Channels

De honger naar anders voedt een niet aflatende stroom aan managementmodellen. Onder de belofte van verbetering, verlichting en verlossing omarmen we massaal nieuwe trends. Het zijn modeverschijnselen die we in korte tijd afdragen en plaats laten maken voor de volgende gril. Ga voor meer vluchtigheid en minder wetenschappelijke onderbouwing. Al trendhoppend rennen we zo van buzz naar hype, zonder stil te staan bij de desastreuze gevolgen. Begrijpelijk als we heilig geloven in stilstand is achteruitgang. Echter, door het doldriest achter rages aanrennen als een vorm van pupillenvoetbal ontstaat wel een vicieuze cirkel. Dat kennen we als het rode koningin effect. (2) Hoe harder we lopen, des te sneller we moeten lopen om op dezelfde plek te blijven. Het wordt alleen maar erger zolang iedereen meedoet aan deze gekte. Stop er dus mee. Het kritiekloos kopiëren van rages is een symptoom van ondoordachte dwaling en een veeg teken aan de wand.

De werkelijkheid van managementmodellen

Er zijn twee soorten modellen: verzonnen theorie en werkende praktijk. Het verschil zit in fictie of feit. Laten we eerst de verzonnen theorie nader bekijken. Dit soort modellen beschrijven een abstracte werkelijkheid en passen bij de organisatie als bedenksel. Dat is de door het management vastgestelde en vastgelegde kijk op de organisatie. Veel van deze modellen zien onder valse voorwendselen het levenslicht. Allereerst het voordoen dat ze de praktijk weergeven. Een (wetenschappelijk) verantwoord model hoort dat namelijk te doen. Echter, fantasie heeft niets van doen met dat wat feitelijk plaats vindt. Ze worden onterecht gezien als afbeeldingen van de praktijk. (3) Het zijn vereenvoudigde ordeningen van chaotische denkwijzen en helpen bij het structureren van de gedachtevorming. (4)

Lees ook:

Is er behoefte aan complexere managementtheorieën?

Verzonnen theorie zien we onterecht als de praktijk. In het verlengde hiervan stellen we onterecht dat modellen blauwdrukken zijn om de organisatie op te baseren. Beschrijvingen hebben namelijk geen voorschrijvende werking. De suggestie dat organisaties beter of zelfs excellent gaan functioneren door een model is pure misrepresentatie. Helemaal als gerenommeerde bedrijven het predicaat best-practice er zelf aan hangen. Een model dat geen relatie heeft met de dagelijkse praktijk is sowieso geen practice. Dus waarom deze twijfelachtige praktijken? Het bewieroken van modellen draait om status en commercieel gewin. Pretenderen het beter te weten met instrumenten die gegarandeerd succes leveren zijn halo’s waar menig (advies)organisatie groot mee is geworden.

Slinks zinspelen op succes en het missen van de boot is garantie voor een warm onthaal. Geen manager wil falen of achter blijven. In de heksenketel van de dagelijkse wanorde valt de claim van orde, grip en succes niet te weerstaan. Maar daar is zelden sprake van, getuige de deplorabele resultaten en torenhoge implementatiekosten.  Desondanks vatten modellen steeds weer vlam onder het mom beter goed gejat dan slecht bedacht. Maar wat als ze slecht zijn bedacht en lukraak in elkaar worden geflanst? Wat als het gaat om broddelwerk door onlogisch denken? Neem als voorbeeld het beruchte 7S model waar drie McKinseanen mee op de proppen kwamen.Een model om excellerende bedrijven mee te typeren. Bedrijven waarvan binnen enkele jaren na het onderzoek bij de meeste de vlag er dramatisch anders bij hing. Vooral bij Atari, Delta Air Lines en Wang Labs. Het is een klassieker waar we veel van kunnen leren.

