Channels

Eind 2003 verscheen op ManagementSite het artikel Mismanagement, de schuld van de business schools?. Het artikel liet zien dat bij veel managementconcepten sprake is van een intrigerend dilemma: zijn deze concepten wetenschappelijk serieus te nemen of is sprake van modeverschijnselen die even snel komen als gaan? In dit vervolgartikel ga ik verder op de eerder ingeslagen weg. Want….worden managers wel door  managementconcepten geholpen? In dit artikel wordt gezocht naar antwoord op vragen als: Hoe komen managementconcepten tot stand? Moeten goeroes wetenschappelijk valide concepten uitdragen, of mogen ze net zo goed modeverschijnselen verkopen? En wat blijft na verloop van tijd van al die mooie concepten over?

Stroom aan reacties

De interactie tussen auteur en lezer is een van de belangrijkste functies van ManagementSite. Verspreiding van kennis over nieuwe ontwikkelingen op managementgebied, gedachtevorming over belangrijke managementzaken en de totstandkoming van een kritisch maar opbouwend debat staan hierbij centraal. Doel is te komen tot een continue platform voor managementontwikkeling. In dit kader gaf mijn eerdere bijdrage ‘Mismanagement’ een aanzet om te discussiëren over de waarde van managementconcepten. Dat een dergelijke discussie niets nieuws is, bewijst een kop uit een Business Week van 1951: ‘A lot of managementtheories are all wrong’.

De vier toetsingscriteria

Gezien het bovenstaande citaat, zijn wij ons dus al meer dan vijftig jaar ervan bewust dat veel managementtheorieën niet werkbaar zijn. Desondanks is de toevloed aan nieuwe concepten groter dan ooit. Keer op keer worden nieuwe ideeën gelanceerd, die beweren de effectiviteit van managers en organisaties op unieke wijze te vergroten. En keer op keer blijken de concepten kopers te vinden, die hier blijkbaar veel hoop op vestigen. Om het kaf van het koren te scheiden, heb ik in mijn eerdere bijdrage een viertal criteria benoemd die gebruikers van managementconcepten is staat stellen de kwaliteit hiervan te beoordelen. De opsomming is niet limitatief bedoeld, maar biedt een handreiking om snel een analyse te kunnen maken van een voorliggende theorie. De vier criteria zijn:

  1. inductief en deductief
  2. volledig en uitsluitend
  3. praktische bruikbaarheid
  4. de kracht van het cijfer.

Lees ook:

Managementmodellen: 7S revisited -1-

Voor een uitgebreide beschrijving van deze criteria verwijs ik graag naar het eerder gepubliceerde artikel.

 

Voorbeeld: De 8th Habit

Stephen Covey geldt momenteel als een van de populairste goeroes. Van zijn boek ‘The 7 habits of highly effective people’ zijn inmiddels meer dan 15 miljoen exemplaren verkocht.

Onlangs verscheen zijn nieuwe boek ‘The 8th Habit’. Zeven eigenschappen blijken dus toch niet te volstaan, waardoor het eerdere concept niet volledig blijkt te zijn. En wie zegt dat zijn opsomming dat nu wel is? Over enkele jaren zal er vast een 9e eigenschap aan worden toegevoegd. Het maakt het gedachtegoed van Covey niet minder succesvol, maar geeft wel aan dat uiterste voorzichtigheid bij gebruik is geboden.


Wat maakt het dat zijn boek zo succesvol is geworden? Een boek, dat in eerste instantie door zijn eigen uitgever werd geweigerd. 
In de onderstaande paragraaf wordt een aantal elementen voor succes genoemd. Veel van deze elementen zijn terug te vinden in het boek van Covey. Het boek ontbeert veel  academische taal (wel begrippen als paradigmawisseling) en er wordt wel gerefereerd aan onderzoek van wetenschappers, maar er is geen literatuurlijst te vinden. Het boek staat daarnaast vol met ervaringen uit bedrijfs- en priveleven (‘ik heb eens in New York een cursus gegeven aan een groep mensen van IBM’, blz.119, NL-editie). Daarnaast is de titel natuurlijk zeer beloftevol. In het kort komt het op het volgende neer: Wie dit boek leest, wordt zelf (highly) effectief: goede timing in het ‘Ik’-tijdperk. Het model dat Covey daarnaast in zijn boek uitwerkt, is simpel en herkenbaar. Kortom, het voldoet, bewust of onbewust, aan alle voorwaarden om succesvolle managementliteratuur te zijn.

Gouden bergen in de literatuur

De door mij genoemde criteria bieden lezers een indicatie van (wetenschappelijke) eisen waaraan managementconcepten in mijn ogen zouden moeten kunnen voldoen (criteria 1-3) alsmede de wijze waarop deze concepten in de markt worden gezet (criteria 3 en 4).

