Channels

Ik kan me ontzettend opwinden over alles wat er in het “vakgebied management” gebeurt. Waarom heb ik de studie bedrijfskunde gedaan om daarna te lezen dat management geen wetenschap en geen professie is (Henry Mintzberg); dat management zelfs Bullshit is (Jos Verveen). Aan de andere kant kan ik deze – en andere – kritiek op het vakgebied goed begrijpen. Ook ik verwonder me over veel van de managementboeken, -methoden, -theorieën en – modellen. Er wordt in mijn ogen veel onzin geroepen over management en dit wordt veel te vaak kritiekloos overgenomen. Dat terwijl management de belangrijkste baan(1) en waardevolste resource(2) in onze samenleving is.

Ik was erg blij met verschillende oproepen voor ‘andere’ managementtheorieën, in Systemisch Performance management de roep om complexere, in het afscheidscollege van Prof. dr. Frans A.J. van den Bosch de roep om beter gefundeerde en in het werk van Sumantra Ghoshal om uitgebreidere managementtheorieën. Dit soort managementtheorieën zouden de onzin kunnen voorkomen en het vakgebied weer in een beter daglicht plaatsen.

Inmiddels twijfel ik er aan of daar in de praktijk echt behoefte aan is. De roep komt misschien wel uit “eigen belang”, van wetenschappers in hun ivoren torens (3). Anderzijds bestaat ook in de praktijk de behoefte aan meer kennis wel degelijk. De doelstelling van deze site is ook het opbouwen van kennis, alleen dan door het delen van praktijkervaringen. De vraag is of er in de praktijk ook echt behoefte aan complexere, betere gefundeerde en/of uitgebreidere managementtheorieën en modellen is?

Complexere theorieën?

In Systemisch Performance Management(4) beargumenteren de auteurs dat veel van de bestaande managementtheorie te simpel is. Die te simpele modellen bieden geen structurele oplossingen of resultaten voor organisaties. “Er is nood aan complexere modellen.”

Lees ook:

Managementmodellen: 7S revisited -1-

Voor: De huidige zijn te simpel.
Matthew Stewart neemt in zijn werk The Management Myth (5)  als voorbeeld de Boston Consulting Group Matrix die de strategische keuze waarin te investeren reduceert tot 2 assen. Het marktaandeel versus de (verwachte) marktgroei. Het resultaat zijn producten die als Cash cows moeten dienen. Heb je Stars (in investeren!), Dogs (niet in investeren!) en Vraagtekens (geen idee wat we ermee moeten). Miljoeneninvesteringen en de toekomst van organisaties worden zo bepaald. Stewart vraagt zich af of we al niet meer variabelen gebruiken bij het uitkiezen van een film. Het lezen van een managementboek is als het leeg eten van een zak chips “They taste great while they last, but in the end, what am I left with?”.

Volgens Fons Trompenaars (6) is het daarom maar goed dat managers nauwelijks tijd hebben al deze boeken te lezen.“Het lezen van deze boeken (…) geeft een gevoel van euforie. ‘Als ik deze tien geboden volg, dan ben ik de moderne leider, de change master, de kampioen’.” U begrijpt dat Trompenaars niet het idee heeft dat deze euforie terecht is.

Einstein heeft ooit eens geroepen “Maak alles zo simpel mogelijk, maar niet simpeler!”. Systemisch Performance Management stelt dat de huidige theorieën te simpel zijn. Niet alle variabelen worden meegenomen, gevolgen zijn moeilijk meetbaar, causale verbanden niet altijd duidelijk en de theorieën leveren geen voorspelbaarheid op. “Wie organisaties in hun volle rijkdom wil analyseren en er strategieën voor wil ontwerpen, zal bijgevolg oog moeten hebben voor minstens de volgende aspecten van een complex systeem:

  • De variabelen die er deel van uitmaken;
  • De subsystemen en hun onderlinge relaties;
  • De relaties tussen de interne subsystemen en de externe omgeving;
  • De relaties tussen systemen of bedrijven onderling.

