Channels

Inleiding

Hoe begon zo mooi: een stel gepassioneerde zielen willen iets ‘gaafs’ doen en beginnen een bedrijf. En al na een paar jaar is er een crisis. Het grootste deel van de inmiddels vele medewerkers heeft weinig meer van het oorspronkelijke virus van de oprichters. Hoe kan dat? En wat te denken van een adviesbureau dat is gericht op nieuwe vormen van samenwerken en leiderschap, maar deze toekomstvisie vooral voor andere organisaties ontwikkelt. Een bureau dat zich niet aan haar eigen adviezen houdt, een bureau dat weet hoe de ideale wereld er uit ziet maar er deze wereld zelf niet kan of mag betreden.

Lees ook:

Over teams die zichzelf in de staart bijten...

Hoe is dat toch mogelijk? Over dit soort praktische puzzels gaat ‘Inleiding in chaosdenken, theorie en praktijk’. Het boek bevat negen hoofdstukken die ik opdeel in chaostheorie (4 hoofdstukken), chaospraktijk (3 hoofdstukken) en ‘tussen chaostheorie en -praktijk’ (2 hoofdstukken).

Chaostheorie voor organisaties

Dit boek beschouwt de werkelijkheid (in dit geval van organisaties) vanuit het chaosdenken en hanteert daarbij een andere set van vooronderstellingen dan normaal gangbaar is. Het inleidende hoofdstuk van Van Eijnatten gaat zelfs zo ver dat hier sprake is van een nieuw paradigma voor organiseren. Wat houdt dat chaosdenken dan in? Om te beginnen moeten we ophouden chaos als iets negatiefs te zien. Chaos en orde zijn twee zijden van dezelfde medaille en hebben elkaar nodig. Chaosdenken beseft dat het alsmaar verder opdelen van problemen in nog kleinere stukjes en het stapelen van oplossing op oplossing niet het gewenste inzicht levert. Het chaosdenken wil de verschijnselen binnen organisaties zien in hun context, met meer oog voor de onderlinge wisselwerkingen. Complexiteit ontstaat in dit paradigma zonder aanwijsbare oorzaak vanuit relatief simpele interacties van delen van een geheel. Een veel gebruikt (en daarmee een weinig origineel) voorbeeld om dit te illustreren is het zogenaamde ‘vlindereffect’ waarbij een vleugelslag van een vlinder in Brazilië de aanleiding is voor het ontstaan van een storm in Europa.

De boodschap voor managers is: biedt ruimte aan de chaos omdat in een chaos-situatie de creatieve onderstromen bovenkomen die spontaan voor nieuwe oplossingen zorgdragen. Het uiteenvallen (van delen van) de organisatie is in deze visie de normaalste zaak van de wereld. De chaos-situaties zijn herkenbaar aan het feit dat beproefde managementconcepten opeens niet meer werken. Ik leid hier dan maar uit af dat de introductie van chaos-denken in een organisatie het meeste kans van slagen maakt als er een zuchtende directeur ten einde raad achter een stapel mislukte onderzoeksrapporten zit.

Naast het inleidende hoofdstuk van Van Eijnatten werkt een drietal andere hoofdstukken aspecten van het chaosdenken in meer detail uit. Van deze drie hoofdstukken (van resp. Poorthuis & Hoogerwerf, Harkema en Van de Bovenkamp & Jongkind) spreekt mij het hoofdstuk over groepsdynamica van Van de Bovenkamp & Jongkind nog het meest aan. Het doet me denken aan de inzichten die sinds de jaren 80 in de economische wetenschap zijn ontstaan over de complexiteit van evenwichten. Economische systemen kunnen meerdere evenwichten hebben en plotseling van het ene evenwicht overgaan in het andere. Economische systemen kunnen ook spontaan blijven ‘hangen’ in een zogenaamd onderbestedingsevenwicht waarin onvrijwillige werkloosheid hardnekkig blijft bestaan.

De vier theoretische hoofdstukken vind ik in totaliteit niet overtuigend genoeg. Wat het chaos-denken behelst wordt me in hoofdlijnen wel duidelijk, maar het blijft hangen in metaforen en niet voldoende uitgewerkte voorbeelden.

Tussen chaostheorie en -praktijk

Twee van de negen hoofdstukken in dit boek zijn niet duidelijk onder ofwel theorie ofwel praktijk onder te brengen. Deze ‘in between’ hoofdstukken zijn van de hand van Govert Derix en Philip Bakker. Kenmerkend voor beide artikelen is dat ze vanuit het perspectief van een (niet participerende en met theoretische kennis uitgeruste) buitenstaander kijken naar chaospraktijken.