Er zijn echter ook andere zienswijzen over de totstandkoming van managementconcepten. Zo geeft Kieser een lijst van tien esthetische elementen voor management bestsellers (Ontleend aan Ten Bosch, blz. 7), waaronder:

  • het ontbreken van academisch jargon;
  • aan lezers wordt gemeld dat de theorieën niet op een universiteit of in een studeerkamer zijn ontwikkeld, maar desondanks wetenschappelijk verantwoord zijn;
  • eenvoud en mystiek gaan in het concept hand in hand;
  • er worden gouden bergen beloofd, terwijl tegelijkertijd grote slagen om de arm worden gehouden; en
  • de timing van de boodschap is perfect.

Een andere opsomming kan gevonden worden in het boek ‘Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid’, waar de volgende vier criteria worden genoemd (Karsten, Van Veen, blz. 4):

  • concepten hebben een duidelijk label (BPR, TQM, 7-S et cetera) en worden niet logisch afgeleid uit een theorie, maar proberen een ontstane praktijk onder woorden te brengen. Het zijn meer benaderingswijzen dan volledig onderbouwde visies;
  • de concepten bevatten een probleemanalyse;
  • de concepten bevatten een oplossing voor deze problemen en,
  • er worden veel voorbeelden van succesvolle toepassingen gegeven (hierbij worden vaak de bedrijven General Electric, IBM, Toyota en Shell genoemd).

Kortom, er zijn factoren te distilleren waaraan managementconcepten moeten voldoen willen zij succesvol zijn. Het is natuurlijk verleidelijk voor managementauteurs om op deze succesfactoren in te spelen, hetgeen onmiskenbaar in de managementliteratuur plaatsvindt. Dat maakt de concepten natuurlijk nog niet (wetenschappelijk) verantwoord of werkbaar. Vaak is het verkoopargument uiteindelijk van groter belang dan de validiteit van de boodschap. Met alle gevolgen van dien. Want welke sporen van vernieling worden dan met behulp van deze producten in organisaties achtergelaten?

 

Excellent?
Van de in het boek ‘Excellente ondernemingen, kenmerken van succesvol management’ beschreven 43 excellente ondernemingen waren er vijf jaar later nog slechts 14 excellent, 10 hadden hun leidende positie verloren, 11 waren verzwakt en 8 verkeerden in crisis (Karsten, Van Veen, blz. 166). Het is al heel wat dat dergelijke gegevens bestaan en uitgezocht worden. Veel vaker verdwijnen concepten zonder dat ooit naar hun effecten onderzoek is gedaan.

Met andere woorden, zijn managementconcepten niet te ver doorgeslagen richting modegevoeligheid en verliezen ze hierdoor niet juist aan kracht en geloofwaardigheid? Betekent dit dat concepten uit de gedachtewereld van goeroes, adviesbureaus of topondernemers per definitie waardeloos zijn? Of hebben deze ideeën en concepten toch meer waarde dan uit een wetenschappelijk analyse blijkt?

Hype en Mode

Ik ben altijd zelf (waarschijnlijk mijn eigen paradigma, zoals dit zo mooi heet) uitgegaan van een zo wetenschappelijk mogelijke  benadering, gebaseerd op de idee dat wetenschap zich richt op ‘waarheidsvinding’ en het zoeken naar de enig juiste (of zo optimaal mogelijke) oplossing.

Er zijn ook andere denkrichtingen, ‘scholen’ zo u wilt, die managementconcepten vanuit een andere invalshoek benaderen, bijvoorbeeld bij René ten Bos, organisatiefilosoof, hoogleraar en auteur van ‘Fashion and Utopia in Management Thinking’, waarop hij is gepromoveerd. Ten Bos noemt de door mij gepropageerde wetenschappelijke aanpak van managementconcepten het ‘nieuwe rationalisme’ en verwijst hierbij onder meer naar scientific management van Frederic Taylor. `Bij deze ‘nieuwe realisten’ moet managementtheorie vrij van mode en hype zijn en in essentie zuiver.

Ten Bos geeft in zijn (overigens boeiende) proefschrift – hier in (erg) kort bestek beschreven – een geheel afwijkende benadering van managementtheorievorming. Zijn idee is dat managementgoeroes en -theorieën juist veel te veel aandacht aan juistheid, volledigheid en wetenschappelijke onderbouwing schenken, en veel te WEINIG modegevoelig zijn. Hij pleit ervoor dat het niet de mode is die uit de managementtheorieën moet worden gehaald, maar dat de theorie juist uit de managementmode moet worden verwijderd (‘…management fashion often fails to keep up this promise because it remains paradoxically incapable of laying off its rationalist cloack.’). Het is volgens Ten Bos de grote fout van goeroes dat ze wetenschappelijk en rationalistisch willen overkomen. Ze moeten zich veeleer richten op waar ze goed in zijn: het voorspellen van ‘de mode’. Het is hun taak mensen te geven wat ze zoeken, om hip en trendy te zijn. Niet om wetenschappelijk verantwoord proberen te werken. In de aanpak van Ten Bos zijn managementconcepten te vergelijken met TV-kanalen: als het niet bevalt wat je ziet, schakel dan over naar een ander kanaal.