Tegen: er is behoefte aan wat we nu hebben.
Aan de andere kant voorzien deze boeken, methoden en technieken wel in een behoefte die er op dit moment is. Alleen al het feit dat er blijkbaar 600 titels per jaar op managementboek.nl bijkomen (7) geeft aan dat er een zo goed als onverzadigbare markt voor is. Wat moeten managers met al die managementtheorie? Maarten van Rooij verwoordt dit heerlijk in Managementtheorie en ethiek: geklets! (8)dat ook op deze site te vinden is:

“En wat moeten managers nu met die managementtheorie? Ach. Een beetje begrijpen dat die zekerheid die ze zoeken ook door andere managers niet gevonden wordt. Weten dat ook die andere managers twijfelen aan de keuzes die ze maken. (…)De Nederlandse manager wil weten hoe andere managers omgaan met hun alledaagse managementproblemen. En daarvoor is de literatuur zoals die nu voorhanden is prima geschikt. Het is een heerlijk zwembad waarin je wanneer je maar wilt een frisse duik kunt nemen. En steeds weer is het water ververst. Steeds weer nieuwe cases, steeds weer nieuwe ‘theorieën’, steeds weer nieuwe modellen. (…) En steeds is het verfrissend. Wat wil je nog meer! De managementliteratuur voldoet aan een behoefte.”

Hechter gefundeerde theorieën?

Prof. dr. Van den Bosch(9) maakt zich in zijn afscheidscollege zorgen om de legitimiteit die de manager nog heeft in de maatschappij. De manager is een van de waardevolste resources van organisaties. Dat de laatste manager (10) daar is, Management Bullshit (11) is en het een goed idee is eerst alle managers te ontslaan en dan verder te zien (12) onderstreept deze zorg wel aardig. Het is daarom volgens hem “nodig management een meer hechte theoretische fundering te geven”.

Voor: Managers verliezen hun maatschappelijke legitimiteit.
“Het is eenvoudig een leuk model op te stellen dat ‘lekker bekt’ en aantrekkelijk is voor managers. (…) Het succes van managementtheorieën is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze (…) worden gebracht. Een goede Engelstalige titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal (…). Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorieën bestaat, laat hen koud” (Vergouw). Het is dan niet vreemd dat het managementmodel niet tot het gewenste resultaat leidt. Uiteraard is er hier en daar een beklijvend concept, maar de kans dat deze met voorbedachte raden is ontwikkeld is even groot als dat het een “lucky shot” is. (13)

Een Bullshit – Bingo mag van Van Den Bosch niet meer mogelijk zijn. Managementtheorieën dienen goed gefundeerd te zijn, alleen dan kan de manager een waarde toe blijven voegen aan de maatschappij. Daarvoor is het nodig een management construct te creëren dat uitstijgt boven de verschillende functionele gebieden die nu vaak het onderwerp van een theorie zijn. Vervolgens zou er een adequate definitie van Management ontwikkeld moeten worden. Van Den Bosch stelt een context neutrale benadering voor “en te focussen op generieke kernactiviteiten van Management”. Tot slot dient de doelstelling van management te “theoretiseren”. Alleen met deze basis kunnen managers weer echt waarde gaan toevoegen en hun legitimiteit behouden.

Tegen: korte termijn belangen zijn groter.
Aan de andere kant zitten managers wellicht niet (meer) te wachten op goed onderbouwde duurzame modellen en theorieën. Van den Bosch beargumenteert namelijk dat er oorspronkelijk een duidelijke scheiding was tussen de managers en de “eigenaren” van een organisatie. Managers richtten zich daardoor veel liever op lange termijn stabiliteit en groei van hun organisatie dan korte termijn winstmaximalisatie. Dit laatste is een fenomeen dat steeds sterker is komen opzetten. Managers hebben niets aan wetenschappelijk onderbouwde voorspelbare modellen die over de lange termijn altijd een gunstiger resultaat geven. Ze moeten nu – ‘quick and dirty’ als het moet – hun winsten maximaliseren.

“Wetenschappers, managers en consultants trachten zo veel mogelijk door middel van publicaties autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld.” (Vergouw). En zoals hierboven al beschreven, heel moeilijk is het niet om iets over management te zeggen. Zoals van Rooij stelt: “Managementliteratuur is geklets. (…) Het positieve van al dat geschrijf en geklets is dat iedereen gelijk heeft, ook al is het maar een beetje.” Dat een heel groot deel van dit geklets tegen empirisch bewijs ingaat, laat ze inderdaad koud. “Een strak pak en dito auto geven je adviezen (…) meer impact. (…) Rijkdom wordt geassocieerd met succes en iemand die het gemaakt heeft, zal het wel weten, zo zijn we geneigd te denken (…). Dat de andere adviseur meer verstand van zaken had, woog kennelijk niet op tegen zijn spijkerbroek en Volkswagen.” (14)

Completere theorieën?