Het originele model

7s

Tom Peters en Robert Waterman claimde bij de bekendmaking van het model dat de relatie tussen de 7S-en zorgen voor een effectieve organisatieverandering. (5) Daarna hebben ze het model gebruikt om de overeenkomsten tussen de meningen van managers te  doorgronden. Daar zijn acht principes uit gekomen.(6) Vervolgens hebben ze model en principes verheven tot de norm voor excellerend presteren. Alsof analyseren, veranderen en presteren hetzelfde is. Dat zijn ze geenszins. Iedereen weet dat diagnose instrumenten niet herstellen noch voorspellen. Thermometers bestrijden geen koorts, laat staan dat het ziekte kan voorkomen. MRI-scanners lossen geen herseninfarcten en tumoren op. Een diagnose instrument brengt in kaart om te kunnen beoordelen of het er goed uit ziet. Daarvoor is een referentie of norm nodig. Diagnosticeren is zoek de verschillen tussen gezond en ongezond. Dat geeft een indicatie van waar iets zit dat er niet thuishoort of juist ontbreekt en er wel behoort te zitten. Het zoeken naar de verschillen hebben deze McKinseanen consequent niet gedaan. Analyseren van ongezonde en middelmatig draaiende organisaties was kennelijk niet interessant. Ze diende niet als rolmodel. Maar ja, zoals Tom Peters zelf al opbiechtte, hij was niet uit op theorievorming en we kunnen ons altijd later zorgen maken over het bewijzen van de feiten. (7)

Vragen naar de mening van het senior management is volgens Tom Peters solide wetenschap. (8) Leuk verzonnen, intuïtief aannemelijk, maar inhoudelijk snijdt het geen hout. Management vragen naar hun bestaande overtuigingen is  de geconditioneerde kijkwijze op organiseren bekrachtigen. Het is vragen naar de bekende en aangeleerde weg. De gegeven verklaringen leggen uit waarmee management geïndoctrineerd is. En dat is vooral in het eigen aandeel in het succes. Als management zo bepalend is voor succes, dan geldt dat ook voor de teloorgang van bedrijven. Het falen in de schoenen van de omstandigheden schuiven is een regelrechte attributiefout.

Enkele oogstrelende dwalingen

De zeven factoren van dit model zijn ingedeeld in hard en zacht. De harde staan bovenaan en superieur te pronken. Dat zijn strategie (voorgenomen plan), systemen (vastgestelde werkwijze) en structuren (ontworpen indeling). Dat wat management heeft bedacht en als werkelijkheid ziet is dus hard. Niet verbazingwekkend dat deze drie volgens de bedenkers op korte termijn te veranderen zijn. Zacht is alles wat mensen aangaat met als spil de gedeelde waarden. Het riekt naar conformisme en de organisatie als smeltkroes, ofwel invoegen en niet toevoegen. Maar hoezo is het waarneembare gedrag zacht? Dat is de wereld op zijn kop zetten. Net als bij de organisatie zien als een ijsberg waar gedrag is ondergedompeld onder water. Deze kijkwijze is een erfenis van Plato en Descartes die ideeën en denken boven het waarneembare stelden. Het is een gevolg van 2500 jaar gefilosofeer over de onbetwistbare, intellectuele superioriteit. Geen wonder dat op gedrag aanspreken in veel organisaties taboe is. Vooral het gedrag van managers.

In het selecteren van de excellerende bedrijven zijn presteren en functioneren onterecht op één hoop gegooid. Een uitkomst is niet gelijk aan hoe dat te bereiken en te organiseren. Een goed ogende opstelling van een sportteam zegt niets de wedstrijd of de uitslag. Net zo min als de uitslag iets zegt over de kwaliteit van het spel. Het beheersen van een proces kan nog steeds gedrochten van producten opleveren en omgekeerd. De zeven factoren zeggen niets over de concrete inhoud en de praktische werking, waar het uiteindelijk allemaal om draait.