Ten Bos laat zonder twijfel een ander licht schijnen over de wijze waarop managementconcepten tot stand kunnen komen. De één zal zijn aanpak verfrissend noemen, de ander effectbejag. U begrijpt dat ik zelf niet veel van zijn uitgangspunten en perspectief moet hebben. Zo vraag ik mij af waarom Ten Bos zijn gedachten wetenschappelijk tracht te onderbouwen: zijn proefschrift lijkt daarmee in zijn geheel een contradictio in terminis te zijn. Een tweede kritiekpunt is dat de gevaren van ‘mode management’ in mijn ogen worden onderschat. Het invoeren van een aansprekende, maar onjuiste aanpak kan verstrekkende gevolgen hebben voor organisaties. Het risico dat een op mode gebaseerde aanpak tot veel ellende leidt is in mijn ogen vele malen groter dan bij een goed onderbouwde en gefundeerde aanpak. Dat de meeste theorieën en concepten juist dit fundament ontberen, betekent nog niet dat het onjuist is om een dergelijk fundament te wensen of zelfs te eisen. Misschien moeten we wel streven naar zo min mogelijk ‘nieuws’ en mode en juist zoveel mogelijk kijken naar de lessen uit het verleden.

Natuurlijk blijft bij de door mij gepredikte wetenschappelijke lakmoesproef van veel managementconcepten weinig tot niets over. Is dit erg? Gaat u het missen? Wordt u zonder nieuwe concepten minder effectief?

Natuurlijk, management zal nooit de status van ‘absolute’ wetenschappen als wiskunde of natuurkunde bereiken. Dat betekent echter in mijn ogen niet dat wij moeten vervallen in effectbejag, handigheid en verkooptrucs. Want als de managementwereld blijkbaar wordt gedomineerd door mode, kan de vraag worden gesteld of zoiets als management ’wetenschap’ wel bestaat. Moeten wij er dan niet toe overgaan de benaming managementwetenschap los te laten en over gaan op de benaming managementgeleerdheid (vgl.: rechtsgeleerdheid en godgeleerdheid)?

Opkomst en Ondergang: wat blijft over?

Is dan alles wat in het verleden is geschreven over management onzin? Kunnen de ideeën en gedachten van goeroes als Mintzberg, Kaplan, Peters en Covey, hoe boeiend en prettig leesbaar zij misschien ook zijn, direct door naar de vuilnisbak? Of kunnen wij toch iets van hen opsteken? Wat blijft over van al die ideeën, concepten en onderzoeksuitkomsten? Stefan Heusinkveld richt zich in zijn proefschrift ‘Surges and Sediments’ deels op deze vraag: “voortdurend worden bestaande organisatieconcepten om zeep geholpen die een tijdje eerder nog massaal als nieuw werden omarmd.”

Hij noemt dit fenomeen ‘concepticide’, de onontkoombare vergankelijkheid van managementkennis. In de ogen van Heusinkveld een onwenselijke situatie: “een permanent onvermogen om systematisch te bouwen op bestaande inzichten en ervaringen betekent het continu moeten herontdekken van kennis en het gedoemd zijn om steeds weer dezelfde fouten te maken.” Toch blijft uiteindelijk wel degelijk iets (sediment, zoals Heusinkveld dit noemt) over van alle concepten en ideeën die in de loop der tijd de revue passeren. Er zitten soms wel degelijk elementen in alle ideeën en gedachten die overeind blijven. Dit is overigens niet vanzelfsprekend. Het is alleen mogelijk als daar een continue inspanning van managers, medewerkers, goeroes en/of wetenschappers tegenover staat. Het proefschrift van Heusinkveld verdient meer aandacht en zal binnenkort worden besproken op managementsite.nl.

Afronding

De ontwikkeling van managementconcepten vindt voor een belangrijk deel plaats buiten de wetenschappelijk wereld en is vaak in handen van praktijk- c.q. zakenmensen. Toch zijn veel van deze opiniemakers, goeroes en adviseurs direct of indirect verbonden aan universiteiten of hogescholen. Juist hierdoor kenmerken veel managementconcepten zich door een (semi-)wetenschappelijke aanpak. Zo lijkt een tweedeling te ontstaan die in mijn ogen onwenselijk is. Enerzijds slaan concepten die volledig zijn bedacht in een studeerkamer of op een universiteit niet of nauwelijks aan. Zij missen de affiniteit met de praktijk. Anderzijds blijkt het voor praktijkmensen moeilijk een wetenschappelijke basis te vinden voor hun ideeën en concepten: zij missen affiniteit met validiteit. Ook dienen praktijkmensen rekening te houden met verkoop- en marketingargumenten.