Van den Bosch refereert naar Sumantra Ghoshal’s artikel ‘Bad management theories are destroying good management practices’ (15). Ghoshal legt de schuld voor organisatie schandalen als die van Enron – en Imtech nu vast en zeker – bij de beperkte en incomplete managementtheorieën van nu. We hebben managementtheorieën nodig die breder, completer en dieper gaan dan de modellen die we de laatste 30 jaar hebben ontwikkeld.

Voor: de huidige theorieën helpen organisaties om zeep.
Ghoshal beargumenteerd drie belangrijke zaken. Allereerst ‘weigert’ het wetenschapsgebied de rol van de mens in management echt te onderkennen. Menselijke moraal, ethiek en intentie zit niet of nauwelijks in de managementtheorieën, terwijl dit toch een wezenlijk onderdeel van management is. Ghoshal beschrijft dit als “the pretense of knowledge”. De wetenschappelijke theorieën zoals ze nu bestaan zijn voor managers niet volledig.

Daarnaast gaan ze vooral uit van het ‘negatieve probleem’. De managementtheorieën proberen oplossingen te vinden voor de imperfecties die mensen (en dus ook managers hebben). Bijvoorbeeld door het argument dat managers niet te vertrouwen zijn, is bedacht hun belangen in overeenstemming te brengen met die van de aandeelhouders (managers focussen ook op de korte termijn). Diezelfde basisaanname creëert theorieën die zorgen dat we (overdreven) kort op medewerkers zitten (monitoren en controleren) om opportunistisch gedrag de kop in te kunnen drukken.

Tot slot beargumenteert Ghoshal dat managementtheorieën een selffulfilling prophecy zijn. Een theorie over de beweging van atomische deeltjes verandert de werkelijke beweging van de deeltjes niet. Ook niet als de theorie fout is. Een managementtheorie doet dat wel. Mits genoeg mensen de theorie overnemen, beïnvloed de theorie het gedrag van managers direct. Managers gaan zich naar die theorie gedragen. Ook als deze onjuist is. Juist hierom is het noodzakelijk geen elementen uit te sluiten (de menselijke aspecten) en niet alleen het negatieve probleem te adresseren, maar juist ook het positieve probleem dat ook bestaat. Oftewel er zijn completere en bredere theorieën nodig.

Tegen: de hoge doorstroom zorgt voor steeds vernieuwende inzichten.
René ten Bos houdt in Modes in management (16) ook een vurig (en bij vlagen briljant) betoog tegen de manier waarop er met het vakgebied wordt omgegaan. Het grote verschil met de schrijvers van Systemisch Performance Management, Prof. Dr. Van den Bosch en Ghoshal is dat hij niet pleit voor complexere, beter gefundeerde of volledigere en bredere theorieën. Hij pleit juist voor nog modieuzere! Alle theorieën en modellen behouden elementen die pretenderen wetenschappelijk verantwoord te zijn. Blijven resultaten beloven die ze niet waar kunnen maken. Juist daar moeten de managementmodellen en –theorieën vanaf.

Managers zijn volgens ten Bos niet vast te pinnen. Een eenduidig taalgebruik binnen het vakgebied creëren zoals de “nieuwe rationalisten” willen bewerkstellingen is volgens hem dan ook onmogelijk. Managers “verzetten zich tegen pogingen om hun identiteit vast te leggen (…). Een consequent modieuze theorie over management en organisatie zou al deze constant veranderende zelfbegrippen erkennen en zelfs benadrukken ”.

Daarbij betoogt ten Bos dat die modieuze modellen – niet alleen in een behoefte voorzien – maar ons in staat stellen steeds van een iets andere kant naar de werkelijkheid te kijken. De combinatie van modellen, theorieën en ook metaforen kan onze blik op de werkelijkheid verbreden en verbeteren. En daar zijn we volgens ten Bos nog lang niet op uit gekeken. Complexere modellen zijn dan ook niet nodig: “Er is genoeg aan de oppervlakte dat onze aandacht verdient.”

