Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De kop van het artikel is veelbelovend… eindelijk eens iemand die met enige relativering kijkt naar het fenomeen van boeken die verkocht worden als een concept met een panacee. De instructies aan auteurs over hoe ze hun pretentieuze oplossingen moeten presenteren is komisch en verhelderend. Gelukkig doet Vergouw ook niet mee aan het modieuze cynisme waarmee veel pogingen tot het definiëren van een nieuw paradigma ten prooi vallen.

Maar de stelling dat veel boeken een wetenschappelijke onderbouwing missen vereist toch een betere bewijsvoering dan de constatering dat in één boek van Covey de literatuurlijst ontbreekt. En in reactie op de standpunten van Ten Bos zegt Vergouw niet veel meer dan dat de lezer van dit artikel had zien aankomen dat hij niet veel van dergelijke standpunten moet hebben. Inderdaad, maar de mededeling dat er een risico is verbonden aan het nalopen van hypes, is niet te beschouwen als een argument voor of tegen dergelijke ideeën.

Over managementtheorieen zijn al eerder heftige discussies gevoerd op deze site. Goed dat er gediscussieerd wordt, maar of we “de waarheid” zullen vinden…?

Management is net als psychologie, vind ik. Het heeft met mensen en menselijk gedrag te maken. Het gaat op en neer met de conjunctuur. Het valt mij op dat er momenteel zo beheersmatig “gemanaged” wordt. Zo weinig mogelijk risico, focus op korte termijn resultaat en “de baas weet het beter”. Ook medewerkers spelen “op zeker”.

Welke “theorieen” passen daarbij? Niemand weet het zeker en “dus” lijkt de meerderheid dan maar het beste achter de meerderheid aan te lopen. Ik word daar zelf een beetje allergisch van. Leuk om vanuit verschillende gezichtspunten te kijken en je niet blind te staren, hoor, maar de geschiedenis leert toch dat er eigenlijk maar weinig verandert in de loop der jaren. De verpakking is hooguit aan verandering (mode!) onderhevig. In de kern blijft er toch iets onveranderd: de mens, die voortdurend op zoek is naar verandering, maar tegelijkertijd vast houdt aan ” zekerheden”. Zo houdt de soort zichzelf in stand, toch?
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Gyuri Vergouw werpt een of-of-vraagstuk op dat ook heel goed met een en-en benadering kan worden aangevlogen. Zo kwam ik laatst het volgende voorbeeld tegen:

Fase 1: Genrich Alshuller ontwikkelde ten tijde van het voormalige USSR op een uiterst wetenschappelijke wijze zijn Theory of Inventive Problemsolving (bekend als de 40 principles of Triz). Na de koude oorlog ook snel verspreid over de gehele wereld. Een theorie over technische problemen en innovaties.

Fase 2: Begin 90ér jaren wordt deze theorie in Israel slordig versimplificeerd tot slechts 5 ASIT principes, naar ik meen door Roni Horowitz.

Fase 3: Dr. Ed Sickafus, van Ford Motor Company , verwetenschappelijkte deze ASIT principes weer in een methodologie, USIT genaamd.

Fase 4: Roni Horowitz, de eerder genoemde, laat midden 90ér jaren zien dat je deze 5 principes ook op New Product Development kunt toepassen.

Fase 5: Dr. J. Goldenberg van de Jerusalem School of Business Administration ondersteunt deze gedachte met wetenschappelijk bewijs (er volgen vele wetenschappelijke publikaties) en richt samen met Roni het instituut SIT op.

Waar wil ik naar toe: het zou heel goed kunnen of het is vaak zo dat praktijkmensen intuitief een concept of benaderingswijze ontwikkelen dat later door wetenschappers wordt gevalideerd. Of gespiegeld: wetenschappers ontwikkelen een denkmodel dat praktijkmensen vertalen naar een praktijkrelevant werkmodel. Lees maar eens “De toekomst van concurrentie” van ondermeer C.K. Prahalad en vraag je af wat je er als practioner mee moet.

Drs. Hans Vervoorn RM
A Room with a View
Managing Partner

Leuk artikel, interessante kijk op zaken. Maar als al die nieuwe concepten niet werken, terwijl er tegelijkertijd stelt dat uiteindelijk waardevolle concepten en ideeën de tand des tijds zullen doorstaan, waar hebben we het dan over? Ik lees voornamelijk dat eigenlijk vrijwel niets werkt, maar wat dan wel werkt blijf onzichtbaar. Terwijl ik daar zeer benieuwd naar ben.