Als wij van management theorievorming eisen dat deze op basis van zuiver wetenschappelijke criteria moet plaatsvinden, dan zal dit waarschijnlijk leiden tot een sterke verschraling van het aanbod aan nieuwe ideeën. Veel managementconcepten en -theorieën zullen niet door een beperkte wetenschappelijke toets komen. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel managementauteurs liever inspelen op modes. Het is lucratiever, sneller en gemakkelijker. Toch blijft dan een belangrijke vraag onbeantwoord: helpen al die nieuwe ideeën en concepten managers eigenlijk wel? Daar was het toch allemaal om begonnen? Hebben concepten en ideeën als NLP, BPR, Balanced Scorecard, Lerende Organisatie, BCG-matrix, Configuraties van Mintzberg, Porter, 7-S model, Six Sigma, Enneagram, et cetera u geholpen de juiste beslissingen te nemen? Hebben al die seminars over leiderschap veel nieuwe ‘leiders’ opgeleverd? Of is het gebleven bij beloften, die uiteindelijk tot meer problemen dan oplossingen hebben geleid?

Is een oplossing te vinden voor dit dilemma? Moeten wij wel willen kiezen tussen wetenschap en mode. Of moeten wij accepteren dat ‘de managementwereld’ zo in elkaar zit? Naar mijn mening niet. De uitwisseling van ervaringen en een gefundeerd debat over management en organisatie-concepten brengen ons veel verder dan sexy en goed in het gehoor liggende modegrillen. Het pleidooi om managementconcepten meer modegevoelig en minder wetenschappelijk te maken steun ik dan ook niet.

Waardevolle managementconcepten en ideeën zullen de tand des tijds weerstaan. Concepten en ideeën die alleen modegevoelig zijn zullen even snel verdwijnen als zij zijn gekomen, vaak met achterlating van chaos en wanhoop. Wie echter gefundeerd over management schrijft, blijft.

Drs Gyuri Vergouw MMC is organisatieadviseur en interim-manager. Hij maakt deel uit van de hoofdredactie van ManagementSite.

Over hetzelfde vraagstuk in ManagementSite:
Managementtheorie en ethiek: geklets!
Maarten van Rooij
ManagementSite zoekt naar de toegevoegde waarde van de beschikbare kennis over management en organisatie. Is managementliteratuur geklets? En als we zoveel kritiek hebben: Wat is dan het alternatief? Een beetje rommelen? Maar het ene gerommel zou wel eens veel beter kunnen zijn dan het andere!  De auteur komt met een paar duidelijke conclusies en een handreiking.

Aanbevolen of aangehaalde literatuur:
Bos, ten René; (2000) Fashion and Utopia in Management Thinking.
Covey, Stephen; (1989), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.
Heusinkveld, Stefan; (2004) Surges and Sediments, Organization Concepts between Transcience and Continuity.
Karsten, L, van Veen, K; Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid.
Micklethwait, John, Adrian Wooldridge (1996). The witch doctors: what the management gurus are saying, why it matters and how to make sense of it. London: Heinemann.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De kop van het artikel is veelbelovend… eindelijk eens iemand die met enige relativering kijkt naar het fenomeen van boeken die verkocht worden als een concept met een panacee. De instructies aan auteurs over hoe ze hun pretentieuze oplossingen moeten presenteren is komisch en verhelderend. Gelukkig doet Vergouw ook niet mee aan het modieuze cynisme waarmee veel pogingen tot het definiëren van een nieuw paradigma ten prooi vallen.

Maar de stelling dat veel boeken een wetenschappelijke onderbouwing missen vereist toch een betere bewijsvoering dan de constatering dat in één boek van Covey de literatuurlijst ontbreekt. En in reactie op de standpunten van Ten Bos zegt Vergouw niet veel meer dan dat de lezer van dit artikel had zien aankomen dat hij niet veel van dergelijke standpunten moet hebben. Inderdaad, maar de mededeling dat er een risico is verbonden aan het nalopen van hypes, is niet te beschouwen als een argument voor of tegen dergelijke ideeën.

Over managementtheorieen zijn al eerder heftige discussies gevoerd op deze site. Goed dat er gediscussieerd wordt, maar of we “de waarheid” zullen vinden…?

Management is net als psychologie, vind ik. Het heeft met mensen en menselijk gedrag te maken. Het gaat op en neer met de conjunctuur. Het valt mij op dat er momenteel zo beheersmatig “gemanaged” wordt. Zo weinig mogelijk risico, focus op korte termijn resultaat en “de baas weet het beter”. Ook medewerkers spelen “op zeker”.

Welke “theorieen” passen daarbij? Niemand weet het zeker en “dus” lijkt de meerderheid dan maar het beste achter de meerderheid aan te lopen. Ik word daar zelf een beetje allergisch van. Leuk om vanuit verschillende gezichtspunten te kijken en je niet blind te staren, hoor, maar de geschiedenis leert toch dat er eigenlijk maar weinig verandert in de loop der jaren. De verpakking is hooguit aan verandering (mode!) onderhevig. In de kern blijft er toch iets onveranderd: de mens, die voortdurend op zoek is naar verandering, maar tegelijkertijd vast houdt aan ” zekerheden”. Zo houdt de soort zichzelf in stand, toch?
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Gyuri Vergouw werpt een of-of-vraagstuk op dat ook heel goed met een en-en benadering kan worden aangevlogen. Zo kwam ik laatst het volgende voorbeeld tegen:

Fase 1: Genrich Alshuller ontwikkelde ten tijde van het voormalige USSR op een uiterst wetenschappelijke wijze zijn Theory of Inventive Problemsolving (bekend als de 40 principles of Triz). Na de koude oorlog ook snel verspreid over de gehele wereld. Een theorie over technische problemen en innovaties.