Beginnen met de fundering.
Het komt op mij over of management zich in een soort prisoners dilemma heeft gemanoeuvreerd. In de praktijk richten zowel managers als consultants zich vaak op de kortere termijn. Op de korte termijn voorzien de simpele, minder gefundeerde en gedeeltelijke theorieën aan de behoefte van de mensen die er in de praktijk mee moeten werken. Aan de andere kant ben ik er wel van overtuigd dat een focus van managers op de langere termijn uiteindelijk betere resultaten oplevert. De huidige theorieën voldoen in dat geval volgens de genoemde schrijvers niet meer, maar is het volgens Van Den Bosch en Ghoshal lastig voor een individu om daar verandering in aan te brengen; “alternative theory can only emerge from the collective efforts of many.”

Dit is volgens mij te negatief gedacht. De eerste behoefte is, wat mij betreft, beter gefundeerde theorieën en modellen. Ik geloof dat het daarvoor nodig is om zoals Van Den Bosch stelt een management definitie te hanteren die boven de functionele deelgebieden uitstijgt en context neutraal is. Het oordeel of een theorie vervolgens goed gefundeerd is kunt u ook echt zelf doen, neem als toetsingskader bijvoorbeeld de handvatten die Vergouw(17) hiervoor geeft of het toetsen van praktijkkennis op een site als deze. Het is in beide gevallen niet nodig dat iedereen hier tegelijk mee begint. Als u alleen de goed gefundeerde theorieën uit de enorme brei filtert zal dit uiteindelijk tot structureel betere resultaten leiden. De rest van de managers – en ook de wetenschap – volgt bij bewezen resultaat snel genoeg.

Complexere theorieën of bredere en completere theorieën zijn wat mij betreft dan ook niet de eerste noodzaak. De huidige complexiteit voorziet in de huidige behoefte en er ligt nog genoeg aan de oppervlakte om te ontdekken. Daarbij is het maar de vraag in hoeverre complexere en bredere (meer omvattende) theorieën – hoewel vast en zeker waardevol – in de praktijk nog werkelijk bruikbaar zijn. De theorieën moeten in de praktijk vooral wel toepasbaar blijven anders hebben deze alsnog geen zin. Beter gefundeerde kennis is in de praktijk zeker toepasbaar, er is namelijk niets zo praktisch als een goede theorie.

Noten

  1. Henry Mintzberg: Leiderschap is een heilig vertrouwen
  2. Bosch, F. v. (2012, Mei). Afscheidscollege. Over de noodzaak en Wetenschappelijke uitdaging van Onderzoek naar Strategische Waarde Creatie van Management Modellen. Erasmus Universiteit Rotterdam.
  3. De kloof tussen theorie en praktijk
  4. Nieuwenhuyse, D. v., Vermeylen, S., & Devos, P. (2012). Systemisch Performance Management. Met mensen naar duurzame verandering. Tielt: Lannoo Campus.
  5. Stewart, M. (2009). The Management Myth. Debunking modern business philosophy. New York: Norton.
  6. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2001). Over de grenzen van cultuur en management (3e ed.). Amsterdam: Business Contact.
  7. Spijkerman, C. (2011, Maart 19). Leuk om je naam op een kaft te hebben. Trouw.
  8. Managementtheorie en ethiek: geklets!
  9. Bosch, F. v. (2012, Mei). Afscheidscollege. Over de noodzaak en Wettenschappelijke uitdaging van Onderzoek naar Strategische Waarde Creatie van Management Modellen . Erasmus Universiteit Rotterdam.
  10. Kuiken, B. (2010). De laatste manager: een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Zaltbommel: Haystack.
  11. Verveen, J. (2011). Bullsh!t Management. Den Haag: Academic Service.
  12. Hamel, G. (2011, Februari). The Big idea: First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review , 72-84.
  13. Management en de evolutietheorie
  14. Dikke auto maakt consultant geloofwaardig
  15. Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning & Education (Vol. 4), 75-91.
  16. ten Bos, R. (2002). Modes in management. Een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën. Amsterdam: Boom.
  17. Mismanagement: de schuld van Business Schools?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

@Wouter: Een heel mooie analyse. Ik onderschrijf de uitkomst ook ten volle. De werkeljkheid is complex. Modellen en theorieën beschrijven slechts een deel van de werkelijkheid. Maar het zou natuurlijk wel heel mooi zijn als er een model is die het gedrag van een paar honderd mensen vooraf kan voorspellen.

