bijdrage kan leveren aan vraagstukken hieromtrent. Naar mijn mening is het vakgebied filosofie eerder een van de academische middelen tot onafhankelijk denken en expliciet niet gericht op kennis. Is een van de kenmerken van filosofie immers niet, dat zij geen antwoorden, maar enkel inzicht en vragen voortbrengt? Daarnaast is het is trouwens nog maar de vraag of ethiek een van de eerst ontstane onderwerpen binnen de filosofie is.

Verder is het gezien de context van het artikel van de heer Van Rooij een misvatting om “het ethische vraagstuk” binnen de filosofie te plaatsen. Heeft zijn discussie met betrekking tot curricula immers geen betrekking op een noodzaak tot reageren op maatschappelijke ontwikkelingen onder de noemer van “maatschappelijk verantwoord ondernemen”, waar ethiek dan een deel van uitmaakt? Is het niet kort door de bocht door maatschappelijke ontwikkelingen gelijk te stellen aan een hype? Is het geen wetenschappelijke verantwoordelijkheid om op maatschappelijke ontwikkelingen te reageren en hier een bijdrage aan te leveren?

Vervolgens wordt in het artikel prompt overgegaan op een uitvoerige klaagzang ten aanzien van management en alles wat ermee te maken heeft. Wetenschap en praktijkbeoefening worden op een hoop gegooid en verondersteld wordt, dat managementboeken wetenschap zijn. Misschien heeft dit met de niet universitair gerelateerde arbeidspositie van de heer Van Rooij te maken. Het zou in ieder geval zijn dwaling ten aanzien van management als wetenschap helpen verklaren. In ieder geval behoort een programmamanager van een opleidingsinstelling toch te weten, dat het niet gaat om zoiets als managementwetenschap; maar om het wetenschappelijk bestuderen en onderzoeken van de praktijk van bedrijven, organisaties, management etc. En inderdaad, hiervoor is een multidisciplinair gedachtengoed vereist.

Toch is het aardig om te lezen dat een manager metaforisch wordt vergeleken met een voetbaltrainer. Probleem is echter dat de context (voetbalveld versus organisatie) wezenlijk anders is. Is management in haar werkelijke context dan nog wel zo simpel als wordt verondersteld? Hoe zit het dan met allerlei organisatieprocessen, eigenbelangen en (arbeids-) wetgeving om maar een paar zaken te noemen? Kan de analogie dan nog wel standhouden? Is het uitoefenen van het vak van een manager dan nog wel zo makkelijk? En wat is een goede manager eigenlijk? Ik ben erg benieuwd, aangezien verondersteld wordt dat deze zó te herkennen is. Ik denk, dat veel mensen het antwoord graag zouden willen weten. Of is het toch te kort door de bocht gesteld en spelen zaken zoals situatie en contextafhankelijkheid ook een rol?

Mijn mening ten aanzien van de populaire managementliteratuur is afwijkend van die van de heer Van Rooij. Is het niet de verantwoordelijkheid van de koper en lezer om het niveau van dergelijke boeken te bepalen? Ookal wordt er nog zo veel onzin geschreven (hetgeen ik in mijn wetenschappelijke praktijk ook veelvuldig tegenkom), zolang er een bepaalde behoefte is houdt de industrie zichzelf in stand. Ik vind het dan ook weinig relevant hier een discussie over op te starten en leg de verantwoordelijkheid bij het individu: de lezer.

Een kwalijke misstap is, dat de commerciële managementboekenindustrie gelijkgesteld wordt aan wetenschappelijke kennis. Want wat is de ‘core business’ van wetenschap? Empirisch onderzoek doen en een cumulatie van theoretische inzichten. En juist een van de kenmerken van onderzoek is juist dat het retrospectief of hedendaags inventariseert, analyseert en daarover rapporteert. En dat is heel wat anders dat het prescriptieve en normatieve karakter van veel commerciële “prietpraat”. Nogal logisch dus dat wetenschappelijk gezien geen “voorspellende” bijdrage wordt geleverd. Maar goed, als de heer Van Rooij in een dergelijke utopie als in de toekomstkijken gelooft, dan respecteer ik dat. Om nieuwe inzichten op te doen, beveel ik dan wel aan literatuur op het gebied van chaos & complexiteit en hedendaagse opvattingen met betrekking tot strategische “planning” te lezen.

Opvallend is dan wel, dat bij het stukje “twijfel en onzekerheid” wel een genuanceerde opvatting is te bespeuren. Juist omdat de besproken onzekerheid en complexiteit juist onderwerp van (management-)onderzoek zijn. Wat de “ethische component” is het verhaal doet is echter onduidelijk. Doelt de auteur misschien op persoonlijkheid, karakter en hoe als “goed mens” te handelen in omgang met anderen.

