Is er behoefte aan complexere managementtheorieën?

Ik kan me ontzettend opwinden over alles wat er in het “vakgebied management” gebeurt. Waarom heb ik de studie bedrijfskunde gedaan om daarna te lezen dat management geen wetenschap en geen professie is (Henry Mintzberg); dat management zelfs Bullshit is (Jos Verveen). Aan de andere kant kan ik deze – en andere – kritiek op het vakgebied goed begrijpen. Ook ik verwonder me over veel van de managementboeken, -methoden, -theorieën en - modellen. Er wordt in mijn ogen veel onzin geroepen over management en dit wordt veel te vaak kritiekloos overgenomen. Dat terwijl management de belangrijkste baan(1) en waardevolste resource(2) in onze samenleving is.

Ik was erg blij met verschillende oproepen voor ‘andere’ managementtheorieën, in Systemisch Performance management de roep om complexere, in het afscheidscollege van Prof. dr. Frans A.J. van den Bosch de roep om beter gefundeerde en in het werk van Sumantra Ghoshal om uitgebreidere managementtheorieën. Dit soort managementtheorieën zouden de onzin kunnen voorkomen en het vakgebied weer in een beter daglicht plaatsen.

Inmiddels twijfel ik er aan of daar in de praktijk echt behoefte aan is. De roep komt misschien wel uit “eigen belang”, van wetenschappers in hun ivoren torens (3). Anderzijds bestaat ook in de praktijk de behoefte aan meer kennis wel degelijk. De doelstelling van deze site is ook het opbouwen van kennis, alleen dan door het delen van praktijkervaringen. De vraag is of er in de praktijk ook echt behoefte aan complexere, betere gefundeerde en/of uitgebreidere managementtheorieën en modellen is?

Complexere theorieën?

In Systemisch Performance Management(4) beargumenteren de auteurs dat veel van de bestaande managementtheorie te simpel is. Die te simpele modellen bieden geen structurele oplossingen of resultaten voor organisaties. “Er is nood aan complexere modellen.”

Voor: De huidige zijn te simpel.
Matthew Stewart neemt in zijn werk The Management Myth (5)  als voorbeeld de Boston Consulting Group Matrix die de strategische keuze waarin te investeren reduceert tot 2 assen. Het marktaandeel versus de (verwachte) marktgroei. Het resultaat zijn producten die als Cash cows moeten dienen. Heb je Stars (in investeren!), Dogs (niet in investeren!) en Vraagtekens (geen idee wat we ermee moeten). Miljoeneninvesteringen en de toekomst van organisaties worden zo bepaald. Stewart vraagt zich af of we al niet meer variabelen gebruiken bij het uitkiezen van een film. Het lezen van een managementboek is als het leeg eten van een zak chips “They taste great while they last, but in the end, what am I left with?”.

Volgens Fons Trompenaars (6) is het daarom maar goed dat managers nauwelijks tijd hebben al deze boeken te lezen.“Het lezen van deze boeken (…) geeft een gevoel van euforie. ‘Als ik deze tien geboden volg, dan ben ik de moderne leider, de change master, de kampioen’.” U begrijpt dat Trompenaars niet het idee heeft dat deze euforie terecht is.

Einstein heeft ooit eens geroepen “Maak alles zo simpel mogelijk, maar niet simpeler!”. Systemisch Performance Management stelt dat de huidige theorieën te simpel zijn. Niet alle variabelen worden meegenomen, gevolgen zijn moeilijk meetbaar, causale verbanden niet altijd duidelijk en de theorieën leveren geen voorspelbaarheid op. “Wie organisaties in hun volle rijkdom wil analyseren en er strategieën voor wil ontwerpen, zal bijgevolg oog moeten hebben voor minstens de volgende aspecten van een complex systeem:

• De variabelen die er deel van uitmaken;
• De subsystemen en hun onderlinge relaties;
• De relaties tussen de interne subsystemen en de externe omgeving;
• De relaties tussen systemen of bedrijven onderling.