Hi Wouter
Een mooi artikel over de behoeftes van management theorieën.
Mijn opvattingen wil ik er wel even naast leggen met een aantal stellingen om jouw artikel verder aan te vullen.
1) je hebt eerst de andere theorieen te lezen/leren/toepassen om ze daarna bewust te laten loslaten. Doe dat wat het best bij je past. En pas het dan zuiver toe.
2) een goed systeem gaat met jouw aan het werk i.p.v. dat jij met een systeem aan de slag gaat.
3) eenvoud gaat verder dan simpel. Kies bewust voor een eenvoudige aanpak die begrijpbaar is voor een kind van 10, een manager van 40 en een oma van 85.
4) hoe natuurlijker het systeem is hoe beter het aansluit bij eenieder.
5) ervaring brengt mensen in beweging. Niet een boek of theorie. Dus bied direct een (Persoonlijke) ervaring aan.
Een zonnige dag gewenst, Jan Stoop

Een interessante stelling. Daarbij gaan een aantal gedachten door mijn hoofd:
-Door onze drang naar vernieuwing willen we wel eens doorslaan naar te complexe managementtheorieen.
-Als auteur wil men met de nieuwe theorie een vorige auteur voorbij streven.
-Theorie kan (in grote mate) afwijken van de praktijk, immers de uitvoerende manager zal die vertaalslag moeten maken bij het in de praktijk brengen van de theorie.
-Zitten we wel te wachten op weer een andere theorie? Met de huidige ontwikkelingen zou je mogen verwachten dat het aantal managers zal teruglopen, teams kunnen goed zelfsturend werken en verantwoordelijkheid nemen. Minder managers dus minder theorieen nodig?
-KISS, ofwel keep it stupid simple. Complexiteit is begrijpbaar voor een minderheid van de totale groep.
Goed dat een artikel als dit je weer eens aan het denken zet.

Mijn voorstel is om in dit artikel de woorden ‘manager’ en ‘theorie’ eens te vervangen door ‘kok’ en ‘recept’. Omdat daarmee m.i. duidelijk(er) kan worden dat … het talent, de competenties én de context van elke ‘kok’ bepalender zijn voor succes of falen dan de ‘recepten’ die er zijn, en zelfs van de omzet van ‘recepten’ naar gerechten (resultaten). Elk mens, en dus ook elke ‘kok’, is anders en er bestaat geen Haarlemmer Olie die van elke ‘kok’ een 5-sterren-kok maakt.
Het grootste onderzoek dat ooit gedaan is naar wat ‘een goede manager’ maakt is door Gallup gedaan, en daaruit blijkt (o.a.) dat ‘goede managers’ dingen vooral/juist anders doen dan wat de gevestigde theoriën en praktijken voorschrijven. Daarom is mijn ‘theorie voor managers’ vooral: de juiste talenten en competenties voor de context waarin hij/zij aan de slag is. Managen is namelijk vooral de juiste man/vrouw op het juiste moment op de juiste plek. Als dat gebeurt is er weinig/geen theorie meer nodig ;-)

Een mooie samenvatting en reactie op de veelheid aan management boeken en hoe daar naar gekeken en mee gewerkt wordt.
Ik aarzel een beetje om te reageren omdat ik geen oratio pro domo wil houden, maar omdat ik uit de zelfde onvrede over gebrek aan complexiteit in bestaande modellen die geen recht doen aan de werkelijkheid wil delen dat ik zelf een oplossing heb gevonden in de systeemtheorie/cybernetica om groei/verandering beter te begrijpen. Complexiteit is namelijk beter te begrijpen vanuit een helicopterview. Dan lukt het om bepaalde eigenschappen en verschijnselen te zien, die orde geven aan de complexiteit die eigen is aan de praktijk.
Dat levert dan eigenlijk in wezen eenvoudige modellen en aanpakken op, die wel heel anders zijn dan de gangbare modellen. Ik heb die aanpak Natuurlijk Veranderen (van Gorcum, 2008)genoemd, omdat je gebruik maakt van de eigenschappen die in elk systeem al aanwezig zijn.
Ik werk er zelf mee, maar vind het wel moeilijk om over te dragen aan anderen, omdat iedereen een eigen aanpak heeft en daarin gelooft(wat ook een verklaring is voor de veelheid aan boeken)en dus altijd iets zoekt dat een logische next step is in het eigen verhaal. Iets heel anders is dan far out.