Tot slot is het geheel onbegrijpelijk waarom het verhaal over Business Schools in Nederland om de hoek komt zetten. Waar managementboeken eerst als pulp werden bestempeld, schijnen ze in het tweede deel van het artikel juist weer heilzaam voor al onze poldermanagers te zijn.

Al met al is mijn beoordeling van het artikel weinig positief en dat vind ik jammer. Zeker gezien de platformfunctie die de website inneemt. Dit neemt niet weg, dat een samenhangende structuur in een artikel ook meer vanuit de praktijk beschreven een eerste vereiste is. Mijn reactie kan zeker hetzelfde worden verweten, maar dit komt omdat het een puntsgewijze reactie is op het onsamenhangende verhaal waar het betrekking op heeft. Voor de toekomst kijk ik zeker uit naar kritische reacties en reflecties op literatuur en het gebied waarnaar ik onderzoek verricht. De kern van de kritiek van de heer Van Rooij is daarentegen wel treffend. Helaas is dit voor veel wetenschappers aan dovenmans oren gericht, terwijl daar wel verantwoordelijkheid genomen zou moeten worden.

drs. Eric van ’t Hof is promovendus op het gebied van organisatieverandering en heeft dit artikel op persoonlijke titel geschreven. Daarvoor wordt de universiteit waar hij in dienst is anoniem gelaten.

Ik ben het helemaal met de heer Van ‘t Hof eens. Althans, bijna helemaal. Door wat knip- en plakwerk (net als dit soort reacties, moet ook het artikel binnen aanvaardbare omvang blijven) is de lijn wellicht niet helemaal duidelijk meer. In mijn vorige reactie (zie hieronder) heb ik de lijn nog eens kort weergegeven. Ik doe het nog eens in andere woorden. Vooraf moet, denk ik, nog vermeld worden dat ik het artikel plaats binnen het kader van de discussie die Y. Vergouw heeft gestart met het artikel Mismanagement: de schuld van business schools.
Het gaat over twee thema’s (ethiek en managementliteratuur) die aan de orde komen op universiteiten en business schools. Beide thema’s kunnen/moeten op twee totaal verschillende niveaus behandeld worden: op universiteiten op een wetenschappelijke manier en op business schools op een praktische manier.

Wat ik beweer is dat ethiek door universiteiten niet als apart vak gezien moet worden (want dat is de hype), maar dat het moet blijven wat het altijd geweest is: onderdeel van wetenschapsfilosofie. Dus niet filosofie (aparte faculteit), maar wetenschapsfilosofie (wordt op veel verschillende faculteiten gedoceerd – veel vakgebieden hebben een eigen wetenschapsfilosofie).

Verder beweer ik dat ethiek ook weer niet door universiteiten geannexeerd moet worden. Ethiek (‘goed doen’ inderdaad) is iets wat onderdeel van het leven is. Geklets dus, in positieve zin. In menselijke interactie ontwikkeld ethiek zich – of je dat wilt of niet. Dus ethiek leent zich goed voor de praktische insteek op business school, maar ook hier weer als onderdeel van andere vakken.

Managementliteratuur is ook geklets. Maar dat geklets wil graag als ‘wetenschappelijk’ worden aangemerkt door goeroes en consultants. Nu mag de wetenschap zich best op ‘management’ storten, maar verwacht niet dat managers ‘wetenschappers’ worden. En ga alsjeblieft geen termen als managementwetenschappen verzinnen: er zijn al lang wetenschappelijke disciplines die zich met de psychologische en sociologische processen (die samen ‘management’ vormen) bezighouden.

Maar dat alles hoeft managers niet te weerhouden om die managementliteratuur te gebruiken. Als ze maar weten dat wetenschap daar niet zoveel mee te maken heeft. Dat geldt trouwens ook voor mijn artikel, daar ben ik het helemaal met Van ‘t Hof eens: dat is zeker geen wetenschap. Zo is het ook niet bedoeld. Laat de wetenschappers de wetenschap en managers het managen: men kan van elkaar leren, maar men moet niet op elkaar stoel willen zitten.

Er zijn nogal wat artikelen waar ik op zou willen reageren.
Werkweken van 70 – 80 uren en soms nog meer verhinderen mij meestal om er eens rustig over na te denken. Ik woon en werk al acht jaar in México. Ik doe mijn best om kleine bedrijfjes te helpen met een service die marketing als basis heeft. Bedrijfjes van soms niet meer dan drie werkende mensen, meestal liggen zij echter tussen de 7 a 15 mensen en uitzonderlijk zijn het bedrijven met een honderdtal medewerkers.