Tegen: er is behoefte aan wat we nu hebben.
Aan de andere kant voorzien deze boeken, methoden en technieken wel in een behoefte die er op dit moment is. Alleen al het feit dat er blijkbaar 600 titels per jaar op managementboek.nl bijkomen (7) geeft aan dat er een zo goed als onverzadigbare markt voor is. Wat moeten managers met al die managementtheorie? Maarten van Rooij verwoordt dit heerlijk in Managementtheorie en ethiek: geklets! (8)dat ook op deze site te vinden is:

“En wat moeten managers nu met die managementtheorie? Ach. Een beetje begrijpen dat die zekerheid die ze zoeken ook door andere managers niet gevonden wordt. Weten dat ook die andere managers twijfelen aan de keuzes die ze maken. (…)De Nederlandse manager wil weten hoe andere managers omgaan met hun alledaagse managementproblemen. En daarvoor is de literatuur zoals die nu voorhanden is prima geschikt. Het is een heerlijk zwembad waarin je wanneer je maar wilt een frisse duik kunt nemen. En steeds weer is het water ververst. Steeds weer nieuwe cases, steeds weer nieuwe ‘theorieën’, steeds weer nieuwe modellen. (…) En steeds is het verfrissend. Wat wil je nog meer! De managementliteratuur voldoet aan een behoefte.”

Hechter gefundeerde theorieën?

Prof. dr. Van den Bosch(9) maakt zich in zijn afscheidscollege zorgen om de legitimiteit die de manager nog heeft in de maatschappij. De manager is een van de waardevolste resources van organisaties. Dat de laatste manager (10) daar is, Management Bullshit (11) is en het een goed idee is eerst alle managers te ontslaan en dan verder te zien (12) onderstreept deze zorg wel aardig. Het is daarom volgens hem “nodig management een meer hechte theoretische fundering te geven”.

Voor: Managers verliezen hun maatschappelijke legitimiteit.
“Het is eenvoudig een leuk model op te stellen dat ‘lekker bekt’ en aantrekkelijk is voor managers. (…) Het succes van managementtheorieën is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze (…) worden gebracht. Een goede Engelstalige titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal (…). Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorieën bestaat, laat hen koud” (Vergouw). Het is dan niet vreemd dat het managementmodel niet tot het gewenste resultaat leidt. Uiteraard is er hier en daar een beklijvend concept, maar de kans dat deze met voorbedachte raden is ontwikkeld is even groot als dat het een “lucky shot” is. (13)

Een Bullshit – Bingo mag van Van Den Bosch niet meer mogelijk zijn. Managementtheorieën dienen goed gefundeerd te zijn, alleen dan kan de manager een waarde toe blijven voegen aan de maatschappij. Daarvoor is het nodig een management construct te creëren dat uitstijgt boven de verschillende functionele gebieden die nu vaak het onderwerp van een theorie zijn. Vervolgens zou er een adequate definitie van Management ontwikkeld moeten worden. Van Den Bosch stelt een context neutrale benadering voor “en te focussen op generieke kernactiviteiten van Management”. Tot slot dient de doelstelling van management te “theoretiseren”. Alleen met deze basis kunnen managers weer echt waarde gaan toevoegen en hun legitimiteit behouden.

Tegen: korte termijn belangen zijn groter.
Aan de andere kant zitten managers wellicht niet (meer) te wachten op goed onderbouwde duurzame modellen en theorieën. Van den Bosch beargumenteert namelijk dat er oorspronkelijk een duidelijke scheiding was tussen de managers en de “eigenaren” van een organisatie. Managers richtten zich daardoor veel liever op lange termijn stabiliteit en groei van hun organisatie dan korte termijn winstmaximalisatie. Dit laatste is een fenomeen dat steeds sterker is komen opzetten. Managers hebben niets aan wetenschappelijk onderbouwde voorspelbare modellen die over de lange termijn altijd een gunstiger resultaat geven. Ze moeten nu – ‘quick and dirty’ als het moet – hun winsten maximaliseren.

“Wetenschappers, managers en consultants trachten zo veel mogelijk door middel van publicaties autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld.” (Vergouw). En zoals hierboven al beschreven, heel moeilijk is het niet om iets over management te zeggen. Zoals van Rooij stelt: “Managementliteratuur is geklets. (…) Het positieve van al dat geschrijf en geklets is dat iedereen gelijk heeft, ook al is het maar een beetje.” Dat een heel groot deel van dit geklets tegen empirisch bewijs ingaat, laat ze inderdaad koud. “Een strak pak en dito auto geven je adviezen (...) meer impact. (…) Rijkdom wordt geassocieerd met succes en iemand die het gemaakt heeft, zal het wel weten, zo zijn we geneigd te denken (…). Dat de andere adviseur meer verstand van zaken had, woog kennelijk niet op tegen zijn spijkerbroek en Volkswagen.” (14)

Completere theorieën?

