Managementmodellen: 7S revisited -1-

Cover stories

De honger naar anders voedt een niet aflatende stroom aan managementmodellen. Onder de belofte van verbetering, verlichting en verlossing omarmen we massaal nieuwe trends. Het zijn modeverschijnselen die we in korte tijd afdragen en plaats laten maken voor de volgende gril. Ga voor meer vluchtigheid en minder wetenschappelijke onderbouwing. Al trendhoppend rennen we zo van buzz naar hype, zonder stil te staan bij de desastreuze gevolgen. Begrijpelijk als we heilig geloven in stilstand is achteruitgang. Echter, door het doldriest achter rages aanrennen als een vorm van pupillenvoetbal ontstaat wel een vicieuze cirkel. Dat kennen we als het rode koningin effect. (2) Hoe harder we lopen, des te sneller we moeten lopen om op dezelfde plek te blijven. Het wordt alleen maar erger zolang iedereen...

Wim Hoyer
Naar mijn idee zijn modellen nooit de werkelijkheid, maar een poging de complexe realiteit bespreekbaar te maken. En daarmee is de waarde van een model als het 7 S model wel degelijk aanwezig. Natuurlijk kun je beargumenteren dat het model te weinig aandacht besteed aan cultuur en gedrag of dat de inrichting van een organisatie niets zegt over de prestatie die wordt bereikt. Maar wie let je dan het model uit te breiden of b.v. de BSC daarnaast te hanteren en relaties te zoeken? Zo zijn uit het 7 S model het ESH/DOR model ontstaan. 1 model heilig verklaren en star hanteren is altijd fout. En ik vraag me af of het 7S model destijds met dat idee is gelanceerd.
Franciska Morang
Lid sinds 2019
Hugo, artikel naar m'n hart !
Geen 'modieus model', maar praktisch handvat dat je altijd kunt gebruiken.
Ik val hier altijd weer op terug, of het nu binnen een ander speelveld qua organisatie of geografische locatie is.
Maakt gewoonweg inzichtelijk 'waar de schoen wringt' en wat de invloed daarvan is.
Geen symptoom bestrijding, maar oorzaken aanpakken.
Hoop dat velen door jouw artikel nog eens kritisch gaan kijken waar zij daadwerkelijk van meerwaarde kunnen zijn bij veranderingsprocessen (niet om de verandering maar om de 'verbetering').
Zie uit naar deel -2-.
Paul Jansen (@pauljansen)
De universele waarheid dat theorie en praktijk/werkelijkheid niet door elkaar gehaald kunnen worden; moeten worden, onderschrijf ik. Maar daar houdt mijn instemming ongeveer wel op. Het 7S model (en vele andere modellen) worden door professionals niet gebruikt als een beschrijving of 'foto' van de werkelijkheid. Juist omdat die werkelijkheid altijd anders, uniek, is gebruiken professionals (theoretische) modellen als verbeelding van een 'betere werkelijkheid'. Een conceptmatig kompas dus. Zo paste Mathieu Weggeman dit 7S-model aan naar zijn zg. ESH-model om de essentie van verbetering nog beter te verbeelden (Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit) zonder te beweren dat hij daarmee de IST van welke organisatie dan ook 'beschrijft'. In dit artikel ervaar ik, naast een aversie voor wetenschap, een aanname dat professionals en managers modellen (zoals 7S) beschouwen als Haarlemmer Olie. En ik ervaar mislukkingen als bewijs voor het onnut van 7S. Met alle respect: verkeerd gebruik van wat-dan-ook is nooit bewijs van de potentiële waarde van wat-dan-ook. Verkeert gebruik van een kompas bewijst niet dat het noorden niet ligt waar het ligt...
Hein Grinsven
Lid sinds 2008
Dit maakt heel nieuwsgierig naar deel 2. Tot zover; complimenten!
Marcel Wiedenbrugge
Lid sinds 2019
Leuk artikel. Ik zou de analogie willen maken naar het bekende sprookje van de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft de keizer tegen te spreken en te vertellen dat hij naakt rondloopt,: zo ook met managementmodellen, die ondertussen als warme broodjes over de toonbank gaan.....zolang mensen erin geloven uiteraard..