Fase 2: Begin 90ér jaren wordt deze theorie in Israel slordig versimplificeerd tot slechts 5 ASIT principes, naar ik meen door Roni Horowitz.

Fase 3: Dr. Ed Sickafus, van Ford Motor Company , verwetenschappelijkte deze ASIT principes weer in een methodologie, USIT genaamd.

Fase 4: Roni Horowitz, de eerder genoemde, laat midden 90ér jaren zien dat je deze 5 principes ook op New Product Development kunt toepassen.

Fase 5: Dr. J. Goldenberg van de Jerusalem School of Business Administration ondersteunt deze gedachte met wetenschappelijk bewijs (er volgen vele wetenschappelijke publikaties) en richt samen met Roni het instituut SIT op.

Waar wil ik naar toe: het zou heel goed kunnen of het is vaak zo dat praktijkmensen intuitief een concept of benaderingswijze ontwikkelen dat later door wetenschappers wordt gevalideerd. Of gespiegeld: wetenschappers ontwikkelen een denkmodel dat praktijkmensen vertalen naar een praktijkrelevant werkmodel. Lees maar eens “De toekomst van concurrentie” van ondermeer C.K. Prahalad en vraag je af wat je er als practioner mee moet.

Drs. Hans Vervoorn RM
A Room with a View
Managing Partner

Leuk artikel, interessante kijk op zaken. Maar als al die nieuwe concepten niet werken, terwijl er tegelijkertijd stelt dat uiteindelijk waardevolle concepten en ideeën de tand des tijds zullen doorstaan, waar hebben we het dan over? Ik lees voornamelijk dat eigenlijk vrijwel niets werkt, maar wat dan wel werkt blijf onzichtbaar. Terwijl ik daar zeer benieuwd naar ben.

Het dilemma mode of wetenschap vorm ik liever om tot paradox, waarbij ik mode wil vervangen door actualiteit. De managementspeeltuin is inderdaad een luxe paradijs met oneindig veel concepten, modellen en instrumenten. Zij herbergt een vaak gecombineerd gedachtengoed vanuit diverse wetenschappelijke disciplines, zoals bedrijfskunde, bedrijfseconomie, psychologie, communicatiewetenschappen, filosofie en sociologie. Deze mix komt tot uiting in de BSC, 7-s-en model etc. en is ondanks de vele verschijningsvormen veelal te herleiden tot gemeenschappelijk onderliggende principes. Principes die de paradoxen van managen weergeven: externe omgeving verbinden met de interne en flexibiliteit en stabiliteit op een adequate wijze invullen, evenals de balans tussen taak- en mensgerichtheid. Elke manager dient vier basisfuncties optimaal op elkaar af te stemmen: innoveren, martkbewerking, interne processen en samenwerking/professionele ontwikkeling. Deze afstemming is geen constante, maar afhankelijk van in- en externe ontwikkelingen, die de laatste tijd steeds dynamischer worden, snelle technologische ontwikkeling, globalisering en individualisering. De complexiteit is zeer groot en daar zit volgens mij de crux. Paradoxaal genoeg hebben managers data nodig om de complexiteit te overzien, daar ligt m.i. de waarde van modellen, insturmenten etc, aan de andere kan reduceren zij de complexiteit en zijn daarmee nooit volledig. De kunde zal daardoor altijd aanvulling behoeven van de op ervaring en vaardigheden gebaseerde kunst van het managen (intuitie/buikgevoel). Het probleem ligt m.i. meer in het verkopen van älgemeen geldende en volledige concepten, in plaats van de condities, randvoorwaarden en beperkingen voor werking ervan mee te geven. Een ander probleem vormt de vaak onvolledige doorvoering, de kort door de bocht aanpak, waardoor de onderliggende principes niet aan de orde komen en men uitkomt op “non-sturing”(v.b.: invullen velden BSC op een managementmeeting, terwijl de onderliggende causale processen niet aan de orde komen). Een derde probleem is vaak onvolledige implementatie door de toenemende wisseling van de managementwacht, waarbij iedere manager zijn voorkeursspeeltje heeft. Dan duikelen concpeten over elkaar heen, zonder dat er een werkt. Samengevat:
dilemma = paradox
waarde modellen ect. = complexiteitsreductie, maar daarmee tevens onvolledigheid
deze onvolledigheid compenseren door “managementkunst”
uitdaging wetenschappers, consultants etc: niet meekoppelen met korte termijn denken van management en alleen de voorkant van modellen invoeren, maar ze meenemen naar de onderliggende principes en verbanden.

Ik wil beginnen met te zeggen, dat ik het dhr. Vergouw eens ben, dat ik meer trek naar een weteschappelijke van modellen dan een mode benadering. Wat ik mij echter bij zowel het artikel van dhr. Vergouw als de reacties afvraag is het volgende. En ik wil het even illustreren met een misschien wat voor de handliggend voorbeeld.