Het dilemma mode of wetenschap vorm ik liever om tot paradox, waarbij ik mode wil vervangen door actualiteit. De managementspeeltuin is inderdaad een luxe paradijs met oneindig veel concepten, modellen en instrumenten. Zij herbergt een vaak gecombineerd gedachtengoed vanuit diverse wetenschappelijke disciplines, zoals bedrijfskunde, bedrijfseconomie, psychologie, communicatiewetenschappen, filosofie en sociologie. Deze mix komt tot uiting in de BSC, 7-s-en model etc. en is ondanks de vele verschijningsvormen veelal te herleiden tot gemeenschappelijk onderliggende principes. Principes die de paradoxen van managen weergeven: externe omgeving verbinden met de interne en flexibiliteit en stabiliteit op een adequate wijze invullen, evenals de balans tussen taak- en mensgerichtheid. Elke manager dient vier basisfuncties optimaal op elkaar af te stemmen: innoveren, martkbewerking, interne processen en samenwerking/professionele ontwikkeling. Deze afstemming is geen constante, maar afhankelijk van in- en externe ontwikkelingen, die de laatste tijd steeds dynamischer worden, snelle technologische ontwikkeling, globalisering en individualisering. De complexiteit is zeer groot en daar zit volgens mij de crux. Paradoxaal genoeg hebben managers data nodig om de complexiteit te overzien, daar ligt m.i. de waarde van modellen, insturmenten etc, aan de andere kan reduceren zij de complexiteit en zijn daarmee nooit volledig. De kunde zal daardoor altijd aanvulling behoeven van de op ervaring en vaardigheden gebaseerde kunst van het managen (intuitie/buikgevoel). Het probleem ligt m.i. meer in het verkopen van älgemeen geldende en volledige concepten, in plaats van de condities, randvoorwaarden en beperkingen voor werking ervan mee te geven. Een ander probleem vormt de vaak onvolledige doorvoering, de kort door de bocht aanpak, waardoor de onderliggende principes niet aan de orde komen en men uitkomt op “non-sturing”(v.b.: invullen velden BSC op een managementmeeting, terwijl de onderliggende causale processen niet aan de orde komen). Een derde probleem is vaak onvolledige implementatie door de toenemende wisseling van de managementwacht, waarbij iedere manager zijn voorkeursspeeltje heeft. Dan duikelen concpeten over elkaar heen, zonder dat er een werkt. Samengevat:
dilemma = paradox
waarde modellen ect. = complexiteitsreductie, maar daarmee tevens onvolledigheid
deze onvolledigheid compenseren door “managementkunst”
uitdaging wetenschappers, consultants etc: niet meekoppelen met korte termijn denken van management en alleen de voorkant van modellen invoeren, maar ze meenemen naar de onderliggende principes en verbanden.

Ik wil beginnen met te zeggen, dat ik het dhr. Vergouw eens ben, dat ik meer trek naar een weteschappelijke van modellen dan een mode benadering. Wat ik mij echter bij zowel het artikel van dhr. Vergouw als de reacties afvraag is het volgende. En ik wil het even illustreren met een misschien wat voor de handliggend voorbeeld.

Stelt u zich voor u bent afgelopen zomer in Birma op vakantie geweest. Daar heeft u een paar keer iets gegeten, wat u heel erg smakelijk vond. U heeft in Nederland geprobeerd dit gericht terug te vinden, maar dat is niet gelukt. Vervolgens bent u op een keer in een stad waar u tegen een Birmees restaurant aanloopt met het gerecht op de kaart. U rent naar binnen en vraagt om het recept. Zonder problemen geeft de eigenaar/kok u het recept na uw enthousiaste verhaal over hoe heerlijk u gegeten heeft in Birma.

Thuis gekomen gaat u aan de gang met het recept en moet vaststellen, dat het maken ervan behoorlijk moeilijk is. Sommige ingredienten moeten een paar dagen staan, andere ingredienten moeten eigenlijk vers uit de tuin gehaald worden. U moet sommige ingredienten fijn stampen, terwijl weer anderen gewreven moeten worden. U voert alles uit zoals het op papier staat en kunt eindelijk het gerecht eten. U merkt dat het niet smaakt zoals in Birma. Zou het aan het vakantiegevoel gelegen hebben? Of moet de temperatuur waarop het ingredient bewaard moet worden van heel veel invloed. Of moet je juist op een bepaalde manier wrijven of stampen en heb je dat wel goed gedaan.