Volgens de bedenkers krijgen managers meer gedaan als ze aandacht hebben voor alle genoemde factoren. Excelleren ontstaat als alles dezelfde kant uit wijst en samenhangt. Echter, samenhang veroorzaakt niet per definitie een effectief samenspel, zowel intern als met de omgeving. Kijk maar eens naar de banken die door de crisis dreigen om te vallen doordat ze geen contact houden met wat in de samenleving leeft. Bij Fokker Aircraft hing ook alles samen.  Desondanks waren crisis en concurrentie haar ondergang. Samenhang is hooguit een randvoorwaarde voor een efficiënte bedrijfsvoering. Het paradigma waar de bedenkers vanuit zijn gegaan is het militaristisch oplijnen en in het gareel houden. Dat is de bril van het clichématig richten van de neuzen: de fel bekritiseerde denkwijze  van geef richting en geen ruimte. Het model riekt naar de toekomst valt top down te plannen en controle ontstaat door samenhang en eensluidendheid. Deze achterliggende overtuigingen horen bij het Angelsaksische denken waar veel bedenkingen over zijn.

Valide of niet?

Wat verder opvalt aan het model zijn het magische getal van zeven en de glis bedachte alliteratie. Dat is bewust gedaan om ze beter te kunnen onthouden. (9) Natuurlijk verhogen ezelsbruggetjes de beklijvingskracht van hersenspinsels. Tegelijkertijd doet het verwonderen of niet al te kunstmatig is gezocht naar een samenstel dat lekker oogt. Recentelijk gaf Howard Gardner toe dat hij in plaats van acht intelligenties er vele honderden van had kunnen maken, maar dat kan niemand onthouden. Modelleren is klaarblijkelijk de kunst van vergaarbakken verzinnen die eenvoudig te begrijpen, onthouden en reproduceren zijn. Is het model dan wel valide?

Een valide model moet voldoen aan twee criteria: volledigheid en wederzijdse uitsluiting. Over volledigheid kunnen we kort zijn. De zeven containers zijn dusdanig op te rekken en ruim in te vullen dat elke claim van volledigheid net zo waar als ridicuul is. Het zijn holle vaten die het hardst klinken. Wel ontbreekt de kern voor succes: de marktwerking met gunstige omstandigheden. Neem het voorbeeld van Apple. Product fiasco’s, gemiste leveringsdata en radicale reorganisaties waren bijna haar doodsteek. Om te excelleren moet een bedrijf een unieke propositie hebben en beloftes waarmaken. Iets dat Steve Jobs begreep als geen ander. Vervolgens is er geen sprake van wederzijdse uitsluiting. Overvloedige overlap ontstaat vanzelf door het gebruik van containers en door geen logische scheiding aan te brengen tussen verzonnen theorie en werkende praktijk. Shared values is de bedrijfsopvatting, identiteit en visie, terwijl strategy wijst op voorgenomen acties en bestaansrecht. Hier staat dus meer van hetzelfde. Dat geldt ook voor staff (algemene vermogen), skills (aanwezige competenties) en style (omgang van management). Alsof de manier waarop management zich voordoet geen vaardigheid is en stijl niet relevant is voor collegiale en co-creërende professionals.

De uitweg

Modellen als verzonnen theorie zien niet het daglicht vanwege bewezen resultaten, raakvlak met de dagelijkse praktijk of gefundeerde wetenschapsbedrijving. Ze zijn verzinselen om de kijk op de organisatie mee te (mis)vormen. Dit soort modellen schminken en verbloemen als een masker, waardoor niemand meer het ware gezicht ziet van dat wat gebeurt. Wantrouw dus de opgedirkte, opgedofte en rimpelloze plaatjes. Gelukkig is er een uitweg uit de doolhof van bedachte hersenspinsels. Simpelweg door te kijken met het fysieke in plaatst van het geestelijke oog. Dat is zien wat zich wel en vooral niet voordoet. De werkende praktijk heeft een radicaal ander model. Het is een model waar gebeurtenissen en taferelen centraal staan. Management is dan niet praten over  en denken voor anderen, maar de kunst van het ensceneren. Daarover meer in deel 2. Tot dan realiseer dat beter goed gejat dan slecht bedacht meer zegt over het bekwaam stelen dan over de waarde van dat wat men jat.

Ir. Hugo Meijers is oprichter van Contraview. Hij heeft in helikopters gevlogen en is oorlogsveteraan.