Managen is een mooi vak waarmee heel veel voorkomen kan worden!

Goede analyse. Wat vind je van het systeemdenken? Wat ik ervan begrijp kan je een systeem zo complex (realistisch) of simpel (vereenvoudigd) weergeven als je wilt. Een interventie is namelijk zelden op alle variabelen gericht, maar op dat ene aspect in het systeem wat een hefboom kan zijn voor verandering. Daar past geen standaard model op, want in iedere situatie zal een een andere hefboom vinden.

Aanverwante ideeën vind je bij Goldratt (ToC) en het Chaosdenken. Persoonlijk vermoed ik dat deze ideeën nog het meest bruikbaar zullen blijken, al vormen ze zeker geen panacee.

De uitdagingen van het management ontstaan door drie onzekerheidsfactoren (frictie):

1. We weten niet wat de toekomst brengt (de meeste mensen weten niet eens wat ze volgende week doen, laat staan dat we 18 maanden vooruit kunnen plannen). Wat nu heel zinvol lijkt, kan over zes maanden volledig zijn achterhaald.

2. De span of control is te groot (en het werk te complex) om bij iedereen over de schouder mee te kijken en direct aan te sturen. Mensen zullen dus zelf keuzes maken in hun dagelijkse werkzaamheden. Zelfs goede afspraken worden in “het heetst van de strijd” vergeten.

3. Heel veel werkzaamheden hebben in onze deel van de wereld een innovatief karakter. Het effect van een handeling op de omgeving kan niet altijd met zekerheid worden voorspeld. Was dat het geval, dan ging elke penalty raak.

Wat ik persoonlijk erg goed vind is de analyse van Stephen Bungay in zijn boek “The Art of Action”. Hij stelt feitelijk dat je onzekerheid kunt overkomen en verspilling kunt tegengaan door alignment en flexibiliteit. Dat red je niet door planning & control aan te scherpen, maar door goede communicatie en het heel scherp hebben van het antwoord op de vraag “waarom?”.

Ik hoop dat dit een beetje waarde bijdraagt aan deze discussie.

Een leraar die elk jaar precies dezelfde leerstof uit precies hetzelfde boek moet overdragen aan zijn (of haar) leerlingen raakt vanzelf “verveeld”. Zijn werk raakt in het slob en na een aantal jaren zal hij steeds minder enthiousiast voor de klas staan. Met als gevolg dat dezelfde leerstof slechter overkomt bij zijn leerlingen.

Als hij na een paar jaar hetzelfde vak met een nieuwe leer methode en uit een ander boek geeft zal de leraar geprikkeld worden. Er zit vernieuwing in zijn werk met als gevolg dat hij weer met meer enthiousiasme zijn leerlingen les geeft.

Ook al is deze “nieuwe leer methode” objectief gezien misschien slechter dan de vorige, kan het toch tot een betere kennis overdracht leiden. Simpelweg doordat de leraar zelf geprikkeld wordt door een nieuwe theorie en hierdoor zijn werk beter doet.

Kan het met management niet net zo werken? Dat de managers zelf het managen beter doen als ze geprikkeld blijven door steeds nieuwe theorieën aan te leren en deze toe te passen. Onafhankelijk van het feit of deze theorie objectief gezien beter of slechter is dan alle andere theorieën in het vak!?

Als auteur van ‘Systemisch Performance Management’ kan ik niet anders dan te reageren. Het boek is één groot pleidooi voor systeemdenken, tegen simplismen, maar zeker geen introductie van ‘complexere theorie’. Een aantal commentaren hebben dat exact begrepen, waarvoor dank! Wouter gaat heel kort doord de bocht – hij vliegt er wat mij betreft uit- door naar ‘Systemisch Performance Management’ te verwijzen als een pleidooi voor complexere modellen. Ten eerste is systeemdenken en modelleren geen managementmodel, ten tweede pleiten wij nergens voor een complexere theorie (wat complex dan ook moge betekenen. Is het een synoniem van ‘ingewikkeld’?). Wat wij net hebben proberen te zeggen is dat sommige managementmodellen de complexe realiteit onrecht aandoen, en dat de manager met ‘zindelijker’ denken een eind verder komt.
Wat mij intrigeert is hoe het kan en komt dat dit niet is begrepen?