Wat wil ik met dit voorbeeld zeggen. Het maakt niet uit of het een mode is of een kunde. Je zult de tijd moeten krijgen om het te leren. Als het een medewerker ongeveer 3 jaar kost om een nieuwe functie volledig onder de knie te krijgen, hoe kun je dan van een manager verwachten, dat hij na 1 jaar een mode perfect toepast.

Ons probleem met modes is dus niet dat ze niet passend of wetenschappelijk onderbouwd zijn, maar dat niemand meer het geduld heeft om ze te leren gebruiken. Iedereen denkt na het lezen van het boek en het volgen van het seminar volleerd gebruiker te zijn.

Zolang we dat niet erkennen, zullen we alleen maar modes hebben.
Wat dat betreft ben ik blij, dat ik heb leren lopen, toen ik me nog niet van mezelf en mijn omgevings ongenoegen bewust was. Want dan had ik in 1 dag moeten kunnen lopen.
Ik stel dan ook een zeer oud management model voor: geef mensen de tijd om iets nieuws te leren of voer het niet in als er geen tijd voor is.

In de vraag managementconcepten: mode of wetenschap? wordt voorbijgegaan aan de ‘waarde’ van een managementconcept. In mijn ogen gaat een concept er vanuit dat een organisatie in zekeer mate ‘maakbaar’ is. In theorie wel, maar de realiteit is vaak veel te weerbarstig om ooit het beoogde te bereiken.
Een organisatie bestaat uit een verzameling van mensen die allemaal in de kern van hun wezen nauwelijks te veranderen zijn. Een manager kan vanuit een bepaalde wetenschap opeens een bepaald concept aanhangen, maar als hij als persoon nog steeds hetzelfde is… zal alles uiteindelijk blijven zoals het was.
Ik geloof dus niet in concepten….. ik geloof in mensen. En die mensen en hun omgeving (markt, conjunctuur e.d.) bepalen hoe een organisatie presteert. De rest is in mijn ogen slechts een illusie.

In het kader van uw artikel, heer Vergouw, is het interessant om nu ook ‘een blik te werpen’ op de inhoud van de laatste ‘FORTUNE’ met de titel: ‘The Best Advice I ever Got!’.

Bovenmatig presterende ondernemers (nb: een diversiteit, niet alleen ”white, male Americans’) laat zien dat zij succesvol zijn geworden dankzij (wel heel) eenvoudige adviezen, feitelijk zelfs losse zinnen(….), die ze ergens in hun leven opvingen. (Zo blijkt voor VIRGIN eigenaar Brandson van doorslaggevende betekenis te zijn geweest de opmerking: “Only three words matter, and you’ve got to use them: ‘Sue the bastards!'”)

Voor sommigen zal het dan ook vervelend zijn om te lezen dat deze adviezen vaak afkomstig zijn van ‘zo maar iemand’ (iemand die zich zeer waarschijnlijk niet eens bewust was dat zij/hij voor deze ‘would be’ ondernemer nu ook al een goeroe was…..).

De enige ‘echte’ goeroe, die een waardevol advies gaf, en die door deze excellerende ondernemers wordt genoemd (2x zelfs) is Peter Drucker. Willen wij nu ook zijn advies dan dienen we volgens mij snel te zijn want Peter D. nadert de 100! (sic.)

Wat ‘de rest’ van de ondernemers / managers betreft sluit ik me aan bij de opmerking van Joke van Galen: elkaar volgen of ‘piggybackriding’.(!).

Maar: vergeet u niet: nog steeds is dit ‘restant’ een interessante markt, daar niet van, zowel voor wetenschappers en, al dan niet wetenschappelijke, auteurs.

Je hebt gelijkt dat ideeën worden ge-hyped, ik denk alleen dat dit een commerciële (en in die zin logische) reactie is op de kennis en quick-fix honger van vele managers. Laten we eerlijk zijn, tussen management (of business) en wetenschap zit een kloof, een taalbarriere en een flinke kluit argwaan, zo simpel is het. Wetenschappelijk onderzoek is maar ten dele relevant voor business want het verklaart te vaak achteraf hoe de wereld in elkaar zit. Een ‘nogal wiedes’ reactie ligt dan voor de hand.
Wanneer je er vanuit gaat dat wetenschappelijk onderzoek een universele waarheid bloot (jouw ‘Waardevolle managementconcepten’) kan leggen ten aanzien van management en organisaties of dat theorievorming een visionaire rol kan spelen in strategische of operationele keuzes dan ben ik dat niet met je eens. Complexiteit en chaostheorie verklaren, naar mijn mening, waarom dit onmogelijk is. Waarmee overigens niet is gezegd dat organisational analyses onzinnig of onbruikbaar is. Overigens Mintzberg in hetzelfde bakje goeroes leggen als Peters getuigd niet van onderscheidend vermogen wat ‘management wetenschap’ betreft.
Groet,
Joris