De realiteit is dat er in grondbeginsel eigenlijk niet zo veel veranderd (is) / nieuw is als het gaat om zakendoen / ondernemen, behalve dan dat de technologie zaken soms in een stroomversnelling brengt. De tempo van de verandering verandert dus, mogelijk gemaakt door technologie, maar niet het concept zelf.. De technologie op haar beurt staat ten dienste van het resultaat cq. de belanghebbenden. Het is eigenlijk allemaal niet zo moeilijk, maar daar valt niet genoeg mee te verdienen. In het land der blinden is eenoog koning.
John Ramaekers
De meeste management modellen spekken alleen de schrijver, de uitgever en de goeroe's die er mee te koop gaan lopen als hebben ze eindelijk het perpetuum mobile gecreëerd of uitgevonden hoe je van lood goud kunt maken. Dan zou ook acuut de loodprijs stijgen.

Een wiel is een wiel. Of het nu van hout of de meest moderne materialen is gemaakt, als het niet rond is, is het geen wiel.

Domme CEO's, directeuren en bestuurders kunnen dat niet begrijpen. Omdat dom ook altijd dom blijft. Net een wiel.

De echt gedupeerden zijn degenen met minder macht die de flauwekul moeten aanhoren en uitvoeren. Op straffe van......

Inderdaad, kleren van de keizer en wachten op de volgende die weer in zijn broek staat. Ten koste van.....?
Moustafa Turky
Een boeiend artikel.... Naar mijn gevoel (zachte benadering) modellen zijn een handvat om de realiteit om te armen. Een ezelsbruggetje heeft de schrijver terecht genoemd. Als ik me niet vergis een 7S model helpt de organisatie dus af te bakenen. De invulling van de verschillende modellen zal daarom de praktijk/realiteit moeten respecteren. Als de theorie niet in de praktijk werkt dan ligt het meestal aan de uitwerking daarvan. Vanuitgegaan dat de juiste theorie wordt toegepas natuurlijkt. Over de keuze van de juiste instrumenten is er ook veel te vertellen. Ik ben benieuwd naar de tweede deel...! TKCY
Jan Huisman
Mooi stuk...en uit mijn hart!
Elke ordening is goed als we ons realiseren dat het een ordening is en niet meer.... Dat vermaken tot waarheid brengt een valse zekerheid die naar problemen leidt...

Deel 2?
michel schellekens
Hoewel het mij niet duidelijk is hoe een mens kan waarnemen zonder geestelijke vermogens, Plato toch wat genuanceerder moet zijn geweest in zijn uitlatingen (iemand moet hem hier toch verdedigen? wie doet Descartes?) en theoriën niet voor niets theoriën worden genoemd, is het een prachtig gepassioneerd stuk!
Leon Dohmen
Uitdagend artikel, Hugo.

Moedig ook om de knuppel in het hoenderhok te gooien.

Het verspreiden van het managementgedachtengoed m.b.v. modellen en concepten is pure commercie geworden. Hetgeen dat de meeste aandacht krijgt is niet altijd het beste, maar verkoopt wel lekker. Het is de kunst dus om hier door heen te prikken. Er bestaan ook goede modellen en concepten opgebouwd vanuit de praktijk en met een degelijk fundering en bewijsvoering.

Er zijn echter altijd mensen die geloven in bijvoorbeeld MBA in één dag en dat ze hier echt een topmanager door worden. Alsof alle voetballers die één dag naar Cruijff luisteren evengoede voetballers worden als Cruijff zelf was .....
Jose Huitema
Behalve dat het artikel nogal 'in de aanval' is geschreven jegens het 7S model en modellen in het algemeen, zegt het artikel in mijn beleving niets meer en niets minder dan:

'Een model is een middel en niet het doel'.

Tja, wat iedere manager zou moeten weten is: een model is niet de waarheid, een model biedt handvatten om gericht naar je organisatie te kijken en te kijken of, en zo ja waar je verbeterslagen zou kunnen maken.

Hier is het zou kunnen maken vooral de key, want het is nog steeds je eigen gezonde verstand als organisatie (granted, soms ver te zoeken) óf je wat veranderd, of het wel nodig is.

