Channels

7 Reacties

Leuk en interessant artikel Marc.

Wat je met het compas bedoeld wordt mij niet helemaal duidelijk.

Wat ik je zie doen is naar de werkelijkheid kijken. En als je dat kunt en daarna vanuit die werkelijkheid naar het vigerende managementmodel kijkt dan zie je waar dat model zijn beperkingen heeft en effecten heeft opgeroepen die niet bedoeld en niet voorzien zijn.

Dat is een heel nuttige en bruikbare benadering en meestal is hiervoor een buitenstaander nodig omdat interne mensen teveel met oogkleppen oplopen of al een keer hun handen hebben gebrand.

Vriendelijke groet,

Koos Overbeeke,
SlagkachtManagement.nl

Beste Mark,

Voor een heel eind ga ik mee in je redenering dat modellen de werkelijkheid vervormen en filteren. Maar dat doet iedereen, dus dat is niet echt nieuw. Ik zie ook het probleem dat dit veroorzaakt als men het model als de realiteit gaat beschouwen.

Wie denkt dat hij de werkelijkheid objectief kan zien, raad ik aan de stelling “de kaart is niet het gebied” op te zoeken en is goed over na te denken. We maken allemaal ons model van de wereld en het is goed om je daar bewust van te zijn.

Het is echter wel zo dat modellen wel hun nut hebben. Ze geven je een welbepaalde focus op specifieke aspecten van je ondernemen. Dit helpt om beslissingen te nemen en consequent een strategie te volgen. Ik ben er echter helemaal mee akkoord dat je daar met de nodige omzichtigheid mee moet omspringen.

In een complexe omgeving is focus zeker een voordeel, maar je moet bewust blijven van het feit dat je maar een deel van het “probleem” bekijkt. Als je dit kunt, dan zijn modellen heel handige tools om je in je ondernemen te steunen!

Hartelijke groet,

Peter Blokland
BYAZ

Dit artikel levert bij mij veel vraagtekens op.

Een management model moet een foto van het bedrijf opleveren; de afspraken die gemaakt zijn in alle eenvoud, gemakkelijk toe te passen en los van leiderschap leidt het juiste procesmodel tot een mager zesje want de manager vraagt wel om input voor zijn deel van de processen. Maar leidt jij daarbij of is het lijden geworden?

Daarmee wordt het artikel dan ook de kern van het probleem. De verwarring wordt veroorzaakt door het gebruiken van andere woorden voor schijnbare synoniemen: leidinggeven en managen. Met een beetje mazzel heb je een leider die ook kan managen waarbij ik tegelijkertijd de stelling neerleg dat niet iedere manager kan leiden. Beheren (managen) kun je leren maar leidinggeven is een door velen erkende natuurlijke kwaliteit.

Pak een management tool en een goede dwarsdoorsnede van het bedrijfsmanagement en vraag deze doorsnede de management tool uit te werken en na een uurtje klussen aan iedereen uit te leggen en toe te leggen. Even zovele antwoorden als er groepjes zijn is het resultaat. De een heeft aan een paar woorden genoeg en neemt genoegen met de richting waarbij een ander meer informatie nodig heeft om aan te kunnen tonen dat het werk gereed is.

Daar waar afdelingen meer te maken hebben met structuren uit bureaucratische overwegingen wordt rekening gehouden met deze overwegingen zonder rekenschap te geven van de functie van de structuren. In vergelijkbare omstandigheden als het onderwijs, gezondheidszorg en gelijkwaardige organisaties met een sterke beleidscomponent worden de structuren veelal door beleidsmedewerkers uitgewerkt. Het gevolg dat een fijnmazige structuur dienst gaat doen zie je al snel ontstaan. Om de diender het werk sneller te kunnen laten doen heeft deze functionaris de toegang tot een desktop, een bureaustoel en een handleiding. Deze functionaris wordt geholpen door een strak ontwikkelde workflow waarbij door de eerste de beste fout ongenadig wordt omgesprongen met de beschikbare tijd: het is pas af als de applicatie alles heeft geaccordeerd en kunnen opslaan op de harde schijf. Slechts weinig komt daar vanaf…

Onder het kopje misverstand daadkracht wordt een leider wederom vergeleken met een manager. Terwijl dat toch twee verschillende typeringen zijn. Jammer!

Beste Marc,

Leuk artikel, heel herkenbaar. Natuurlijk is het zo dat ” een model zijn eigen werkelijkheid schept “. Maar dat weten zowel de adviseur als de klant ook wel. De kunst is ook weer snel het model terzijde te leggen en de werkelijkheid van een andere kant te benaderen, bijvoorbeeld met een ander model. Modellen ordenen de werkelijkheid en geven de mogelijkheid hoofdzaken van details te onderscheiden. Wie de beperkingen van modellen kent kan ze met succes toepassen.

Met vriendelijke groet,
Karel Bueno de Mesquita

Het probleem zit niet in de modellen.

Het zit em bij degenen die zonder enig begrip van betekenis, domein, waardegebied, beschrijvende vrije- en afhankelijke variabelen en grondbeginselen van statistiek en vooral de implicaties voor processen en bedrijf ze toepassen. En “het bedrijf” zijn toevallig ook mensen.

Da’s niet alleen héél erg dom, maar vooral ook gewetenloos. En tegen dat laatste lijkt door de geschiedenis geen kruid gewassen.

Eenvoudige remedie? Vraag den argeloze hanteerder eens het model van zijn keuze uit te leggen. Tien tegen één dat je een TV-top momentje meemaakt. Marc my words.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant.

Dit is een goed artikel.
Modellen werken, geven houvast zowel in bekende (procedure) als woelige en onzekere situaties. Het is de taak van goed management om die modellen telkens weer te toetsen aan de vraag ‘zorgt dit model er voor, in deze context, dat aanpak en besluiten beter zijn’.
De manager die nieuw in de organisatie komt moet inzien dat daar bestaande modellen een goed (beproefd) instrument kunnen zijn. Meestal (dat is mijn ervaring) verplicht de nieuweling andere modellen die dan zorgen voor demotivatie van de waardevolle medewerkers en dat is soms onomkeerbaar!

Beste Marc,

Het blijft fascinerend hoe de realiteit altijd door de werkelijkheid wordt ingehaald;
ben benieuwd naar je boek!

Met vriendelijke groet,

Sjors van der Heide.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of