Channels
De schandalen rond Enron en Ahold zijn voor sommigen exemplarisch voor een bestaanscrisis van het kapitalisme. Tot mijn schrik ben ook ik inmiddels in discussies verzeild geraakt over een al dan niet noodzakelijke ‘paradigmaverschuiving’. Een paradigmaverschuiving is zo’n vaag begrip dat iedereen erover kan meepraten. Soms, ik geef het toe, deed ik dat als voorstander en soms als tegenstander, al naar gelang het discussieverloop en mijn humeur. Echt sterke argumenten om de discussie kort te sluiten kende ik eigenlijk niet.

Misschien is dit de reden dat het recent verschenen boek ‘False Prophets’ van James Hoopes mijn nieuwsgierigheid wekte. Hoopes stelt krachtig dat het verkopen van ondernemingsautoriteit aan anderszins vrijheidsliefhebbende Amerikanen de belangrijkste taak van managementgoeroes is geweest.

‘Autoritair, top-down management is dé superieure bestuursstijl’

Daarmee biedt Hoopes argumentatie die de noodzaak van een postkapitalistische wereldorde omver werpt. In zijn optiek is een onderneming niets anders dan een institutie die managers macht geeft om prestaties uit werknemers te krijgen. Voor sommigen is deze achttiende-eeuwse organisatieblik ver verwijderd van onze ‘moderne’ bedrijven waarin vormen van ‘empowerment’ als zelfsturende teams, kwaliteitscirkels en taakgroepen lijken te gloriëren. Volgens Hoopes staan tussen deze twee gezichtspunten managementgoeroes en hun ideeën. Hiervan zijn we collectief in de war geraakt, want dit heeft het zicht versluierd op de nog steeds superieure oervorm van organisatie: de hiërarchische bevelstructuur volgens het Angelsaksische krijgsmodel. Management gebiedt, profijtelijk werk geschiedt.

Lees ook:

Hoe maakbaar zijn organisaties?

Hoopes bouwt zijn argumentatie op door een uitstekend gedocumenteerde historische analyse van drie managementscholen en hun vertegenwoordigers. De eerste school is Scientific Management. Vertegenwoordigers zijn Frederic Taylor, Henry Gantt (qua bekendheid eigenlijk gemarginaliseerd tot de naar hem genoemde Gantt Chart in een projectplanning) en de Fransman Henri Fayol. In ‘False Prophets’ ontbreekt Fayol overigens, een foutje dat ik graag wil corrigeren omdat hij om zijn ideeën een prominente plaats verdient. Misschien is Fayol wel nooit doorgebroken in de VS – Frans-Amerikaanse spanningen zijn immers van alle tijden. Maar dat terzijde. De voornaamste zegening van Scientific Management is dat de ingenieurs die dit gedachtegoed propageerden bedrijven in efficiënte winstgeneratoren wisten te veranderen door taakspecialisaties in te voeren. Zo werd direct bijgedragen aan het bestaansrecht van profit-organisaties in een kapitalistische samenleving: winst maken. En, schrijft Hoopes, zo was het, zo is het en zo moet het.

‘Ideeën over medewerkersparticipatie zijn vertekend door naïef idealisme’

Zo moet het, ondanks de Human Relations-school die na Scientific Management op kwam. Pioniers van deze managementschool zijn Mary Parker Follet en Elton Mayo. Omdat Frederic Taylor zo’n beetje eigenhandig Scientific Management een gruwelijk imago had bezorgd kregen Parker Follet en Mayo alle ruimte om hun verlichte ideeën te etaleren. Dankzij Scientific Management zou de gemiddelde werknemer immers zwaar gebukt gaan onder de repercussies van de stopwatchanalyses van de bedrijfsingenieurs die – de zweep erover! – alleen op efficiency gericht waren. Het Human Relations-alternatief ligt een stuk prettiger in het gehoor: in plaats van een dagtaak bestaande uit een reeks van eindeloos repeterende, geestdodende handelingen zou het in arbeidsorganisaties om iets van rechtvaardigheid en medewerkersparticipatie moeten gaan. Maar net als je als lezer warmloopt voor dit idee herinnert Hoopes ons er nog eens fijntjes aan dat de experimenten in de Hawthorne-fabrieken waar Mayo zijn gedachtegoed op baseerde grotendeels door zijn idealisme zijn vertekend. Daarmee is het grote versluieren van waar het eigenlijk in bedrijven om moet gaan begonnen. Want nogmaals: autoritair top-down management is de beste manier om prestaties af te dwingen, democratischer arbeidsvormen werken niet.