Het artikel zou dan ook niet over 7S moeten gaan maar over mis(ge)bruik van modellen. Dan kan ik me spontaan een heel stuk meer scharen achter het gedachtegoed in het artikel.
Cor Rutkowski
Degelijk stukje, Hugo! En herkenbaar voor diegenen die bekend zijn met je werk en publicaties. Bedankt! Er is al gereageerd op de kern van je betoog: de waarde (of het gebrek aan waarde) van managementmodellen. Ik zou het in een breder perspectief willen plaatsen. 1. De mens (ook managers zijn mensen) leeft in een wereld die hij niet begrijpt en zoekt verklaringen voor dat wat hij waarneemt. Als hij die verklaringen niet vindt, bijvoorbeeld d.m.v. (wetenschappelijk) onderzoek, verzint hij ze zelf of accepteert dat wat hem wordt aangereikt. In de vorm van bijgeloof, religie of andere abstracties, zoals modellen. En in zijn beleving hebben die dan ook nog interactie met de werkelijkheid. En die interactie kan hij sturen. Door goede daden te verrichten, te bidden of, geholpen door een dure adviseur, de modellen te beïnvloeden. Met het gevolg dat, vroeger of later, de werkelijkheid zich naar zijn wensen vormt? 2. Aanspreken op gedrag is altijd en overal een probleem en heeft weinig te maken met Plato, Descartes of onbetwistbare, intellectuele superioriteit. Niet alleen binnen (bepaalde) organisaties. Zelfs niet alleen bij de mens, kijk maar eens hoe dieren hiermee omgaan. Gedrag wordt bepaald door het zoeken van evenwicht tussen enerzijds (de kans op) het ervaren van genot en anderzijds (de kans op) het ervaren van pijn. We doen dingen dus omdat we de (gedachte aan de) gevolgen ervan als prettig ervaren of om te voorkomen dat we geconfronteerd worden met (de gedachte aan) minder prettige gebeurtenissen en situaties. We bedoelen het goed, kunnen eigenlijk niet anders en ervaren het als vervelend tot onbeschoft en ongewenst, als iemand daar een andere mening over heeft.
Leo Kerklaan
Pro-lid
Ik begrijp de ongerustheid over managementmodellen van Hugo Meijers maar al te goed. Managementmodellen zijn bedoeld om managers te helpen. Helaas komen ze op een dwaalspoor terecht omdat ze geen onderscheid kunnen maken tussen een beschrijvend model en een normatief model. Een conceptmatig kompas dat zich richt op een betere werkelijkheid zoals Jansen noemt is prachtig. Maar zo'n kompas wijst nogal eens naar het noorden, ofwel we geven het normatieve werking. Gebruikers kunnen zich daar niet goed los van maken. Een commerciële partij die een model exploiteert wil dat zelfs helemaal niet.

Er zijn twee soorten modellen zegt Meijers: verzonnen theorie en werkende praktijk. Maar juist om te weten hoe die praktijk nu werkt hebben we modellen nodig. Daarom zou ik het anders willen insteken. Inderdaad, er zijn twee soorten modellen: maatwerkmodellen en standaardmodellen. Beide zijn simplificeringen van een werkelijkheid. De vraag is: welk model (standaard of maatwerk) draagt het meest bij aan de juiste besluitvorming? Dan zouden we zelfs kunnen selecteren. De crux zit in de verbindingen tussen de modelelementen die het model zijn waarde geven. Zijn die realistisch in de situatie die voorligt? Zo ja, dan kan het model dienen voor besluitvorming in de praktijk. Niemand minder dan J.D. Sterman heeft over deze kwestie zijn licht laten schijnen. Een van zijn criteria is dat alle besluitregels (opgenomen in een model) nauw moeten aansluiten bij hun ‘real world counterparts’. Ook alle namen van de variabelen moeten overeenstemmen met de managementpraktijk. Het maatwerkmodel wint deze afweging glansrijk. Een ander criterium is dat de modelmakers een scherp onderscheid moeten maken tussen de actuele en de theoretisch wenselijke condities in organisaties. Als je dat niet doet, dan kies je snel de verkeerde correctieve acties. Bij de modelselectie zou dat een grote rol moeten spelen. Standaardmodellen bouwen veel theoretisch wenselijke condities in vanuit het gekozen modelperspectief (bv. ISO-9000: aantoonbaarheid). Bij maatwerkmodellen kun je de condities meestal beter – maar in elk geval altijd adequaat- afstemmen op de organisatiedoelstellingen. Nog een regel: evenwicht en optimum mogen door een model niet worden verondersteld als een karakteristiek van of representatief voor de normale organisatie. Het zijn aantrekkelijke idealen die in de praktijk heel ver weg kunnen liggen. Zo mag, kijkend naar het INK managementmodel, absoluut niet worden verondersteld dat het streven naar optimalisering van de organisatiegebieden zal leiden tot fraaiere scores op de resultaatsgebieden, zoals het model ons etaleert.