  1. Bos, ten R. (2000), Fashion and Utopia in Management Thinking, Benjamins Publishing
  2. De rode koningin is een karakter uit Alice in Wonderland
  3. Meijers, H. (2012), Waar vluchtplannen, luchtledige voorstellingen en automatische piloten toe leiden, Management en Consulting
  4. Meijers, H. (2012), Aerodynamisch Veranderen: Waarom veranderen niet van de grond komt, Contraview Publishing
  5. Waterman, R.H., Peters, T.J. & Phillips J.R. (1980), Structure is not organization, Business Horizons, June
  6. Peters, T.J. & Waterman, R.H. (1982), In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins Publishers
  7. Peters, T.J (2001), Tom Peters’s True Confessions, Fastcompany Issue 53
  8. Peters, T.J (2001), Tom Peters’s True Confessions, Fastcompany Issue 53
  9. Waterman, R.H., Peters, T.J. & Phillips J.R. (1980), Structure is not organization, Business Horizons, june

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Naar mijn idee zijn modellen nooit de werkelijkheid, maar een poging de complexe realiteit bespreekbaar te maken. En daarmee is de waarde van een model als het 7 S model wel degelijk aanwezig. Natuurlijk kun je beargumenteren dat het model te weinig aandacht besteed aan cultuur en gedrag of dat de inrichting van een organisatie niets zegt over de prestatie die wordt bereikt. Maar wie let je dan het model uit te breiden of b.v. de BSC daarnaast te hanteren en relaties te zoeken? Zo zijn uit het 7 S model het ESH/DOR model ontstaan. 1 model heilig verklaren en star hanteren is altijd fout. En ik vraag me af of het 7S model destijds met dat idee is gelanceerd.

Hugo, artikel naar m’n hart !
Geen ‘modieus model’, maar praktisch handvat dat je altijd kunt gebruiken.
Ik val hier altijd weer op terug, of het nu binnen een ander speelveld qua organisatie of geografische locatie is.
Maakt gewoonweg inzichtelijk ‘waar de schoen wringt’ en wat de invloed daarvan is.
Geen symptoom bestrijding, maar oorzaken aanpakken.
Hoop dat velen door jouw artikel nog eens kritisch gaan kijken waar zij daadwerkelijk van meerwaarde kunnen zijn bij veranderingsprocessen (niet om de verandering maar om de ‘verbetering’).
Zie uit naar deel -2-.

De universele waarheid dat theorie en praktijk/werkelijkheid niet door elkaar gehaald kunnen worden; moeten worden, onderschrijf ik. Maar daar houdt mijn instemming ongeveer wel op. Het 7S model (en vele andere modellen) worden door professionals niet gebruikt als een beschrijving of ‘foto’ van de werkelijkheid. Juist omdat die werkelijkheid altijd anders, uniek, is gebruiken professionals (theoretische) modellen als verbeelding van een ‘betere werkelijkheid’. Een conceptmatig kompas dus. Zo paste Mathieu Weggeman dit 7S-model aan naar zijn zg. ESH-model om de essentie van verbetering nog beter te verbeelden (Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit) zonder te beweren dat hij daarmee de IST van welke organisatie dan ook ‘beschrijft’. In dit artikel ervaar ik, naast een aversie voor wetenschap, een aanname dat professionals en managers modellen (zoals 7S) beschouwen als Haarlemmer Olie. En ik ervaar mislukkingen als bewijs voor het onnut van 7S. Met alle respect: verkeerd gebruik van wat-dan-ook is nooit bewijs van de potentiële waarde van wat-dan-ook. Verkeert gebruik van een kompas bewijst niet dat het noorden niet ligt waar het ligt…

Dit maakt heel nieuwsgierig naar deel 2. Tot zover; complimenten!

Leuk artikel. Ik zou de analogie willen maken naar het bekende sprookje van de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft de keizer tegen te spreken en te vertellen dat hij naakt rondloopt,: zo ook met managementmodellen, die ondertussen als warme broodjes over de toonbank gaan…..zolang mensen erin geloven uiteraard..