Klanten en vrienden noemen mij Ludovic.
Het is niet echt trendy je eigen dokter te noemen, ook niet een stropdas te dragen.
Gelukkig zijn bedrijven trendy gericht, gelukkig zijn bedrijven niet perfect, anders dokter hadden wij géén werk.
Tools volstaan niet om onze job goed te doen, doch kunnen helpen op de juiste manier gebruikt.
Alles verandert, anders verandert men U!

Allereerst wil ik de lezers die tot op heden een reactie hebben ingezonden danken voor hun goede inhoudelijke bijdragen. De teksten zijn zonder uitzondering zeer de moeite waard. Ik kan en zal niet alle vragen en opmerkingen trachten te beantwoorden, maar proberen kort en krachtig enkele zaken te verhelderen.

Coert Visser gaat onder meer in op de bewijsvoering aan de hand van een boek van Covey en op de risico’s. Het literatuurlijst voorbeeld is met name opgenomen om aan te geven dat bewijsvoering in populaire wetenschappelijke managementboeken niet de belangrijkste prioriteit is. Ik kan uit eigen ervaring spreken als ik zeg dat teveel wetenschap soms zelfs tegen een auteur gebruikt wordt. Het kan dus best zijn dat Covey een zeer wetenschappelijke achtergrond heeft, maar hij (of zijn uitgever) laat het (liever) niet blijken. Ik blijf overigens van mening dat risicos bij het nalopen van hypes wel degelijk te beschouwen zijn als argument tegen dergelijke ideeën. Zeker als deze risicos niet door de uitvoerders hiervan worden benoemd (hetgeen steevast het geval is).

Hans Vervoorn: dank voor het mooie voorbeeld, ik kende het niet en ga mij er meer in verdiepen.

Joke van Galen: Enerzijds lees ik over allergie en anderzijds zie ik een zekere berusting. Juist daarom moet naar mijn mening meer over dit onderwerp gediscussierd worden en mag er best e.e.a. aan de kaak worden gesteld. Berusten bij iets dat je dwars zit lijkt mij de minste optie.

Geachte heer/mevrouw Knoop: wat werkt dan wel? Ik heb getracht aan te geven dat veel niet werkt of kan werken. Misschien moeten we wel terug naar de basis van de managementtheorievorming, zeg Taylor, om te bekijken wat sindsdien wel zin heeft gehad. Ik nodig iedere lezer van managementsite.nl graag uit te komen met voorbeelden van wat echt werkt….en dan niet met een voorbeeld bij een klant. Voorbeelden die werken helpen ons allemaal verder. . als dan blijkt dat bijna niets over blijft, jammer dan. Je hoeft toch niet iets na te lopen wat niet klopt of niet werkt? We zijn toch geen alchemisten geworden?

Mijnheer Dragt, om ook maar een metafoor te gebruiken (uw receptvoorbeeld is zeer herkenbaar): We weten inmiddels dat levertraan niet helpt (tegen vrijwel alle ziekten), moeten we dan wel levertraan blijven toedienen en voorschrijven?

Mevrouw Xavier: managementkunst spreekt mij zeer aan. Intuitie, ondernemerschap, gevoel voor management en mensen, we willen het allemaal, maar soms moeten we gewoon toegeven dat er natuurtalenten zijn..de Picassos of Van Goghs…..velen willen het leren via een cursus, maar meer dan een Bob Ross zit er dan toch echt niet in…

Allen nogmaals dank voor de mooie voorbeelden en reacties,

Gyuri Vergouw

Beste Ludovic,

Het is opmerkelijk dat jouw vrienden je Ludovic noemen. Dat lijkt mij gezien de herkomst van de naam niet erg gebruikelijk, want meestal mogen vrienden bij namen zoals de ‘onze’ koosnaampjes gebruiken, zoals Gyuri daar een van is (officiele naam Gyorgy, vgl. grote Hongaarse schrijver wordt door vrienden Gyuri genoemd en door onbekenden Gyorgy) Ik denk dan ook dat je vrienden (en cleinten) kan vragen je voortaan Ludo, Ludi of iets vergelijkbaars te noemen. Maar dat is natuurlijk altijd een eigen keuze. Ik heb er zelf dus al lang voor gekozen om zowel bij vrienden als clienten met mijn koosnaam aangesproken te worden.