Van den Bosch refereert naar Sumantra Ghoshal’s artikel ‘Bad management theories are destroying good management practices’ (15). Ghoshal legt de schuld voor organisatie schandalen als die van Enron – en Imtech nu vast en zeker – bij de beperkte en incomplete managementtheorieën van nu. We hebben managementtheorieën nodig die breder, completer en dieper gaan dan de modellen die we de laatste 30 jaar hebben ontwikkeld.

Voor: de huidige theorieën helpen organisaties om zeep.
Ghoshal beargumenteerd drie belangrijke zaken. Allereerst ‘weigert’ het wetenschapsgebied de rol van de mens in management echt te onderkennen. Menselijke moraal, ethiek en intentie zit niet of nauwelijks in de managementtheorieën, terwijl dit toch een wezenlijk onderdeel van management is. Ghoshal beschrijft dit als “the pretense of knowledge”. De wetenschappelijke theorieën zoals ze nu bestaan zijn voor managers niet volledig.

Daarnaast gaan ze vooral uit van het ‘negatieve probleem’. De managementtheorieën proberen oplossingen te vinden voor de imperfecties die mensen (en dus ook managers hebben). Bijvoorbeeld door het argument dat managers niet te vertrouwen zijn, is bedacht hun belangen in overeenstemming te brengen met die van de aandeelhouders (managers focussen ook op de korte termijn). Diezelfde basisaanname creëert theorieën die zorgen dat we (overdreven) kort op medewerkers zitten (monitoren en controleren) om opportunistisch gedrag de kop in te kunnen drukken.

Tot slot beargumenteert Ghoshal dat managementtheorieën een selffulfilling prophecy zijn. Een theorie over de beweging van atomische deeltjes verandert de werkelijke beweging van de deeltjes niet. Ook niet als de theorie fout is. Een managementtheorie doet dat wel. Mits genoeg mensen de theorie overnemen, beïnvloed de theorie het gedrag van managers direct. Managers gaan zich naar die theorie gedragen. Ook als deze onjuist is. Juist hierom is het noodzakelijk geen elementen uit te sluiten (de menselijke aspecten) en niet alleen het negatieve probleem te adresseren, maar juist ook het positieve probleem dat ook bestaat. Oftewel er zijn completere en bredere theorieën nodig.

Tegen: de hoge doorstroom zorgt voor steeds vernieuwende inzichten.
René ten Bos houdt in Modes in management (16) ook een vurig (en bij vlagen briljant) betoog tegen de manier waarop er met het vakgebied wordt omgegaan. Het grote verschil met de schrijvers van Systemisch Performance Management, Prof. Dr. Van den Bosch en Ghoshal is dat hij niet pleit voor complexere, beter gefundeerde of volledigere en bredere theorieën. Hij pleit juist voor nog modieuzere! Alle theorieën en modellen behouden elementen die pretenderen wetenschappelijk verantwoord te zijn. Blijven resultaten beloven die ze niet waar kunnen maken. Juist daar moeten de managementmodellen en –theorieën vanaf.

Managers zijn volgens ten Bos niet vast te pinnen. Een eenduidig taalgebruik binnen het vakgebied creëren zoals de “nieuwe rationalisten” willen bewerkstellingen is volgens hem dan ook onmogelijk. Managers “verzetten zich tegen pogingen om hun identiteit vast te leggen (…). Een consequent modieuze theorie over management en organisatie zou al deze constant veranderende zelfbegrippen erkennen en zelfs benadrukken ”.

Daarbij betoogt ten Bos dat die modieuze modellen – niet alleen in een behoefte voorzien – maar ons in staat stellen steeds van een iets andere kant naar de werkelijkheid te kijken. De combinatie van modellen, theorieën en ook metaforen kan onze blik op de werkelijkheid verbreden en verbeteren. En daar zijn we volgens ten Bos nog lang niet op uit gekeken. Complexere modellen zijn dan ook niet nodig: “Er is genoeg aan de oppervlakte dat onze aandacht verdient.”