Derix beschrijft en analyseert het ontstaan van ‘chaos’ in The Vision Web (TVW). Dit IT-bedrijf start in 1996 met het huren van een paar kamertjes in Gouda. Het gaat de oprichters niet primair om het verdienen van geld want het moet vooral anders en ‘gaaf’ worden. Maar na het doorlopen van een aantal onvermijdelijke stadia van ontwikkeling lijkt de moraal van het verhaal dat het toch een ‘echt’ bedrijf wordt met een echte crisis als voorlopige einduitkomst. De vriendenclub wordt uiteindelijk een club met een mix van haviken en duiven. Wat Derix in dit hoofdstuk doet is met terugwerkende kracht vanuit een chaosbril naar de ontwikkelingsstadia van TVW kijken. Ik vraag me bij dit verhaal van TVW af of we hier te maken hebben met een ‘echte’ chaos-praktijk. Het lijkt op een redelijk voorspelbare ontwikkeling waar veel te snel gegroeide hippe IT-bedrijven nu in de neergang mee worden geconfronteerd. Juist in het geval van TVW had ik een kritischer blik vanuit de wandelgangen van het bedrijf verwacht (Ging het inderdaad niet om het verdienen van veel geld?). En ik mis in dit artikel de reflectie over wat het gebruik van het chaos-instrumentarium voor dit bedrijf had kunnen betekenen.

Bakker kijkt vanuit de chaosbril naar de wachtproblematiek in de zorgsector. Ook Bakker is in dit hoofdstuk geen participant maar observator waarbij Bakker zich vooral concentreert op de logistieke kant van het probleem (en dus de financiering van de zorgsector buiten beschouwing laat). Bakker ziet de oorzaak van de wachtlijsten in het ten onrechte even belangrijk maken van alle onderdelen in het logistieke proces. Bakker laat zien dat het loont om de zwakste schakels in de keten het eerst op te lossen (volgens de inzichten van de ‘Theory of Constraints’ van Goldratt). In wezen kiest Bakker hier voor een  technische aanpak die suggereert dat de chaos goeddeels kan worden opgelost. De ‘Theory of Constraints’ heeft niets met chaos-theorie te maken maar is juist een voorbeeld van klassieke economische programmering. Bakker baseert zich op de situatie in Nieuw-Zeeland waarbij de invoering van een centrale planning met concrete doelen, afspraken en beloningen de wachtlijsten goeddeels laat verdwijnen.

En daar is ´ie dan: Chaospraktijken

Drie hoofdstukken uit het boek betreffen de chaospraktijk. De hoofdstukken van resp. Basten & Linde,  Peters & Hofman en Hogeweg & Geerdink hebben met elkaar gemeen dat ze geschreven zijn door deelnemers aan het praktische chaos-proces dat ze zelf beschrijven. Verder doen alle drie de artikelen een poging om de chaos-inzichten te vertalen naar hanteerbare instrumenten om in de organisatiepraktijk te kunnen sturen of interveniëren.

Praktijk 1: De leergeschiedenis

Basten & Linde (B&L) melden dat elke organisatie wordt gekenmerkt door tegenstrijdigheden. Belangen van individuen komen nooit naadloos overeen met die van de organisatie. Je kunt dit als een probleem zien maar ook als een kans om verder te komen. B&L zetten de informatie uit de onderstroom van een organisatie actief in om de organisatie verder te helpen. Daarmee erkennen ze de meerlagigheid (of chaos) in organisaties en wordt die meerlagigheid transparant en bespreekbaar gemaakt. B&L presenteren ‘de leergeschiedenis’ als concreet instrument om ‘double loop’-leren te bewerkstelligen in organisaties. Bij ‘double loop’-leren gaat het om de vraag hoe de collectieve mentale modellen in organisaties tot stand komen. Bij ‘double loop’-leren gaat het niet zozeer om wat de organisatie heeft geleerd maar vooral om hoe ze het heeft geleerd. De leergeschiedenis brengt aan de hand van interviews en documentenonderzoek de mythen, het taalgebruik, de roddels en de geruchten van de wandelgangen in kaart. De zo in kaart gebrachte onderstroom wordt vervolgens tot bovenstroom en daarmee tot onderwerp van gesprek gemaakt. De leergeschiedenis helpt actoren zich te ontworstelen aan de dominante vormen van bovenstroomdenken. De leergeschiedenis kijkt vooral naar het nu en het verleden. B&L bespreken in hun hoofdstuk ook een mogelijkheid om onderstromen pro-actief te signaleren aan de hand van ‘reflectiescenario’s’.