De realiteit is dat er in grondbeginsel eigenlijk niet zo veel veranderd (is) / nieuw is als het gaat om zakendoen / ondernemen, behalve dan dat de technologie zaken soms in een stroomversnelling brengt. De tempo van de verandering verandert dus, mogelijk gemaakt door technologie, maar niet het concept zelf.. De technologie op haar beurt staat ten dienste van het resultaat cq. de belanghebbenden. Het is eigenlijk allemaal niet zo moeilijk, maar daar valt niet genoeg mee te verdienen. In het land der blinden is eenoog koning.

De meeste management modellen spekken alleen de schrijver, de uitgever en de goeroe’s die er mee te koop gaan lopen als hebben ze eindelijk het perpetuum mobile gecreëerd of uitgevonden hoe je van lood goud kunt maken. Dan zou ook acuut de loodprijs stijgen.

Een wiel is een wiel. Of het nu van hout of de meest moderne materialen is gemaakt, als het niet rond is, is het geen wiel.

Domme CEO’s, directeuren en bestuurders kunnen dat niet begrijpen. Omdat dom ook altijd dom blijft. Net een wiel.

De echt gedupeerden zijn degenen met minder macht die de flauwekul moeten aanhoren en uitvoeren. Op straffe van……

Inderdaad, kleren van de keizer en wachten op de volgende die weer in zijn broek staat. Ten koste van…..?

Een boeiend artikel…. Naar mijn gevoel (zachte benadering) modellen zijn een handvat om de realiteit om te armen. Een ezelsbruggetje heeft de schrijver terecht genoemd. Als ik me niet vergis een 7S model helpt de organisatie dus af te bakenen. De invulling van de verschillende modellen zal daarom de praktijk/realiteit moeten respecteren. Als de theorie niet in de praktijk werkt dan ligt het meestal aan de uitwerking daarvan. Vanuitgegaan dat de juiste theorie wordt toegepas natuurlijkt. Over de keuze van de juiste instrumenten is er ook veel te vertellen. Ik ben benieuwd naar de tweede deel…! TKCY

Mooi stuk…en uit mijn hart!
Elke ordening is goed als we ons realiseren dat het een ordening is en niet meer…. Dat vermaken tot waarheid brengt een valse zekerheid die naar problemen leidt…

Deel 2?

Hoewel het mij niet duidelijk is hoe een mens kan waarnemen zonder geestelijke vermogens, Plato toch wat genuanceerder moet zijn geweest in zijn uitlatingen (iemand moet hem hier toch verdedigen? wie doet Descartes?) en theoriën niet voor niets theoriën worden genoemd, is het een prachtig gepassioneerd stuk!

Uitdagend artikel, Hugo.

Moedig ook om de knuppel in het hoenderhok te gooien.

Het verspreiden van het managementgedachtengoed m.b.v. modellen en concepten is pure commercie geworden. Hetgeen dat de meeste aandacht krijgt is niet altijd het beste, maar verkoopt wel lekker. Het is de kunst dus om hier door heen te prikken. Er bestaan ook goede modellen en concepten opgebouwd vanuit de praktijk en met een degelijk fundering en bewijsvoering.

Er zijn echter altijd mensen die geloven in bijvoorbeeld MBA in één dag en dat ze hier echt een topmanager door worden. Alsof alle voetballers die één dag naar Cruijff luisteren evengoede voetballers worden als Cruijff zelf was …..

Behalve dat het artikel nogal ‘in de aanval’ is geschreven jegens het 7S model en modellen in het algemeen, zegt het artikel in mijn beleving niets meer en niets minder dan:

‘Een model is een middel en niet het doel’.

Tja, wat iedere manager zou moeten weten is: een model is niet de waarheid, een model biedt handvatten om gericht naar je organisatie te kijken en te kijken of, en zo ja waar je verbeterslagen zou kunnen maken.

Hier is het zou kunnen maken vooral de key, want het is nog steeds je eigen gezonde verstand als organisatie (granted, soms ver te zoeken) óf je wat veranderd, of het wel nodig is.

Het artikel zou dan ook niet over 7S moeten gaan maar over mis(ge)bruik van modellen. Dan kan ik me spontaan een heel stuk meer scharen achter het gedachtegoed in het artikel.