Op grond van deze argumenten kom ik tot de stelling: standaardmodellen zijn in principe verdacht. De genoemde criteria tenderen naar een model dat de gang van zaken in de werkelijkheid -en dus niet het ideaal- vereenvoudigd weergeeft. Het impliceert dat de besluitvorming het meest is gediend met een beschrijvend model, een model zonder normatieve bedoelingen. Van beschrijvend model kun je het meeste leren door op basis hiervan te gaan meten en de feedbackloops te gaan beoordelen. Dus eigenlijk gaat het gewoon weer om een heel ouderwetse kwaliteitsopvatting: meten = weten.
AW de Visser
Leuk om te lezen wat vlgs de auteur NIET werkt. Maar mijn interesse gaat vooral uit naar wat WEL werkt. Dat een model een versimpelde weergave vd werkelijkheid is was al langer bekend. Is wel erg veel tekst om dat te herhalen. Gezien de lengte vh artikel wat uitgebreid gaat over hetgeen achter ons ligt, lijkt het meer op zelfpromotie '..lees ook mijn volgende artikel..'.

Zeggen dat Steve Jobs 'als geen ander dit en dat goed doorhad' = historie, kan idereen opschrijven. Maar kun je NU voorspellen welke bedrijven het in de toekomst beter gaan doen dan andere? Zo ja, dan heb je een punt. Zo nee, dan geef je eigenlijk aan dat modellen niet werken en dat je het zelf ook niet weet.
Hugo Meijers
Auteur
Allereerst dank voor alle reacties. Ze geven aan dat iedereen herkent en miskent vanuit eigen referentiekader. Ik bespeur dat we willen erkennen dat modellen ons helpen om met wat we ervaren om te kunnen gaan. En tegelijkertijd zitten ze ons ongelofelijk dwars.

Vele managementmodellen hebben geen enkel raakvlak met de praktijk. Dus, beste Jose, gaat het niet om alle modellen. Dat geeft Leon ook aan, maar het gaat om de modellen die geen enkel raakvlak hebben met de praktijk. Het eeuwenoude spanningsveld tussen abstract en concreet, tussen theorie en praktijk, tussen idee en fysieke werkelijkheid. Vooral gaat het om het gebrek aan de relatie daartussen.

Nee, beste Leo, niet omvormen en naar eigen hand zetten in standaard en maatwerk. Dat is jouw denkwijzen herhalen en niets leren. Hebben we modellen om de praktijk te verklaren of om er naar te vormen? Dat laatste is wat overvloedig gebeurt, en daardoor denken we dat we gelijk hebben. Maatwerk en standaard staan los van fantasie en praktijk. In fantasie zijn we eerder geneigd om een universele waarheid te volgen, terwijl we ervaren dat de realiteit diverser en dus maatwerk is. Dat brengt mij bij Cor. De mens leeft in verklaren wat is en vormgeven wat gaat komen. Meeste mensen zoeken geen pijn en genot, maar leven ambivalent in gelatenheid.

Helaas kunnen we het onze leermeesters van weleer niet vragen wat ze nu precies bedoelden. Overduidelijk is de in eeuwenlang hiërarchische klassenstrijd tussen de meerdere en mindere. We zijn hier nog geen millimeter vanaf geweken in ons denken en organiseren. Alle organisaties wereldwijd gaan hiervan uit. Dat is gebaseerd op intelligentie of bedenken is hoogwaardiger en beter dan uitvoeren en doen. Dat laatste is voor het domme arbeidersvolk. Ik nodig Michel van harte uit om eens door een andere bril naar de praktijk te kijken.

Ik ben lekker bezig met deel 2 en misschien ... wie weet. Nog even geduld.

Meer over Management modellen