B&L illustreren de leergeschiedenis van een onderzoeksinstituut waar de mythe van de vechtersmentaliteit overheerst. Het instituut begint als een klein clubje enthousiastelingen dat vooral tegen de buitenwereld vecht. Maar ook later blijft de club vechten, eerst tegen de eigen interne organisatie en later zelfs binnen de eigen teams. Zo ontstaat een organisatie waar het vooral gaat om het individuele overleven en waar medewerkers vooral op zichzelf zijn aangewezen. En zo kan met chaos-inzichten verklaard worden dat adviseurs hun eigen adviezen in de wind slaan.

Praktijk 2: De acterend regisseur

Het hoofdstuk van Peters en Hofman (P&H) gaat over hun bijdrage bij de herinrichting van het Westland. De Westland-problematiek is een duidelijk voorbeeld van een praktijk waar het hele arsenaal aan traditionele onderzoeken de revue is gepasseerd en waar de oplossing desondanks nog lang niet in zicht is. Het gaat om een complexe en stroperige problematiek waar individuele boeren en tuinders, overheden en belangenverenigingen allemaal hun eigen rol spelen.

En dus is het tijd voor een nieuwe aanpak geïnspireerd door het chaos-denken. Bij traditionele aanpakken wordt de gewenste verandering van boven naar beneden doorgevoerd en ontstaat er geheid weerstand waar je aan geholpen kunt worden via een cursus. In een alternatieve chaos-aanpak starten P&H met een analyse van de ontstane stagnatie: wie zijn de actoren, wat zijn hun opvattingen, waar ontstaan spontaan alternatieve stromingen, welke doorbrekers zijn te formuleren, welke interventies zijn mogelijk? P&H komen op grond van deze actorenanalyse met het voorstel om een nieuwe Stichting op te richten. Een Stichting die de rol krijgt van acterend regisseur. Deze mag geen onderdeel worden van het establishment en moet vertrekken vanuit een aantal zelf bedachte chaos-regels:  we zijn niet belangrijk, we luisteren naar de actualiteit van hier en nu, we schrijven geen grote plannen maar praten met mensen en schrijven op de achterkant van een sigarendoos aan keukentafels, wij zijn 24 uur bereikbaar.

De Stichting is als een ondergrondse beweging: op het oog ongevaarlijk, maar ondertussen van binnenuit wel degelijk een belangrijke partij die meedoet en meebepaalt. Een acterend regisseur organiseert een veilige conversatieruimte, voorkomt een eigen agenda, houdt deelnemers actief, voorkomt slachtofferschap, houdt rekening met invloed van de details, blijft verbinding zoeken met de partijen in het veld, heeft geen hiërarchische relatie met de actoren en is tevreden met een klein beetje vooruitgang. Volgens P&H is de ondergrondse Stichting succesvol in het doorbreken van de stagnatie tot het moment dat de Stichting weer fungeert als regulier projectleider en het ondergrondse bestaan heeft verruild voor het bovengrondse.

Praktijk 3: Coöperatieve anarchie

Het derde en laatste praktijkartikel is van de hand van Hogeweg en Geerdink (H&G). De adviseurs raken betrokken bij een organisatie waar spontaan een revolutie uitbreekt nadat een voorgenomen fusie geen doorgang kan vinden. Directeur en personeel verwijten elkaar wederzijds gebrek aan vertrouwen. In chaos-termen heeft het afketsen van de fusie hier gefungeerd als een strange attractor die sluimerende onderstromen ineens manifest en bovengronds maakt. De aanpak van H&G is in mijn ogen een combinatie van ingrediënten die we hierboven al bij de andere praktijkcases tegenkwamen. De adviseurs tekenen aan de hand van interviews een leergeschiedenis op en bespreken die in groepjes. Hierdoor ontstaat herkenning van de onderstroom en wordt die onderstroom van roddels en geruchten bespreekbaar. Het gaat hier niet aan om schuldigen te benoemen maar om collectief een nieuwe betekenis aan die geschiedenis te geven waarin ieder heeft nagedacht over de eigen rol en verantwoordelijkheid.