Overigens, Mintzeberg gebruikt in zijn boeken veelvuldig ‘to balkanize’. Misschien leuk om dat eens te lezen.

De wrakke staat van veel concepten op het gebied van management en organisatie verdient elke mogelijke impuls te verbetering. Organisaties zijn te belangrijk om ze te laten regeren door toeval en het blinde lot. Organisaties zijn misschien niet maakbaar maar ze zijn zeker beinvloedbaar. OK, we rommelen vaak maar wat aan maar het ene gerommel blijkt toch beter te werken dan het andere. Bovendien zijn er langzamerhand zeker concepten te vinden die hun waarde bewezen hebben Ze worden jammer genoeg vaak overwoekerd door modieuze prietpraat en de beloftes van ‘gouden bergen’. Precies zoals destijds alchemie en chemie met elkaar vervlochten waren: Tussen de alchemisten die de steen der wijzen claimden om lood om te zetten in goud waren er ook al onderzoekers die betrouwbare kennis over de werking der elementen ontwikkelden.

Staan we dan nu met lege handen? Ik denk het niet. Vergouw stelt aan het slot van zijn artikel: ‘De uitwisseling van ervaringen en een gefundeerd debat over management en organisatie-concepten brengen ons veel verder dan sexy en goed in het gehoor liggende modegrillen.’ en ‘Waardevolle managementconcepten en ideeën zullen de tand des tijds weerstaan.’ Hierop aansluitend wil ik als toetssteen op het realiteits-gehalte van concepten drie critera voorstellen.
1. Het concept is bestand gebleken tegen de tand des tijds; het heeft de ‘modische periode overleeft.
2. De kennelijke gebruikswaarde. Met een streep onder kennelijk! Dwz er zijn goede ervaringen mee opgedaan. Deze ervaringen worden gedeeld en herkend door tal van gebruikers. Het vertrouwen in het concept neemt onder gebruikers nog steeds toe.
3. Het concept wordt in zijn toepassing verbeterd en verrijkt doordat andere auteurs erop voortbouwen met verbeteringen en het beschrijven van specifieke toepassingen. Dit betekent ook dat er instrumenten bij ontwikkeld worden om de gebruikswaarde verder te ontwikkelen.

De verschillende strategie modellen van Mintzberg, het unit management zoals bij ons een slag verder ontwikkeld door Wissema, de driedeling van competitieve kracht van Treacy en Wiersema, het Thomas en Kilmann model van conflicthantering, de gespreksmodellen zoals destijd ontwikkeld door Vrolijk, de inzichten van Collins zoals beschreven in ‘Good to Great’ zijn goede voorbeelden. Is deze kennis af. Natuurlijk niet, dat is nu net een kenmerk van dit soort kennis. Het kan altijd beter. En dat gebeurt dan ook. Deze kennis verkeert in het stadium dat ze aan de hand van ervaringen in de praktijk al geruime tijd verder ontwikkeld en verbeterd wordt.

Dit waren maar een paar voorbeelden en ik betrap mezelf op enige willekeur en twijfel. Dit maakt de vraag naar wat snijdt kennelijk hout in de ervaring van gebruikers alleen maar interessanter. Ik nodig de lezers van ManagementSite dan ook graag uit om hier te reageren met de concepten en modellen die volgens hen hoog scoren.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Een zeer leuke toepassing van de theorie van Covey op het bouwen van websites!
The 7 Habits of Highly Effective Web Sites

[…] 29 januari 1955; citaat prof. Willem Mastenbroek uit het naschrift van 5 april 2005 bij het artikel Managementconcepten (…) van Gyuri Vergouw. In: ManagementSite, rubriek Strategie & Bestuur, 8 maart 2005, […]

[…] Meer informatie »   Periodiek laait de discussie op over de vraag of management wel of geen vak en wetenschap is. Recentelijk kopte een artikel in Harvard Business Review nog: ‘No, management is not a profession.’ Dit artikel kan als antwoord worden gezien op een artikel uit 2005 met de titel ‘Is management a profession?’ Ook op deze site is er regelmatig aandacht voor dit onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan de reeks artikelen uit 2005 waarin Gyuri Vergouw antwoord zocht op de vraag over Managementconcepten: mode of wetenschap? […]

[…] – pogingen gedaan een opsomming van of inzicht in dergelijke ideeën te geven, zie bijvoorbeeld Managementconcepten: mode of wetenschap? (4); Organizational behavior in historical perspective. (5); Managementconcepten: Wat blijft er […]

Toon alle 17 reacties
x
x