Hoe maakbaar zijn organisaties?

Toen ik nog sociale wetenschappen studeerde (alweer enige tijd geleden) was er regelmatig de discussie 'nature versus nurture'. U weet wel, de vraag of je het allemaal meekrijgt bij je geboorte of dat opvoeding en omgeving bepalend zijn voor hoe iemand zich verder ontwikkelt. Ik had toen een sterk geloof in de nurture-denkers. Inmiddels, mede wijs geworden door de opvoeding van mijn eigen kinderen, ben ik ervan overtuigd dat je met opvoeden wel veel kan verprutsen maar verder een beperkte invloed hebt.

Gaat deze vergelijking ook op voor bedrijven, ofwel hoe maakbaar zijn organisaties eigenlijk? Ik moet bekennen dat ook ik in mijn vroege jaren in het organisatieadviesvak van harte heb meegewerkt aan grote transformatieprocessen. Al snel ervaar je echter dat veranderingen veelal cosmetisch blijken te zijn. Een voorbeeld: Het adviesbureau waar ik toen werkte was toevalligerwijs gevestigd precies tegenover het bedrijf, dat door ons werd begeleid bij een groot veranderingsproces. Na vijf jaar was de complete directie en een groot gedeelte van het hoger management verdwenen. Echter, het middenkader en de medewerkers liepen nog steeds elke ochtend langs mijn raam met hun aktetas en broodtrommel naar kantoor. Het bedrijf leek misschien getransformeerd maar het werk ging, langs informele lijnen, gewoon door zoals het altijd was gegaan.

Je kunt je als consultant maar beter bescheiden opstellen. Verbeteringen binnen organisaties zijn natuurlijk altijd mogelijk, maar het bedrijf even ombouwen? Waar moet je dan in investeren? ‘There’s no substitute for cubic inches’, zeggen de echte autoliefhebbers. Als je de motor van het bedrijf krachtiger wilt maken zal er eerst geïnvesteerd moeten worden in het versterken van de competenties in het primaire proces. Neem succesvolle bedrijven als Southwest Airlines of dichter bij huis Nedap of Bol.com. Ze houden zich verre van ingrijpende reorganisaties en investeren vooral in kwaliteit van het eerstelijnsmanagement. Daar ligt de basis voor resultaat; stabiliteit, vakmanschap, tevreden klanten en operationele innovaties.

De sleutel ligt niet in meer sturen en beheersen, maar in uitdagen en faciliteren van medewerkers. Adviseurs, stafafdelingen en top-managers moeten het medewerkers niet moeilijk maken door ze allerlei lastige zaken op te leggen, maar naar ze luisteren en ondersteunen. Op die wijze krijg je ownership en motivatie bij mensen. Maar dan moet je wel:
- De informatie geven die ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen;
- Invloed en controle geven, ook over algemene bedrijfszaken;
- Het belang van het bedrijf tot het belang van iedereen maken.

Een bekend dienstverlenend bedrijf vierde onlangs de meest productieve dag sinds jaren. Iedereen mocht een dag doen waar ze zelf zin in hadden. De enige voorwaarde was een kort resumé van activiteiten op hun eigen afdeling onder het genot van een drankje, heel informeel allemaal. Het resultaat was dat alle klussen die al maanden waren blijven liggen werden opgepakt, oude dossiers opgeruimd, afspraken die sleepten waren nagekomen en een hele lijst nieuwe innovatieve ideeën het licht zagen.

Mijn mooiste momenten waren niet dat ik zelf op een podium schitterde. Maar mensen in organisaties zelf kon laten schitteren. Nature of nurture?

Meer over dit thema bij Innovatief Organiseren.