De adviseurs denken het zaakje redelijk onder controle te hebben totdat in een plenaire bespreking plotseling het aftreden van de directeur wordt geëist en ook het vertrouwen in de adviseurs wordt opgezegd. De vergadering stuift in volledige verwarring uiteen. Wat nu? H&G ontdekken dat er een trouwe maar zwijgende kern in de organisatie (de onderhoudsdienst) bestaat die het niet met deze gang van zaken eens is. Onze acterende regisseurs organiseren nu een kleine anarchie en fluisteren deze trouwe club in het oor dat ze een brief moeten sturen waarin ze openlijk voor hun mening uitkomen. Deze brief splijt de organisatie in tweeën: er ontstaat een sfeer van ‘wij van kantoor tegen die van de werkplaats’. Door bewust gebruik te maken van coöperatieve anarchie maken H&G een belangrijke onderstroom manifest. Geleidelijk aan kiest een aantal rebellen de kant van de onderhoudsdienst en worden de overblijvende rebellen aangesproken op hun niet-coöperatieve gedrag. Nu pas gaan de adviseurs over tot het tweede deel van hun marsroute. In dit tweede deel wordt niet alleen gekeken naar de formele kant van de organisatie (afdelingen en hiërarchie) maar wordt met name de ‘informele zijkant’ van de organisatie in kaart gebracht.

Ach, het is een begin

Ook de ontstaansgeschiedenis van dit boek mag genoemd worden: via het internetinitiatief www.chaosforum.com hebben de auteurs en hun onderwerpen elkaar gevonden. Het is wat mij betreft nog geen uitgemaakte zaak of chaosdenken een nieuw paradigma voor organiseren wordt. Al met al hebben we hier een boek in handen dat voor de eerste keer in het Nederlandse taalgebied geheel gewijd is aan chaos-denken binnen organisaties.

Het theoretische gedeelte van de bundel vind ik wat dunnetjes. Ik meen te weten dat er in de sociale wetenschappen (met name in de economische wetenschap) voldoende uitgewerkte voorbeelden en uitwerkingen voorhanden zijn die in deze bundel niet hadden misstaan. De drie praktische hoofdstukken vind ik de sterkste kant van dit boek. In gezamenlijkheid bieden ze een aantal praktische en elkaar versterkende instrumenten (resp. de leergeschiedenis, de acterend regisseur en de coöperatieve anarchie) waar organisaties en managers verder mee aan de gang kunnen.

Recensie van Inleiding in het chaosdenken, theorie en praktijk van Frans van Eijnatten, Anne-Marie Poorthuis en Jaap Peters (red.), Van Gorcum, 2002.

Dr. Rudy van Stratum is directeur van ABAB Consultancy.
Meer dan 50 uitvoerige besprekingen van belangrijke boeken; twee titels:

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het chaosdenken op de dag van vandaag kan niet los worden gezien van de vorderingen op het gebied van de ‘fractal geometry’. Veel elementen in de natuur zijn fractaal gestructureerd. Ook artificiele objecten hebben vaak een fractaal patroon. Voor een aanvulling op beide boeken verwijs ik gaarne naar de internetpagina http://www.fractal.org
Ondergetekende is gevraagd aan de boeken een bijdrage te leveren. Zijn bevindingen zijn echter nog niet geheel wetenschappelijk onderbouwd. Derhalve vond hij de tijd nog niet rijp voor een theoretische presentatie. Het is echter wel jammer, dat Rudy van Stratum niet een meer fundamentele visie op complexe adaptieve systemen van zich herhalende patronen en met een groot zelforganiserend vermogen als referentiekader voor zijn beschouwing heeft gehanteerd.

Beste Jules,
Voor wie iets meer wil weten over waar jij op doelt, is jouw column ´Het fractale ondernemen´ van enige tijd geleden misschien interessant om even te lezen.

Beste Rudy,
bedankt voor weer een interessante boekbespreking

Groeten,
Coert

Elke ervaren manager kent de hier omschreven situaties uit zijn of haar eigen praktijk en kan er dus mee omgaan.

Jonge zeer “succesvolle” bedrijven worden bestuurd door onervaren mensen, die vaak te veel geld verdienen om oog te hebben voor de mens in hun organisatie. De Porsche en het zeiljacht gaan voor. In goed Duits: Ich-meiner-mir-mich-typen

Helaas tref je de laatste jaren dit gebrek aan management ervaring en deze mentaliteit tot op het hoogste niveau van het bedrijfsleven, de overheid en de politiek aan.

Bezie de resultaten van o.a. World On Line, Philips, Justitie, PvdA, LPF en de totaal klantonvriendelijke ABN-AMRO Bank en u weet waar de schoen wringt. Winst en tevreden aandeelhouders zijn geen doel, maar het resultaat van organisaties met oog voor kwaliteit en de belangen van de mensen, die dat moeten waarmaken; klanten en personeel.