Voor de rest is de betreffende bijdrage erg puntig en lezenswaard.

‘Er is niets zo praktisch als een goede theorie’, zo eindigt dit artikel. Ik zou het willen omdraaien. Management, landt met beide voeten op de grond, op de werkvloer.
Er is een enorme omslag gaande in de huidige wereld waarbij professionals weer zelfsturend worden.
Buurtzorg bijvoorbeeld heeft de kijk op zorg revolutionair vernieuwd door zelfsturende teams zonder management. Een goede case voor management, om zich af te vragen wat hun waarde is en of en hoe ze echte meerwaarde kunnen bieden. Hoe het geld terecht komt op de plek waar het hoort, nl. de kwaliteit van het product of de dienst. Hoe je als organisatie een echte bijdrage aan de samenleving kunt geven. Dat vormt bestaansrecht.
Het tv-programma ‘terug op de werkvloer’ is hierin tekenend. Door mee te draaien op de werkvloer komt een manager erachter wat er echt speelt en waar er echte verbeterslagen nodig zijn. Niet in ingewikkelde managementtheorieen. Managers moeten weer leiders worden. Ik kan je de meest simpele management theorie geven adhv 3 werkwoorden: betrouwbaar zijn, luisteren, faciliteren.
De meest succesvolle ondernemers zijn niet begonnen met een perfect plaatje, maar zijn aan de slag gegaan met datgene waarover ze beschikken. Een klein beetje geld, een creatief idee, talent. Ergens gaandeweg, als het bedrijf gaat groeien, lijken managers dit besef te verliezen. Management denkt vaak dat er gestuurd kan worden op getallen, wanneer leren ze de les van de ‘crisis’ dat getallen onbetrouwbaar zijn? M.i. maakt een goede manager zichzelf overbodig door de tent belangrijker te vinden dan zijn of haar ego.’

@Liesbeth
Ik kan je woorden alleen hardgrondig ondersteunen.
Soms vraag ik me ook af of we de wereld veel complexer gemaakt hebben. Ja, er zijn veel regels bijgekomen vanuit de overheid (dus door onszelf) en we hebben processen in stukjes geknipt. Ik kom erachter dat productieketens niet altijd sterk veranderd zijn als je de hele keten bekijkt, maar dat ze vooral opgeknipt zijn zonder dat er zicht is op de hele keten.
In mijn beleving moet een manager er voor open staan om zicht te krijgen op de keten en niet alleen binnen zijn (uiteraard of haar) eigen hokje. Daar heeft hij zijn mensen voor die hij moet faciliteren. En die facilitering kan alleen door oog te hebben voor de (schakels in de) keten en de omgeving van de keten.
Als de keten niet is opgeknipt is een echte managementlaag ook overbodig: zie Buurtzorg.

De aansporing aan het slot: ‘Niets is zo praktisch als een goede theorie’ is voor mij de sleutel om aan de verwarring te ontsnappen. Meerdere reacties in deze discussie haken hier ook op in. We dreigen anders te verdwalen in de jungle van indrukwekkende modellen, prietpraat en geleerd geleuter.

In de praktijk staat de kennisontwikkeling over beter managen en organiseren niet stil. Een voorbeeld: we weten inmiddels redelijk goed hoe we organisaties moeten inrichten en welke manieren van communiceren en leidinggeven de kans op succes vergroten. De nodige ervaringen en voorbeelden uit de praktijk zijn overtuigend en voor iedereen beschikbaar. Echter hoe groot is de kans dat deze kennis opvalt in de jungle van modellen en elkaar verdringende inzichten? Het is niet zo vreemd dat we blijven ronddwalen.

Hartelijk dank voor alle reacties,

Goed te lezen dat het onderwerp en de discussie bij meerderen leeft.

Ook volgens mij is het belangrijkste dat een goede theorie – recht doet aan de complexiteit van de praktijk en – vooral praktisch inzetbaar is (en blijft). De vraag is dan ook of echt complexe modellen of hele brede theorieën dit nog wel zijn. En als ze dit niet zijn, zijn ze wat mij betreft dus ook direct geen goede theorie meer.