Stelt u zich voor u bent afgelopen zomer in Birma op vakantie geweest. Daar heeft u een paar keer iets gegeten, wat u heel erg smakelijk vond. U heeft in Nederland geprobeerd dit gericht terug te vinden, maar dat is niet gelukt. Vervolgens bent u op een keer in een stad waar u tegen een Birmees restaurant aanloopt met het gerecht op de kaart. U rent naar binnen en vraagt om het recept. Zonder problemen geeft de eigenaar/kok u het recept na uw enthousiaste verhaal over hoe heerlijk u gegeten heeft in Birma.

Thuis gekomen gaat u aan de gang met het recept en moet vaststellen, dat het maken ervan behoorlijk moeilijk is. Sommige ingredienten moeten een paar dagen staan, andere ingredienten moeten eigenlijk vers uit de tuin gehaald worden. U moet sommige ingredienten fijn stampen, terwijl weer anderen gewreven moeten worden. U voert alles uit zoals het op papier staat en kunt eindelijk het gerecht eten. U merkt dat het niet smaakt zoals in Birma. Zou het aan het vakantiegevoel gelegen hebben? Of moet de temperatuur waarop het ingredient bewaard moet worden van heel veel invloed. Of moet je juist op een bepaalde manier wrijven of stampen en heb je dat wel goed gedaan.

Wat wil ik met dit voorbeeld zeggen. Het maakt niet uit of het een mode is of een kunde. Je zult de tijd moeten krijgen om het te leren. Als het een medewerker ongeveer 3 jaar kost om een nieuwe functie volledig onder de knie te krijgen, hoe kun je dan van een manager verwachten, dat hij na 1 jaar een mode perfect toepast.

Ons probleem met modes is dus niet dat ze niet passend of wetenschappelijk onderbouwd zijn, maar dat niemand meer het geduld heeft om ze te leren gebruiken. Iedereen denkt na het lezen van het boek en het volgen van het seminar volleerd gebruiker te zijn.

Zolang we dat niet erkennen, zullen we alleen maar modes hebben.
Wat dat betreft ben ik blij, dat ik heb leren lopen, toen ik me nog niet van mezelf en mijn omgevings ongenoegen bewust was. Want dan had ik in 1 dag moeten kunnen lopen.
Ik stel dan ook een zeer oud management model voor: geef mensen de tijd om iets nieuws te leren of voer het niet in als er geen tijd voor is.

In de vraag managementconcepten: mode of wetenschap? wordt voorbijgegaan aan de ‘waarde’ van een managementconcept. In mijn ogen gaat een concept er vanuit dat een organisatie in zekeer mate ‘maakbaar’ is. In theorie wel, maar de realiteit is vaak veel te weerbarstig om ooit het beoogde te bereiken.
Een organisatie bestaat uit een verzameling van mensen die allemaal in de kern van hun wezen nauwelijks te veranderen zijn. Een manager kan vanuit een bepaalde wetenschap opeens een bepaald concept aanhangen, maar als hij als persoon nog steeds hetzelfde is… zal alles uiteindelijk blijven zoals het was.
Ik geloof dus niet in concepten….. ik geloof in mensen. En die mensen en hun omgeving (markt, conjunctuur e.d.) bepalen hoe een organisatie presteert. De rest is in mijn ogen slechts een illusie.

In het kader van uw artikel, heer Vergouw, is het interessant om nu ook ‘een blik te werpen’ op de inhoud van de laatste ‘FORTUNE’ met de titel: ‘The Best Advice I ever Got!’.

Bovenmatig presterende ondernemers (nb: een diversiteit, niet alleen ”white, male Americans’) laat zien dat zij succesvol zijn geworden dankzij (wel heel) eenvoudige adviezen, feitelijk zelfs losse zinnen(….), die ze ergens in hun leven opvingen. (Zo blijkt voor VIRGIN eigenaar Brandson van doorslaggevende betekenis te zijn geweest de opmerking: “Only three words matter, and you’ve got to use them: ‘Sue the bastards!'”)

Voor sommigen zal het dan ook vervelend zijn om te lezen dat deze adviezen vaak afkomstig zijn van ‘zo maar iemand’ (iemand die zich zeer waarschijnlijk niet eens bewust was dat zij/hij voor deze ‘would be’ ondernemer nu ook al een goeroe was…..).

De enige ‘echte’ goeroe, die een waardevol advies gaf, en die door deze excellerende ondernemers wordt genoemd (2x zelfs) is Peter Drucker. Willen wij nu ook zijn advies dan dienen we volgens mij snel te zijn want Peter D. nadert de 100! (sic.)

Wat ‘de rest’ van de ondernemers / managers betreft sluit ik me aan bij de opmerking van Joke van Galen: elkaar volgen of ‘piggybackriding’.(!).

Maar: vergeet u niet: nog steeds is dit ‘restant’ een interessante markt, daar niet van, zowel voor wetenschappers en, al dan niet wetenschappelijke, auteurs.