In zijn recentie benoemt Rudy van Stratum enkele punten waar ik even op wil reageren. Rudy van Stratum lijkt o.a. te suggereren dat veel van de huidige problemen rond wachtlijsten niet kunnen worden opgelost of aangepakt. Daar zal op zijn minst staatssecretaris Ross van het Ministerie van VWS terecht anders tegenaan kijken gezien o.a. de recente uitspraken over het grote belang dat wordt gehecht aan vernieuwde methoden en werkwijzen in de zorg (http://www.minvws.nl/document.html?folder=393&page=18833).
In mijn hoofdstuk laat ik een praktijkcase zien die je technisch zou kunnen noemen. Zelf vind ik het eerder een operationele vertaling van doelstellingen rond het verkorten van doorlooptijden naar de werkvloer.
Met betrekking tot Goldratt en zijn ‘Theory of Constraints’ stelt Rudy van Stratum dat dit een voorbeeld is van klassiek economische programmering. Als je echter Goldratt’s boek ‘Het doel’ leest, wordt al snel duidelijk dat hij allesbehalve klassiek is. Daarvoor gaat Goldratt veel te onorthodox en practisch om met economische begrippen als omzet, voorraad en operationele uitgaven.
Het punt dat de benadering van Goldratt niets met chaosdenken te maken heeft, kan ik me voorstellen als je het werk van Goldratt alleen koppelt aan fabrieken. De laatste jaren is Goldratt verder gegaan in zijn denkwijzen rond complexe adaptieve systemen en het hanteerbaar maken van schijnbaar oneindig gevarieerde patronen van problemen. Dit benoem ik in paragraaf 4. Er zijn grote raakvlakken met het interesseveld van Julius Ruis. In zijn recente werk vertrekt Goldratt o.a. vanuit principes uit chaosdenken. Daarbij verwoord hij dilemma’s, waartussen mensen en managers gevangen zitten, m.b.v. technieken als de ‘cloud’ om dilema’s duidelijk te krijgen. Dit maakt beter managen mogelijk doordat de bekende ‘box’ waarbinnen wij denken inzichtelijk wordt. Een verdere stap daarbinnen is de ‘Multi Cloud Approach’ waarmee een soort fractale structuren zijn uit te werken. Een voorbeeld van deze tool is te zien op: http://www.thedecalogue.com/Tools/crt.htm#identify.

Vriendelijke groet,
Philip Bakker

Grappig dat juist bij een artikel over de chaostheorie de recensent zo graag gebruik maakt van classificaties (bijv. ‘Twee van de negen hoofdstukken in dit boek zijn niet duidelijk onder ofwel theorie ofwel praktijk onder te brengen’ en ‘is juist een voorbeeld van klassiek economisch programmering …’). Een duidelijk geval van een classificatie cultuur, het past niet in het ene hokje, maar ook niet in het andere hokje. Voor sommigen, met name zij die erg hangen aan arbitraire indelingen van classificaties, kan dit inderdaad erg vervelend zijn ;-)

Feitelijk is classificatie niets anders dan dingen die je niet begrijpt een naam en een plaats geven. Zoals iedereen van ons weet gebeurt classificatie op basis van hoe dingen zich manifisteren = het uiterlijke kenmerk van iets.

Als Chaos Theorie ons iets heeft geleerd, is het dat het belangrijk is om de oorzaak, de attractoren, te kennen = het wezen van iets.
Wat betreft Philip Bakker betreft, deze heeft getracht in een specifieke setting aan te geven hoe het wezen, de attractoren, van zoiets complex als zorg en wachttijd te verwoorden is in een paar simpele gedragsregels. Hoe simpel deze gedragsregels ook mogen zijn, ze manifesteren zich als wat de maatschappij op dit moment als een zeer complex en belangrijk vraagstuk ervaart dat opgelost moet worden.

Feitelijk is de recentie van Rudy van Stratum van grote toegevoegde waarde. Het laat zien hoe ‘wij’ naar bepaalde situaties kijken: centrale planning met concrete doelstellingen? = not done. Natuurlijk kan het wel in een land zoals in Nieuw Zeeland, maar in Les Pays Bas is dit onmogelijk. Waarom? Als we voortborduren op deze vraag komen we bij de strange attractor van deze samenleving. De strange attractor die zorgt voor de effecten, zoals wachtlijsten in de zorg, die we niet meer goed vinden …En dat dit diep geworteld zit in ieder deel van de samenleving blijkt o.a. uit hoe Rudy van Stratum uiting heeft gegeven in de vorm van zijn recentie. Hoe goed de recentie verder ook is geschreven.