Waarom eigenlijk niet? Het antwoord van Hoopes is eenvoudig: arbeidsorganisaties zijn niet democratisch. De ideeën van managementdenkers over vormen van arbeidsparticipatie of zelfsturing versluieren hoe het werkelijk in organisaties gaat. Of heeft Ad Scheepbouwer de medewerkers van KPN geconsulteerd voordat hij zijn optiepakket aanvaardde? Vroeg Leo van Wijk inspraak toen hij de noodzaak naar buiten bracht 1500 extra arbeidsplaatsen te schrappen? De meeste ondernemingen beknotten rechten van medewerkers op een illegale manier, en de manier om daaraan te ontkomen is ontslag nemen. Of was het verbod op perscontact buiten het hoofdkantoor om tijdens het hoogtepunt van de recente Albert-Heijnboekhoudcrisis in lijn met de vrijheid van meningsuiting? En schrik niet, want Hoopes stelt dat vast dat deze vormen van bedrijfsmacht de geëigende manier zijn om te functioneren.

We willen het alleen niet graag horen. Vandaar dat een managementsausje van verlichte ideeën ons niet onwelgevallig is. Nadeel is wel dat deze saus ons volgens Hoopes met een onrealistisch verwachtingspatroon heeft opgezadeld: hoop op, misschien zelfs eisen van inspraak in een organisatievorm die per definitie geenszins democratisch is of moet zijn. Daarmee wijst Hoopes op een geweldige paradox: als kapitalisme gelijk is aan vrijheid, wordt die vrijheid juist niet bereikt in kapitalistische arbeidsorganisaties…

‘Ook goeroes haten wat er van hun ideeën terecht komt’

In zijn analyse heeft Hoopes volop oog voor het goede dat de aangehaalde managementprofeten hebben gebracht. Hij probeert echter vooral op chirurgische wijze het misverstand bloot te leggen waar overenthousiasme, idealisme en halfwasinterpretaties van op zich goede managementideeën voor hebben gezorgd. Dit laatste overigens tot ergernis van sommige goeroes zelf. Een voorbeeld is W. Edwards Deming, samen met Peter Drucker vertegenwoordiger van de derde managementstroming die Hoopes bespreekt. Deming schijnt een hartgrondige hekel te hebben gehad aan het label Total Quality Management (TQM) dat al snel op zijn idee van organisatiebrede verbetering werd geplakt. TQM werd het containerbegrip voor allerlei modieuze interpretaties van wat Deming eigenlijk bedoelde. Modieus en dus tijdelijk, en bovendien maar al te vaak gericht op deelaspecten in plaats van een integrale benadering. Net niet wat Deming bedoelde dus.

Hoopes houdt zijn kritische toon vast tot het eind van het boek. Hij biedt ook de aan de illusie van ‘empowerment’ gehechte lezer geen ander alternatief dan de vaststelling dat het autoritaire, top-down managementmodel superieur is. Sterker nog, geïmpliceerd wordt dat een alternatief ook niet nodig is. Een stelsel waarin winstgeneratie het oogmerk is immers het meest gebaat bij een coördinatievorm die dit zo goed mogelijk faciliteert. Dat is een harde boodschap voor mensen met een zachte inborst, een hekel aan autoriteit of idealistische denkbeelden, maar neemt ook duidelijk stelling in een gecompliceerde discussie en stemt tot nadenken.

Een boek om het mee oneens te zijn!

Persoonlijk spreekt het krachtige beeld van de nimmer weifelende, knopendoorhakkende leider me wel aan. Eindeloze vergaderingen, inspraak over de oortjes van de nieuwe koffiekopjes; het is aan mij niet besteed. Maar als ik dan bedenk dat waarschijnlijk niets menselijks aan dit type autoritaire leider vreemd zal zijn, en de verleiding van machtsmisbruik groot zal zijn, ontstaat de eerste aarzeling. Bovendien is het tegenovergestelde beeld van collectieve denkkracht die wordt aangewend om de onderneming te verbeteren ook een aanlokkelijk perspectief en wat anders dan de karikatuur die Hoopes een beetje van ‘de verlichte ideeën’ maakt. Het is echter zonneklaar dat een krachtige regie hierbij noodzakelijk is, al is het maar om te voorkomen dat de inspraak verzand en verbeterideeën niet gerealiseerd kunnen worden. Juist dáárvoor zou de autoriteit van managers moeten worden aangewend, en als je van het organisatiepotentieel geen gebruik maakt en alleen op je eigen besliskracht vertrouwt laat je je volgens mij leiden door misplaatste gemakzucht.

Ik vrees dat wie dit ontkent toch weinig heeft opgestoken van alle besproken managementideeën, hoe leuk, leesbaar en goed gedocumenteerd je boek ook moge zijn. Maar goed: om de mooie historische en diepgravende analyse is dit boek zeker lezenswaardig, al is het maar om het er uiteindelijk mee oneens te zijn!