Op dit ogenblik werk ik aan de “haalbaarheid van een familiehotel in een kleine stad, aan een veranderingsmanagement bij drie tankstations, aan het verbeteren van de “verkopen” van een gymnasium, aan een studie om een slachthuis winstgevend te maken, een feestzaalproject, een prijssetting bij een fabriekje dat WC papier maakt en een meneer die een bedrijfje wil starten dat de logistiek van congressen wil verzorgen.
Allemaal kleine dingen, dikwijls met tekort aan geld en een visie gericht naar de dag van morgen vergetend dat de droom een “verre toekomst” inhoud.

Enkele jaren geleden dacht ik dat het een “makkie” zou zijn om hier eventjes orde te scheppen. Direkte toepassing van administratie en marketing technieken zou al snel wonderen doen. Toegepaste wetenschap dus.

In de praktijk klopt daar dus niets van. Ik bots elke dag opnieuw tegen muren van van “niet logische standpunten” die o zo duidelijk zijn…. voor mij. Om te beginnen zijn er de noodakelijke veranderingen die meestal niets te maken hebben met theoretische standpunten die “administratie”, “marketing” of bedrijfsbeheer te maken hebben.

Ik, de consulent, begrijp die dingen meestal wel(zeker als ik ze zelf stel), maar de klant “bedriegt” mij meestal door te zeggen dat hij het ook begrijpt. En hij is er nog van overtuigt ook. En toch spreken wij, al weten wij dat niet onmiddellijk van elkaar, over twee verschillende dingen. Niks te beginnen dus, en als ik toch begin bereiken wij meestal niet te veel.

Het eerste probleem is dus een komunikatieprobleem. De klant en ik spreken een andere taal en denken hetzelfde te horen. Als je dit probleem oplost bots je tegen het volgende op: de klant begrijpt de andere (ik dus) nu maar hij is er niet van overtuigt dat die ook gelijk heeft. Toegepaste psychologie of overtuigingstecnieken. Ook dat obstakel neem je en je begint aan oplossingen te werken. Die oplossingen blijken in de praktijk weer andere problemen te geven: ze worden slechts voor, wie zal het zeggen, tachtig percent?, uitgevoerd maar daardoor missen zij net de voorziene slagkracht van de veranderingen en hebben een averechts effect.

Ik beweer niet dat het altijd zo verloopt, ik wil slechts duidelijk maken dat er absoluut geen formule bestaat die je recht geeft op succes.

Soms moet je Covey toepassen, soms is het de oude Deming gemengd met principes van Kotler en meestal is er een heel pak persoonlijke intuitie mee gemoeid, tenminste zo beleef ik het. Als ik slaag in verbeteringen ben ik een held, alhoewel meestal snel vergeten, en als dat niet zo is ga ik als een gieter af en ben ik beschaamd om mijn rekening te presenteren (die ik dan ook sterk verminder want ik werk tegen resultaten) In het laatste geval WEET ik meestal dat het niet aan mijn voorgestelde oplossing ligt maar aan het niet lukken om overeen te komen voor wat de veranderingen betreft.

Ik droom om nog 200 jaar naar verschillende scholen gaan en bij 20 grote bedrijven te gaan werken om ervaring op te doen, maar ik weet dat ik daarna voor dezelfde problemen zal komen te staan. Elk bedrijf, elke mens is verschillend en als consulent moet je een duizendpoot zijn die, zonder je te “verkopen”, steeds op zoek gaat naar de beste oplossing voor die specifieke klant.

Ik ben blij dat er zoveel materiaal bestaat met evenzovele visies over management al moet ik zeggen dat die overdosis informatie mij af en toe toch wel laat “zwijmelen”
Maarten Van Rooij zegt in zijn artikel dat je de goede trainer zo herkent omdat hij er in slaagt om zijn spelers te motiveren. Alhoewel ik het daar wel met eens ben plaats ik daar toch nog een vraagteken bij. Je moet toch ook nog wel spelers treffen die te motiveren zijn. Soms vraag ik mij af hoe je bepaalde personen nog kunt motiveren. Het kan natuurlijk aan de trainer liggen, maar hangt het enkel van hem af? Die trainer kan natuurlijk altijd enkele spelers vervangen, maar als dat niet mag?

Ik weet niet of mijn kleine wereld daar in Nederland en België iets kan bijbrengen. Als ik jullie “hoor” en “bezig zie” denk ik dat er niet zóveel verschil bestaat. Ik blijf hard werken voor mijn klanten, hen te zien verbeteren geeft mij voldoening, zeggen jullie in Europa, “maakt mij gelukkig” zeggen wij in México.

Paul Franckaert.

Tlaxcala, 13 maart 2005.

[…] om zich middels scholing te ontplooien, want een lerende organisatie is een sterke organisatie. Een lerende organisatie is innovatiever en bereikt sneller zijn organisatiedoelen.Een manager, maar ook een werknemer moet […]

Toon alle 10 reacties
x
x