Een hele spitse opmerking van Stefan van Aalst. En hij heeft in wezen gelijk. De recensie is juist een voorbeeld van hokjes aanbrengen en wellicht juist een tegenvoorbeeld van chaosdenken.

Maar toch.. chaosdenken is niet hetzelfde als ‘anything goes’, is niet hetzelfde als een grote brei accepteren. Je probeert toch altijd ‘inzicht’ te verwerven, te snappen wat de elementaire bouwstenen zijn die tot de complexe uitkomsten leiden. Chaosdenken is volgens mij wel degelijk rationeel. In de economie heb ik met modellen gewerkt waar schijnbaar irrationeel chaotisch gedrag toch weer te reduceren viel tot rationele micro-uitgangspunten. Chaosdenken heeft veel meer te maken met het loslaten van de idee dat het allemaal te sturen en te controleren is, ondanks dat je weet hoe het in elkaar steekt.

Mijn stelling zou dus zijn: aan classificeren valt niet te ontkomen, want dan houdt alle denken op, dus ook chaosdenken. Wij denken nu eenmaal in hokjes, kan niet anders. In wezen, en nu wordt die een beetje flauw, is ook de reactie van Stefan van Aalst weer een voorbeeld van classificatie. Hij gebruikt woorden en spaties en alinea’s, hij typt geen willekeurige patronen van tekens.

Beste Rudy,

Dank voor deze mooie boekbespreking!
Een aanrader in dit verband is ook het boek ‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’ van Prof. Walter Baets (eveneens bij Van Gorcum uitgegeven, ISBN 90-232-3875-3).

Hans Zahn
Webtechnologie & innovatie
de Baak – Management Centrum VNO-NCW

Chaosdenken heeft vooral te maken met de samenhang der dingen blijven zien, ook als zaken in ontwikkeling/beweging zijn. Het stoppen in hokjes/compartimenteren (zie de fantastische column van Loek Wijchers ‘De Plaag der Callcenters’ elders op deze site), leidt hoe rationeel het ook vaak lijkt op korte termijn uiteindelijk tot grote wanorde omdat het zicht op het totaal wordt ontnomen. Zie inderdaad het boek van Walter Baets ‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’. Ordeningspricipes zijn prima maar, de kaart is niet het gebied, het scorebord is niet de wedstrijd, de recensie is niet het boek en het management informatie systeem is niet het bedrijf. Als we dat maar goed voor ogen houden, mag Rudy rubriceren, ordenen enclassficeren wat hij maar wil. Want dat doet hij ongetwijfeld graag, dat is zijn specifieke manier om (be-)grip op de ‘werkelijkheid’ te krijgen. Zolang hij zich dat maar realiseert is er niets aan de hand. Zijn ordeningsprincipe kan afwijkend zijn van die van een ander, terwijl er ook met dat andere ordeningsprincipe niets mis is. Ik hoop dat Bush en de zijnen zich dat ook realiseren. Er zijn meerdere manieren om de wereld rationeel te ordenenen en die kunnen naast elkaar bestaan. Dat lijkt Chaos, maar het is (in) orde.

Van Stratum heeft het bij het rechte eind door te stellen dat chaosdenken verre is van ‘anything goes’. Uiteraard zijn de meesten van ons, inclusief ikzelf, zeer zwaar getraind in het begrijpen en vinden van elementaire bouwstenen die tot complexe uitkomsten leiden. Dit is een manier van denken die zeer overheersend is en tegelijkertijd ook een manier van denken die door chaosdenken ter discussie wordt gesteld. Het wezen van iets is immers niet af te leiden uit elementaire bouwstenen, het wezen is een geheel, niet één of andere som van de delen. Echter dit wil nog niet zeggen dat hiermee het idee losgelaten moet worden dat de zaak niet te controleren of te besturen is.

Het essentiële onderscheid dat gemaakt moet worden, is tussen de complexiteit van het wezen zelf en hoe het zich manifesteert en tussen hoe het wezen gecontroleerd of bestuurd wordt. Het is hier dat chaosdenken voor de doorbraak zorgt: een complexe manifestatie betekent namelijk niet dat de besturing complex moet zijn. Hier komt het principe van ‘simple rules’ om de hoek kijken. Sterker nog, chaosdenken bewijst continue dat de besturing, zeker in relatie tot de complexe uiting van het wezen, ‘belachelijk’ simpel zijn. Een paar gedragregels, welke indien bekend ook manipuleerbaar zijn, zijn verantwoordelijk voor complexe uitingen van het wezen.