Drs. R.M. (Robin) Janszen MMC, bedrijfskundig econoom, is organisatieadviseur van VDBCONSULTING. Hij werkt voor verschillende opdrachtgevers aan de ontwikkeling en uitvoering van uiteenlopende veranderingstrajecten. Daarnaast is hij als docent verbonden aan diverse MBA- en universitaire opleidingen.

False prophets, the gurus who created modern management and why their ideas are bad for business today, door James Hoopes, Perseus Publishing, 2003.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een buitengewoon heldere weergave. Prettig om dit artikel even snel te lezen. Echter: heldere lijnen zijn zeker in organisaties nodig en moeten vanuit de leiding helder worden opgebouwd en uitgedragen: waar bestaat de organisatie toe, wat doen we daartoe (en wat dus niet) en wat moet daar dus uit komen. Echter, de invulling van die doelen, inschattingen voor goede realisatie, goede signalen over realisatie, daar heb je mondige medewerkers voor nodig en goede samenwerking. Het blijft mensenwerk, daar heb je gezonde interactie voor nodig vanuit twee perspectieven. Zonder dralen, meer dan een apenrots, maar gewoon van weldenkende mensen in verschillende rollen.

Beste Robin,
Bedankt voor je recensie. Weer even de geschiedenis op een rijtje.
Ik ben het met jou, oneens met de stelling.
Ikzelf ben ook lange tijd manager geweest en ervan overtuigd, dat ik dat met de grootst mogelijke participatie van medewerkers deed. Soms vereiste de situatie, dat ik krachtig optrad (gewoon heel duidelijk de grenzen stellen), maar meestal luisterend naar argumenten voor en tegen. Wat mij vaak opviel is dat medewerkers de term “democratie” verwarden met “we kunnen net zo lang blijven doorzeuren tot we onze zin hebben”. En natuurlijk ben je dan in de ogen van de tegenstanders een autoritair leider. Dat is de ene kant. De andere kant betreft de overtuiging van de leider zelf: als je erg overtuigd bent van je eigen gelijk of je wilt je onzekerheid verbergen, dan straal je een innerlijke overtuiging uit, waarnaar op den duur de omgeving gaat handelen. Een soort self-fullfilling profethy, die waar maakt waar je vanuit gaat. Dat kan natuurlijk lang goed gaan, maar er komt een moment, dat zelfs de krachtigste leider de zaak niet meer in de hand kan houden en dan gaat de organisatie met hem (haar) ten onder.
Dus, ondanks de soms vertragende, bureaucratiserende werking van medezeggenschap, ben ik blij dat de democratie goed verankerd is in Nederland.
Groeten van Joke van Galen

Het sausje van participatieve managementaanpakken dat bovenop de iets meer autoritaire bedrijfsleiding gegoten wordt vind ik persoonlijk nog zo slecht niet.
Ik werk reeds 25 jaar als organisatieadviseur in een aantal bedrijven en wat ik vaststel is dat het uiteindelijk allemaal te maken heeft met ethische duurzaamheid. Een organisatie die in staat is om op langere termijn, tegen alle stormen in, te overleven, winst te maken en haar key-stakeholders (klanten, eigenaars, personeel, milieu) onderweg te respecteren en niet ongelukkig te maken, zal hoogstwaarschijnlijk gekenmerkt worden door een dualistisch beleid: een sterke, nogal autoritaire sturing van bovenaf, aangevuld met een maximale graad van betrokkenheid en inspraak in de invulling van het “hoe”.
Het is dus niet een kwestie van “of” maar “en”.

Verfrissend om organisaties, ideologieen en organiseren eens vanuit een, misschien ongebruikelijke (want niet profijtelijk) invalshoek te bezien!

Misschien heeft Hoopes wel gelijk. Strakke hierarchien vereisen alleen wel mensen die dat zich laten welgevallen. De praktijk wijst overigens uit dat de meeste mensen dat doen, omdat de tegenprestatie, een comfortabele vaste baan met dito salaris, dat ruim compenseert. Niettemin zien we de beste mensen uit allerlei organisaties vertrekken en zich zelfstandig vestigen. Jazeker de beste, als een bedrijf als Philips een vereist rendement zou moeten hebben gelijk aan dat van net zoveel zelfstandigen samen als er (akkoord) managers binnen Philips zijn, zou het aandeel nagenoeg waardeloos zijn. Merkwaardig overigens, waar de doelstelling van schaalvergroting, althans zo beweert men, telkens weer het efficiency-motief is/was. Maar ik dwaal af.