Je hebt gelijkt dat ideeën worden ge-hyped, ik denk alleen dat dit een commerciële (en in die zin logische) reactie is op de kennis en quick-fix honger van vele managers. Laten we eerlijk zijn, tussen management (of business) en wetenschap zit een kloof, een taalbarriere en een flinke kluit argwaan, zo simpel is het. Wetenschappelijk onderzoek is maar ten dele relevant voor business want het verklaart te vaak achteraf hoe de wereld in elkaar zit. Een ‘nogal wiedes’ reactie ligt dan voor de hand.
Wanneer je er vanuit gaat dat wetenschappelijk onderzoek een universele waarheid bloot (jouw ‘Waardevolle managementconcepten’) kan leggen ten aanzien van management en organisaties of dat theorievorming een visionaire rol kan spelen in strategische of operationele keuzes dan ben ik dat niet met je eens. Complexiteit en chaostheorie verklaren, naar mijn mening, waarom dit onmogelijk is. Waarmee overigens niet is gezegd dat organisational analyses onzinnig of onbruikbaar is. Overigens Mintzberg in hetzelfde bakje goeroes leggen als Peters getuigd niet van onderscheidend vermogen wat ‘management wetenschap’ betreft.
Groet,
Joris

Klanten en vrienden noemen mij Ludovic.
Het is niet echt trendy je eigen dokter te noemen, ook niet een stropdas te dragen.
Gelukkig zijn bedrijven trendy gericht, gelukkig zijn bedrijven niet perfect, anders dokter hadden wij géén werk.
Tools volstaan niet om onze job goed te doen, doch kunnen helpen op de juiste manier gebruikt.
Alles verandert, anders verandert men U!

Allereerst wil ik de lezers die tot op heden een reactie hebben ingezonden danken voor hun goede inhoudelijke bijdragen. De teksten zijn zonder uitzondering zeer de moeite waard. Ik kan en zal niet alle vragen en opmerkingen trachten te beantwoorden, maar proberen kort en krachtig enkele zaken te verhelderen.

Coert Visser gaat onder meer in op de bewijsvoering aan de hand van een boek van Covey en op de risico’s. Het literatuurlijst voorbeeld is met name opgenomen om aan te geven dat bewijsvoering in populaire wetenschappelijke managementboeken niet de belangrijkste prioriteit is. Ik kan uit eigen ervaring spreken als ik zeg dat teveel wetenschap soms zelfs tegen een auteur gebruikt wordt. Het kan dus best zijn dat Covey een zeer wetenschappelijke achtergrond heeft, maar hij (of zijn uitgever) laat het (liever) niet blijken. Ik blijf overigens van mening dat risicos bij het nalopen van hypes wel degelijk te beschouwen zijn als argument tegen dergelijke ideeën. Zeker als deze risicos niet door de uitvoerders hiervan worden benoemd (hetgeen steevast het geval is).

Hans Vervoorn: dank voor het mooie voorbeeld, ik kende het niet en ga mij er meer in verdiepen.

Joke van Galen: Enerzijds lees ik over allergie en anderzijds zie ik een zekere berusting. Juist daarom moet naar mijn mening meer over dit onderwerp gediscussierd worden en mag er best e.e.a. aan de kaak worden gesteld. Berusten bij iets dat je dwars zit lijkt mij de minste optie.

Geachte heer/mevrouw Knoop: wat werkt dan wel? Ik heb getracht aan te geven dat veel niet werkt of kan werken. Misschien moeten we wel terug naar de basis van de managementtheorievorming, zeg Taylor, om te bekijken wat sindsdien wel zin heeft gehad. Ik nodig iedere lezer van managementsite.nl graag uit te komen met voorbeelden van wat echt werkt….en dan niet met een voorbeeld bij een klant. Voorbeelden die werken helpen ons allemaal verder. . als dan blijkt dat bijna niets over blijft, jammer dan. Je hoeft toch niet iets na te lopen wat niet klopt of niet werkt? We zijn toch geen alchemisten geworden?

Mijnheer Dragt, om ook maar een metafoor te gebruiken (uw receptvoorbeeld is zeer herkenbaar): We weten inmiddels dat levertraan niet helpt (tegen vrijwel alle ziekten), moeten we dan wel levertraan blijven toedienen en voorschrijven?

Mevrouw Xavier: managementkunst spreekt mij zeer aan. Intuitie, ondernemerschap, gevoel voor management en mensen, we willen het allemaal, maar soms moeten we gewoon toegeven dat er natuurtalenten zijn..de Picassos of Van Goghs…..velen willen het leren via een cursus, maar meer dan een Bob Ross zit er dan toch echt niet in…

Allen nogmaals dank voor de mooie voorbeelden en reacties,

Gyuri Vergouw

Beste Ludovic,

Het is opmerkelijk dat jouw vrienden je Ludovic noemen. Dat lijkt mij gezien de herkomst van de naam niet erg gebruikelijk, want meestal mogen vrienden bij namen zoals de ‘onze’ koosnaampjes gebruiken, zoals Gyuri daar een van is (officiele naam Gyorgy, vgl. grote Hongaarse schrijver wordt door vrienden Gyuri genoemd en door onbekenden Gyorgy) Ik denk dan ook dat je vrienden (en cleinten) kan vragen je voortaan Ludo, Ludi of iets vergelijkbaars te noemen. Maar dat is natuurlijk altijd een eigen keuze. Ik heb er zelf dus al lang voor gekozen om zowel bij vrienden als clienten met mijn koosnaam aangesproken te worden.