Dit wil nog niet zeggen dat hiermee de zaak voorspelbaar wordt. Controleerbaarheid en voorspelbaarheid zijn geen vrij uitwisselbare begrippen. En hiermee raken we een ander punt van Van Stratum: taal. Voor zij die zowel het middel (de taal met al zijn grammaticale regels, betekenissen waaronder o.a. classificaties) als het onderwerp enig wat beheersen (b.v. chaosdenken) , is het een ideaal vehikel om complexe ervaringen, denk- en zienswijzen te communiceren. Echter voor zij die niet bekend zijn met het middel of het onderwerp, is het niets anders dan dat wat wij in de gewone taal als chaos of nonsens toebedelen. En op dat moment slaat classificatie toe, want classificatie is ons laatste redmiddel om iets tastbaar te maken wat we in feite niet begrijpen. Dit betekent dat indien we classificatie (zijnde het beschrijven van het uiterlijk) ervaren, we ons moeten afvragen of het lonend is om ons er verder in te verdiepen. Leren we het wezen langs die weg wel kennen tot het niveau waarmee we het wezen kunnen besturen? Dit laatste druist mogelijk in tegen denkbeeld van sommigen dat complexe sociale systemen alleen kunnen of alleen mogen worden bestuurd door het complexe sociale systeem zelf. Maar als we doelgericht iets willen realiseren, dan hebben we geen keus: sommige individuen moeten het complexe sociale systeem besturen en hiervoor is het noodzakelijk het wezen te kennen en dit te manipuleren = besturen.

In plaats van een betoog, 2 stellingen met korte toelichting:

1. Denken berust op classificatie.

2. Iets begrijpen betekent nog niet dat je het kunt voorspellen of dat je het zonder meer kunt besturen.

Toelichting:

Ad 1: Zonder indelingen en hierarchieen te maken (bewust of onbewust) kun je niet ‘kijken’. Elke manier van kijken behelst classificatie. Ook chaosdenken dus, zie verder de opmerkingen van Jaap Peters.

Ad 2: Neem het voorbeeld van een schaakspel. Je kunt het verloop van een willekeurig spel niet voorspellen maar je begrijpt het systeem wel uit de eenvoudige spelregels. Je kunt het complexe systeem wel indirect besturen door het wijzigen van de spelregels. Richard Dawkins gebruikt de metafoor van het schaakspel om de indirecte sturing die de genen hebben op het gedrag van de mens te beschrijven.

Wellicht gaat deel 2 van de chaos-serie boeken dieper in op een aantal van deze zaken (evolutie en chaos, denken en chaos, besturen en chaos …).

Ik vraag me af en ben het dus niet eens met de stelling of choas nog weg te denken is in deze markt situatie.
Ook de omgeving van een organisatie is dusdanig aan verandering onderhevig dat chaos niet weg te denken is.
Natuurlijk is noodzakelijk anders suffen we in, hetgeen we reeds gedaan hebben.
In veel gevallen worden nog maar net wakken, vaak te laat.
Alleen wat verstaan we nu onder een echte chaos?
Zeer leerzaam stuk en een mooie recentie.

Gegroet,
Arjan Oomen

Beste Rudy,
Ik heb even zitten twijfelen of ik zou reageren…
Ik ben erg geïnteresseerd in managementtheorieën, vandaar dat ik je recensie en de daarop volgende commentaren/reacties heb gelezen. Maar, jammer genoeg wil bij mij het muntje niet vallen en blijf ik denken: Waar gaat dit over?
Mogelijk dat de chaos nog niet compleet is en moet ik maar gewoon wachten tot die zich vanzelf oplost. Mijn idee van het willen beheersen van chaos is, dat je daarmee alleen maar nieuwe chaos creëert, toch? Ik krijg erg de neiging om afstand te nemen en de processen proberen te volgen, gewoon kijken wat er gebeurt (en misschien steek ik er toch nog iets van op).
Groeten van Joke