Degelijk stukje, Hugo! En herkenbaar voor diegenen die bekend zijn met je werk en publicaties. Bedankt! Er is al gereageerd op de kern van je betoog: de waarde (of het gebrek aan waarde) van managementmodellen. Ik zou het in een breder perspectief willen plaatsen. 1. De mens (ook managers zijn mensen) leeft in een wereld die hij niet begrijpt en zoekt verklaringen voor dat wat hij waarneemt. Als hij die verklaringen niet vindt, bijvoorbeeld d.m.v. (wetenschappelijk) onderzoek, verzint hij ze zelf of accepteert dat wat hem wordt aangereikt. In de vorm van bijgeloof, religie of andere abstracties, zoals modellen. En in zijn beleving hebben die dan ook nog interactie met de werkelijkheid. En die interactie kan hij sturen. Door goede daden te verrichten, te bidden of, geholpen door een dure adviseur, de modellen te beïnvloeden. Met het gevolg dat, vroeger of later, de werkelijkheid zich naar zijn wensen vormt? 2. Aanspreken op gedrag is altijd en overal een probleem en heeft weinig te maken met Plato, Descartes of onbetwistbare, intellectuele superioriteit. Niet alleen binnen (bepaalde) organisaties. Zelfs niet alleen bij de mens, kijk maar eens hoe dieren hiermee omgaan. Gedrag wordt bepaald door het zoeken van evenwicht tussen enerzijds (de kans op) het ervaren van genot en anderzijds (de kans op) het ervaren van pijn. We doen dingen dus omdat we de (gedachte aan de) gevolgen ervan als prettig ervaren of om te voorkomen dat we geconfronteerd worden met (de gedachte aan) minder prettige gebeurtenissen en situaties. We bedoelen het goed, kunnen eigenlijk niet anders en ervaren het als vervelend tot onbeschoft en ongewenst, als iemand daar een andere mening over heeft.

Ik begrijp de ongerustheid over managementmodellen van Hugo Meijers maar al te goed. Managementmodellen zijn bedoeld om managers te helpen. Helaas komen ze op een dwaalspoor terecht omdat ze geen onderscheid kunnen maken tussen een beschrijvend model en een normatief model. Een conceptmatig kompas dat zich richt op een betere werkelijkheid zoals Jansen noemt is prachtig. Maar zo’n kompas wijst nogal eens naar het noorden, ofwel we geven het normatieve werking. Gebruikers kunnen zich daar niet goed los van maken. Een commerciële partij die een model exploiteert wil dat zelfs helemaal niet.

Er zijn twee soorten modellen zegt Meijers: verzonnen theorie en werkende praktijk. Maar juist om te weten hoe die praktijk nu werkt hebben we modellen nodig. Daarom zou ik het anders willen insteken. Inderdaad, er zijn twee soorten modellen: maatwerkmodellen en standaardmodellen. Beide zijn simplificeringen van een werkelijkheid. De vraag is: welk model (standaard of maatwerk) draagt het meest bij aan de juiste besluitvorming? Dan zouden we zelfs kunnen selecteren. De crux zit in de verbindingen tussen de modelelementen die het model zijn waarde geven. Zijn die realistisch in de situatie die voorligt? Zo ja, dan kan het model dienen voor besluitvorming in de praktijk. Niemand minder dan J.D. Sterman heeft over deze kwestie zijn licht laten schijnen. Een van zijn criteria is dat alle besluitregels (opgenomen in een model) nauw moeten aansluiten bij hun ‘real world counterparts’. Ook alle namen van de variabelen moeten overeenstemmen met de managementpraktijk. Het maatwerkmodel wint deze afweging glansrijk. Een ander criterium is dat de modelmakers een scherp onderscheid moeten maken tussen de actuele en de theoretisch wenselijke condities in organisaties. Als je dat niet doet, dan kies je snel de verkeerde correctieve acties. Bij de modelselectie zou dat een grote rol moeten spelen. Standaardmodellen bouwen veel theoretisch wenselijke condities in vanuit het gekozen modelperspectief (bv. ISO-9000: aantoonbaarheid). Bij maatwerkmodellen kun je de condities meestal beter – maar in elk geval altijd adequaat- afstemmen op de organisatiedoelstellingen. Nog een regel: evenwicht en optimum mogen door een model niet worden verondersteld als een karakteristiek van of representatief voor de normale organisatie. Het zijn aantrekkelijke idealen die in de praktijk heel ver weg kunnen liggen. Zo mag, kijkend naar het INK managementmodel, absoluut niet worden verondersteld dat het streven naar optimalisering van de organisatiegebieden zal leiden tot fraaiere scores op de resultaatsgebieden, zoals het model ons etaleert.