Beginnen met de fundering.
Het komt op mij over of management zich in een soort prisoners dilemma heeft gemanoeuvreerd. In de praktijk richten zowel managers als consultants zich vaak op de kortere termijn. Op de korte termijn voorzien de simpele, minder gefundeerde en gedeeltelijke theorieën aan de behoefte van de mensen die er in de praktijk mee moeten werken. Aan de andere kant ben ik er wel van overtuigd dat een focus van managers op de langere termijn uiteindelijk betere resultaten oplevert. De huidige theorieën voldoen in dat geval volgens de genoemde schrijvers niet meer, maar is het volgens Van Den Bosch en Ghoshal lastig voor een individu om daar verandering in aan te brengen; “alternative theory can only emerge from the collective efforts of many.”

Dit is volgens mij te negatief gedacht. De eerste behoefte is, wat mij betreft, beter gefundeerde theorieën en modellen. Ik geloof dat het daarvoor nodig is om zoals Van Den Bosch stelt een management definitie te hanteren die boven de functionele deelgebieden uitstijgt en context neutraal is. Het oordeel of een theorie vervolgens goed gefundeerd is kunt u ook echt zelf doen, neem als toetsingskader bijvoorbeeld de handvatten die Vergouw(17) hiervoor geeft of het toetsen van praktijkkennis op een site als deze. Het is in beide gevallen niet nodig dat iedereen hier tegelijk mee begint. Als u alleen de goed gefundeerde theorieën uit de enorme brei filtert zal dit uiteindelijk tot structureel betere resultaten leiden. De rest van de managers – en ook de wetenschap – volgt bij bewezen resultaat snel genoeg.

Complexere theorieën of bredere en completere theorieën zijn wat mij betreft dan ook niet de eerste noodzaak. De huidige complexiteit voorziet in de huidige behoefte en er ligt nog genoeg aan de oppervlakte om te ontdekken. Daarbij is het maar de vraag in hoeverre complexere en bredere (meer omvattende) theorieën – hoewel vast en zeker waardevol – in de praktijk nog werkelijk bruikbaar zijn. De theorieën moeten in de praktijk vooral wel toepasbaar blijven anders hebben deze alsnog geen zin. Beter gefundeerde kennis is in de praktijk zeker toepasbaar, er is namelijk niets zo praktisch als een goede theorie.

Noten

1. Henry Mintzberg: Leiderschap is een heilig vertrouwen
2. Bosch, F. v. (2012, Mei). Afscheidscollege. Over de noodzaak en Wetenschappelijke uitdaging van Onderzoek naar Strategische Waarde Creatie van Management Modellen. Erasmus Universiteit Rotterdam.
   
3. De kloof tussen theorie en praktijk
4. Nieuwenhuyse, D. v., Vermeylen, S., & Devos, P. (2012). Systemisch Performance Management. Met mensen naar duurzame verandering. Tielt: Lannoo Campus.
5. Stewart, M. (2009). The Management Myth. Debunking modern business philosophy. New York: Norton.
6. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2001). Over de grenzen van cultuur en management (3e ed.). Amsterdam: Business Contact.
7. Spijkerman, C. (2011, Maart 19). Leuk om je naam op een kaft te hebben. Trouw.
8. Managementtheorie en ethiek: geklets!
9. Bosch, F. v. (2012, Mei). Afscheidscollege. Over de noodzaak en Wettenschappelijke uitdaging van Onderzoek naar Strategische Waarde Creatie van Management Modellen . Erasmus Universiteit Rotterdam.
10. Kuiken, B. (2010). De laatste manager: een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Zaltbommel: Haystack.
11. Verveen, J. (2011). Bullsh!t Management. Den Haag: Academic Service.
12. Hamel, G. (2011, Februari). The Big idea: First, let's fire all the managers. Harvard Business Review , 72-84.
13. Management en de evolutietheorie
14. Dikke auto maakt consultant geloofwaardig
15. Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning & Education (Vol. 4), 75-91.
    
16. ten Bos, R. (2002). Modes in management. Een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën. Amsterdam: Boom.
17. Mismanagement: de schuld van Business Schools?