Het gaat dus om wat de mensen eigenlijk zelf willen. Democratie heeft kennelijk zo zijn prijs. Daar weten Amerikenen overigens veel van, zij vochten slechts twee oorlogen op eigen bodem, maar bij beide ging het om fundamentele democratische principes.

De huidige mens is opgeleid in een onderwijssysteem dat is ontwikkeld, en ook goed functioneerde, voor het industriele tijdperk. In een tijd waarin goeroes of welke doorontwikkelde zelfreflecterende manager dan ook begint te roepen dat empowerment, of iets dergelijks, de manier is, roept dat inderdaad slechts verwarring op bij diegenen die gewoon tijdens hun opleiding gedaan hebben wat ze dachten dat van ze verwacht werd, en nu dus aangeleerd hulpeloos zijn.

Wellicht zou er een paradigmaverschuiving plaats moeten vinden in de kijk op organiseren. Niet van controle=beheersen naar loslaten=optimalisatie maar van de veronderstelling dat we na moeten denken over hoe we ons organiseren naar dat bepalen de mensen zelf wel. Ik herinner me in dit verband een tuinarchitect die een park mocht ontwerpen. Hij maakte een grote zandvlakte, de mensen liepen over de vlakte en lieten hun sporen achter, daar waar de meeste sporen liepen maakte hij de paden!

Als mensen zelf hun organisaties bouwen, is dat dan niet het toppunt van democratie?

Prikkelende bijdrage voor iedereen die zijn brood verdient met het uitdragen van de ‘empowerment’ filosofie. Is deze nu achterhaald? Natuurlijk niet. Empowerment is iets anders dan de softe aanpak of eindeloze inspraak / debatten over allerlei bedrijfsbeslissingen.

Wat ik in deze discussie mis: verwijzing naar Mintzberg’s configuraties. Mintzberg heeft m.i. helder beargumenteerd welke typen producten/diensten goed kunnen worden geproduceerd in een autoritair bestuurde machinebureaucratie en welke niet / nauwelijks.

Ideeën waarmee de effectiviteit en efficiëncy verhoogd kan worden ( prestaties uit medewerkers halen ) zijn niet de essentie van (post)kapitalisme. De “sausjes” kloppen m.i. wel! De enorme feitelijke verbeteringen die in de westerse wereld bereikt zijn na WO2 illustreren dat.( zowel vanuit klant-, medewerkers-, als miljeuperspectief). Met opzet schrijf ik Westerse wereled, want mondiaal is het er niet op vooruit gegaan. Met andere woorden als het gaat om het verdelen van de vooruitgang, dan staat het er slechter voor dan ooit. En dat is m.i. ook de de essentie van de kapitalistische verhoudingen: niet hoe er gewerkt wordt maar hoe de verdeling van de opbrengsten geregeld is. Dat is nog steeds ondemocratisch.

Een mooie beknopte samenvatting, met tot slot een verlossend commentaar. Je neemt de lezer mee in de geest van het boek en dat spreekt inderdaad aan. Zeker met een eigen adviesbureau.

Maar de gedachte om alle knopen (nimmer weifelend) door te moeten hakken bezorgt mij vooral schrik. Als consultant kun je misschien volstaan met twijfel aan de boodschap van James Hoopes, maar als ondernemer vind ik het een slechte boodschap: te eenzijdig en te rechtlijnig. De hulp van collega’s/medewerkers bij het hakken van knopen is voor mij namelijk onontbeerlijk, al gaat het soms over de oortjes van de nieuwe koffiekopjes.

Het is (dus) niet mogelijk alle beslissingen autoritair te nemen. Het voeren van een krachtige regie is al moeilijk genoeg, want daarbij gaat het eigenlijk om een balans tussen hiërarchisch leiderschap en brede inspraak. Soms moet je dat evenwichtspunt verleggen, dus denk ik dat Hoopes in een aantal gevallen tóch wel gelijk heeft. Maar niet als algemene managementstijl.

Besluitvorming op basis van minimale informatie, het durven nemen van risico’s is een belangrijk aspect bij het maken van keuzes. De relaties tussen alle betrokken partijen moeten bij de keuze geen schade oplopen.
Het presenteren van besluiten of eigenlijk het verpakken van keuzes in mooie woorden en bespiegelingen, het managen van percepties is de kracht van goed management.
Autoritair, maar wel fair over de belangen die worden gediend.
Het is niet voor niets dat de media zo’n belangrijke rol spelen bij het wereldkundig maken van ingrijpende management-beslissingen.
De afweging die alle bij een organisatie betrokken partijen dagelijks maken, is of het gegeven de voor hen geldende privé randvoorwaarden nog steeds acceptabel is om binnen de organisatie te blijven.

Toon alle 9 reacties
x
x