Op grond van deze argumenten kom ik tot de stelling: standaardmodellen zijn in principe verdacht. De genoemde criteria tenderen naar een model dat de gang van zaken in de werkelijkheid -en dus niet het ideaal- vereenvoudigd weergeeft. Het impliceert dat de besluitvorming het meest is gediend met een beschrijvend model, een model zonder normatieve bedoelingen. Van beschrijvend model kun je het meeste leren door op basis hiervan te gaan meten en de feedbackloops te gaan beoordelen. Dus eigenlijk gaat het gewoon weer om een heel ouderwetse kwaliteitsopvatting: meten = weten.

Leuk om te lezen wat vlgs de auteur NIET werkt. Maar mijn interesse gaat vooral uit naar wat WEL werkt. Dat een model een versimpelde weergave vd werkelijkheid is was al langer bekend. Is wel erg veel tekst om dat te herhalen. Gezien de lengte vh artikel wat uitgebreid gaat over hetgeen achter ons ligt, lijkt het meer op zelfpromotie ‘..lees ook mijn volgende artikel..’.

Zeggen dat Steve Jobs ‘als geen ander dit en dat goed doorhad’ = historie, kan idereen opschrijven. Maar kun je NU voorspellen welke bedrijven het in de toekomst beter gaan doen dan andere? Zo ja, dan heb je een punt. Zo nee, dan geef je eigenlijk aan dat modellen niet werken en dat je het zelf ook niet weet.

Allereerst dank voor alle reacties. Ze geven aan dat iedereen herkent en miskent vanuit eigen referentiekader. Ik bespeur dat we willen erkennen dat modellen ons helpen om met wat we ervaren om te kunnen gaan. En tegelijkertijd zitten ze ons ongelofelijk dwars.

Vele managementmodellen hebben geen enkel raakvlak met de praktijk. Dus, beste Jose, gaat het niet om alle modellen. Dat geeft Leon ook aan, maar het gaat om de modellen die geen enkel raakvlak hebben met de praktijk. Het eeuwenoude spanningsveld tussen abstract en concreet, tussen theorie en praktijk, tussen idee en fysieke werkelijkheid. Vooral gaat het om het gebrek aan de relatie daartussen.

Nee, beste Leo, niet omvormen en naar eigen hand zetten in standaard en maatwerk. Dat is jouw denkwijzen herhalen en niets leren. Hebben we modellen om de praktijk te verklaren of om er naar te vormen? Dat laatste is wat overvloedig gebeurt, en daardoor denken we dat we gelijk hebben. Maatwerk en standaard staan los van fantasie en praktijk. In fantasie zijn we eerder geneigd om een universele waarheid te volgen, terwijl we ervaren dat de realiteit diverser en dus maatwerk is. Dat brengt mij bij Cor. De mens leeft in verklaren wat is en vormgeven wat gaat komen. Meeste mensen zoeken geen pijn en genot, maar leven ambivalent in gelatenheid.

Helaas kunnen we het onze leermeesters van weleer niet vragen wat ze nu precies bedoelden. Overduidelijk is de in eeuwenlang hiërarchische klassenstrijd tussen de meerdere en mindere. We zijn hier nog geen millimeter vanaf geweken in ons denken en organiseren. Alle organisaties wereldwijd gaan hiervan uit. Dat is gebaseerd op intelligentie of bedenken is hoogwaardiger en beter dan uitvoeren en doen. Dat laatste is voor het domme arbeidersvolk. Ik nodig Michel van harte uit om eens door een andere bril naar de praktijk te kijken.

Ik ben lekker bezig met deel 2 en misschien … wie weet. Nog even geduld.

Toon alle 15 reacties
x
x