Wij hebben onszelf aangeleerd iedere onzekerheid uit te bannen om zodoende grip te krijgen op de gebeurtenissen. Vooral degenen die zichzelf in een gunstige positie plaatsen willen deze positie graag handhaven en bouwen aan control systemen die hun daarbij moeten helpen. Het woord chaos krijgt in hun ogen steeds de betekenis van een bedreiging van hun positie (‘Wie pikt toch steeds mijn kaas?’). Uiteindelijk leidt dit slechts tot voortdurend consolideren.
Er wordt in deze wereld (en zeker in Nederland) echter niets meer ontdekt, uitgevonden of gevonden. We herformuleren de geschiedenis voortdurend zonder dat de uitkomst echt verandert. Op zoek gaan naar het onbekende kan niet. Je weet immers niet wat je zoekt. We kunnen echter wel nieuwe wegen inslaan met onzekere uitkomst. Zo ontdekte Columbus Amerika. Chaos wordt dan beschouwd in zijn oorspronkelijke betekenis: ‘Oorsprong van het nieuwe’.
Onze kinderen (m.n. zij die nog niet naar school gaan om ‘ge-puppy-trained te worden in het ordedenken via ons schoolsysteem) ontdekken dat het een lust is. Om te kunnen vinden, ontdekken, prettig verdwalen, moeten we wellicht terug naar dit vrije denkgedrag.

Wanneer de polarisatie der standpunten in het Nieuwe Denken en het vaak al te weinig door enige kennis van zake gehinderde impulsieve doen, zich blijven ontwikkelen in het huidige – mede door de media veroorzaakte – hoge tempo, zal het karakter van een toekomstige generatie mensen, als meest in het oogspringende wezenskenmerk, een permanente staat van ontevredenheid met al het denkbare vertonen.

Het probleem zit hem in onze angst voor chaos:
zegt henk hogeweg, mogelijk dezelfde henk die ik zelf mocht ontmoeten tijden het ECCON2002 bij ‘de Queeste’ waar de chaos veroorzaakt door het 1man1vote principe werd omgeturnd naar een orde middels een universeel paradigma voor verdeling gelanceerd onder de noemer ‘generation binding matrix’.
{indien daar interesse voor is zal ik u daar bij gelegenheid eens meer over vertellen}.

Meer bij het onderwerp blijvend wil ik (welllné, functie chief chaos2order) hier stellen dat we vooral als mensen vergeten zijn om elkaar te vertrouwen voor wie we zijn. Immers we spelen bij voortduring allerlei spelletjes in allerlei rolletjes waar de consistentie tussen de diverse rolletjes niet altijd even zuiver is.
Maar we doen het er maar mee, want we weten eigenlijk niet beter hoe of dit nu anders moet (sjoemelen). En degenen die hier min of meer op enig niveau over mee hebben leren denken zijn zelf een onderdeel geworden van ‘de familie’ die het bestaande systeem (van wanorde) in stand houdt ten ego-materiële faveure.

Maar hoe lang (is n chinees) nog?

:{ Googel eens op de Venus Transit … want ik weiger toch echt om u allen alles voor te kauwen! }:

Het CHAOS denken is ons inziens een ander denk paradigma in het kijken naar organisaties. Het CHAOS denken geeft een helicopterview op de entiteit organisatie als zijnde een systeem bestaande uit subentiteiten. Dat CHAOS en ORDE samengaan heeft bij ons geleid tot het CHAORDER model. De toepassing van CHAORDER heeft vooralsnog een strategisch en conceptueel karakter, niet in de laatste plaats omdat het denken in dit postmoderne paradigma te abstract is voor de dagelijkse praktijk op de werkvloer. De adviseur die denkt vanuit de CHAOS theorie zal degene moeten zijn die kan schakelen tussen paradigma’s en daarmee de meerwaarde geven aan organisaties in verandering.
Wij gebruiken het CHAORDER denken als basis voor een vernieuwende manier van ontwerpen. Zie ook http://www.chaorder.nl voor meer informatie over het boek CHAORDER.

Maar waarop berust dit paradigma dan? Het hele model of paradigma kan toch niet chaosbeschrijvend zijn? Op dat moment is er namelijk orde, want er is immers een model.

Ik hou het bij metafysisch management.

[…] Het tegenovergestelde is over het algemeen het resultaat; de reorganisaties zorgen voor chaos en troebele organisatie structuren waarin uiteindelijk niet alleen de klanten maar ook de medewerkers zelf de weg niet meer kunnen vinden. Deze organisaties zijn na de reorganisatie veelal nog intern gerichter dan ervoor. Zie ook:  Chaosdenken: Een nieuw paradigma voor organisaties? […]

[…] Het tegenovergestelde is over het algemeen het resultaat; de reorganisaties zorgen voor chaos en troebele organisatie structuren waarin uiteindelijk niet alleen de klanten maar ook de medewerkers zelf de weg niet meer kunnen vinden. Deze organisaties zijn na de reorganisatie veelal nog intern gerichter dan ervoor. Zie ook:  Chaosdenken: Een nieuw paradigma voor organisaties? […]

Toon alle 19 reacties
x
x