Dat systeemdenken geen managementmodel op zich is, maar veel meer een wijze van de werkelijkheid benaderen die alle (in ieder geval meer) aspecten in ogenschouw neemt onderschrijf ik volledig. Ik beweer (dat is tenminste niet mijn bedoeling geweest) dan ook helemaal niet dat systemisch performance management een complex managementmodel op zichzelf is. Het systeemdenken zou wat mij betreft veel meer ook in bedrijfskundige en managementopleidingen naar voren mogen komen, ik heb het in ieder geval tijdens mijn studie grotendeels gemist. Het puur lineair of in hokjes denken voldoet niet in een “levend” geheel (wat een organisatie in mijn ogen is).

Hoewel de lijvigheid van het boek een gemiddelde manager zeer waarschijnlijk in eerste instantie afschrikt, beschrijven de auteurs een aantal (Belgische) organisaties die het gedachtegoed juist succesvol in de praktijk brengen. Overigens is het citaat “Er is nood aan complexere modellen.” direct afkomstig uit het boek en door mij inderdaad als een pleidooi geïnterpreteerd tegen te simpele theorieën.

Wel vraag ik me af in hoeverre het systeemdenken voor iedereen toegankelijk is. Maar al te vaak maak ik in de praktijk mee dat een manager alleen kijkt naar zijn of haar afdeling (werk bespaart dat vervolgens drie afdelingen verder alsnog wordt gedaan) of IT – systeem. Het is moeilijk het geheel te overzien, zeker als de druk toeneemt. Niet alleen de manier van denken (systeemdenken) komt dan onder druk te staan, ook logisch en kritisch nadenken over welke middelen (modellen en theorieën) ter beschikking staan is er dan vaak niet meer bij. Dan is het inderdaad de vraag die de heer Mastenbroek in zijn reactie stelt; “hoe groot is de kans dat [de juiste] kennis opvalt in de jungle van modellen en elkaar verdringende inzichten?”

Met vriendelijke groet,

Wouter Fioole

Op zich kun je best wat leren van alle modellen, rijtjes, kwadranten enz. Het zet je aan tot nadenken en ontwikkelen van en het verkrijgen van inzicht. Alleen is helaas een organisatie niet zomaar succesvol te maken door er een model of theorie tegenaan te ‘plakken’. Organisatiekunde is helaas :-) geen wiskunde en volgt al helemaal geen natuurkundige logica. Het heeft in mijn optiek vooral met leiderschap, visie, passie, context, groepschemie, talent en een flink stuk geluk te maken.

Een interessante vraag. En leuke reacties!
Persoonlijk kan ik me vinden in het betoog van Jan Stoop en haal ik ook wat uit het verhaal van Joop, van Liesbeth Veenvliet en van Franc van Mourik.
Mijn adagium is ‘complexity is of the mind, simplicity is of the soul’. Zodra we te veel theorieën nodig hebben om een verhaal over de bühne te krijgen.. komt het niet over de bühne. Mensen haken niet aan of af met hun Neo Cortex, ons modellen brein. Mensen haken aan of af met hun Lymbische hersenen. Waar het gevoel zit, en intuïtie. Daar zou m.i. veel meer aandacht aan mogen besteed worden bij verandertrajecten. Authenticiteit is inmiddels een platgetreden woord. En ‘just to be yourself, is about the most difficult thing you have to do in life’ Zoals de business-poëet David Whyte zegt. Intuïtie en voelen: ervaren op de vloer helpt enorm daarbij. Ook ref de klas in de reactie van Joop: leerlingen het zelf uit laten zoeken, ipv weer een modelletje binnen te kruien. Dat maakt t spannend, zorgt voor buy-in, én het zorgt voor vertrouwen. Bij mensen zelf en tussen mensen onderling. Allemaal lymbische prikkels :) Deze ervaringen brengen mensen in beweging. Ik geloof in zorgen voor jezelf als manager. Je bewust zijn van de energie die je uitstraalt. Reflecteren, de intentie checken waarmee je iets zegt. Dat klinkt vaag, maar is heel concreet. Naast een goede analyse durven varen op je gevoel en intuïtie.
Bewust zijn van het proces dat je in gaat als leidinggevende. Weten waar welke prikkel te geven. Modellen zitten dat al snel in de weg.

Toon alle 14 reacties
x
x