Overigens, Mintzeberg gebruikt in zijn boeken veelvuldig ‘to balkanize’. Misschien leuk om dat eens te lezen.

De wrakke staat van veel concepten op het gebied van management en organisatie verdient elke mogelijke impuls te verbetering. Organisaties zijn te belangrijk om ze te laten regeren door toeval en het blinde lot. Organisaties zijn misschien niet maakbaar maar ze zijn zeker beinvloedbaar. OK, we rommelen vaak maar wat aan maar het ene gerommel blijkt toch beter te werken dan het andere. Bovendien zijn er langzamerhand zeker concepten te vinden die hun waarde bewezen hebben Ze worden jammer genoeg vaak overwoekerd door modieuze prietpraat en de beloftes van ‘gouden bergen’. Precies zoals destijds alchemie en chemie met elkaar vervlochten waren: Tussen de alchemisten die de steen der wijzen claimden om lood om te zetten in goud waren er ook al onderzoekers die betrouwbare kennis over de werking der elementen ontwikkelden.

Staan we dan nu met lege handen? Ik denk het niet. Vergouw stelt aan het slot van zijn artikel: ‘De uitwisseling van ervaringen en een gefundeerd debat over management en organisatie-concepten brengen ons veel verder dan sexy en goed in het gehoor liggende modegrillen.’ en ‘Waardevolle managementconcepten en ideeën zullen de tand des tijds weerstaan.’ Hierop aansluitend wil ik als toetssteen op het realiteits-gehalte van concepten drie critera voorstellen.
1. Het concept is bestand gebleken tegen de tand des tijds; het heeft de ‘modische periode overleeft.
2. De kennelijke gebruikswaarde. Met een streep onder kennelijk! Dwz er zijn goede ervaringen mee opgedaan. Deze ervaringen worden gedeeld en herkend door tal van gebruikers. Het vertrouwen in het concept neemt onder gebruikers nog steeds toe.
3. Het concept wordt in zijn toepassing verbeterd en verrijkt doordat andere auteurs erop voortbouwen met verbeteringen en het beschrijven van specifieke toepassingen. Dit betekent ook dat er instrumenten bij ontwikkeld worden om de gebruikswaarde verder te ontwikkelen.

De verschillende strategie modellen van Mintzberg, het unit management zoals bij ons een slag verder ontwikkeld door Wissema, de driedeling van competitieve kracht van Treacy en Wiersema, het Thomas en Kilmann model van conflicthantering, de gespreksmodellen zoals destijd ontwikkeld door Vrolijk, de inzichten van Collins zoals beschreven in ‘Good to Great’ zijn goede voorbeelden. Is deze kennis af. Natuurlijk niet, dat is nu net een kenmerk van dit soort kennis. Het kan altijd beter. En dat gebeurt dan ook. Deze kennis verkeert in het stadium dat ze aan de hand van ervaringen in de praktijk al geruime tijd verder ontwikkeld en verbeterd wordt.

Dit waren maar een paar voorbeelden en ik betrap mezelf op enige willekeur en twijfel. Dit maakt de vraag naar wat snijdt kennelijk hout in de ervaring van gebruikers alleen maar interessanter. Ik nodig de lezers van ManagementSite dan ook graag uit om hier te reageren met de concepten en modellen die volgens hen hoog scoren.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Een zeer leuke toepassing van de theorie van Covey op het bouwen van websites!
The 7 Habits of Highly Effective Web Sites

[…] 29 januari 1955; citaat prof. Willem Mastenbroek uit het naschrift van 5 april 2005 bij het artikel Managementconcepten (…) van Gyuri Vergouw. In: ManagementSite, rubriek Strategie & Bestuur, 8 maart 2005, […]

[…] Meer informatie »   Periodiek laait de discussie op over de vraag of management wel of geen vak en wetenschap is. Recentelijk kopte een artikel in Harvard Business Review nog: ‘No, management is not a profession.’ Dit artikel kan als antwoord worden gezien op een artikel uit 2005 met de titel ‘Is management a profession?’ Ook op deze site is er regelmatig aandacht voor dit onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan de reeks artikelen uit 2005 waarin Gyuri Vergouw antwoord zocht op de vraag over Managementconcepten: mode of wetenschap? […]

[…] – pogingen gedaan een opsomming van of inzicht in dergelijke ideeën te geven, zie bijvoorbeeld Managementconcepten: mode of wetenschap? (4); Organizational behavior in historical perspective. (5); Managementconcepten: Wat blijft er […]

Toon alle 17 reacties
x
x